3.4.1 Misslyckas med Lean
Liker (2009) säger att de flesta försök som görs utav företag vid implementering av Lean är för lättvindiga. Fokus läggs på verktygen och inte på konceptet som helhet. För att lyckas med Lean krävs det att företag ser Lean som ett helhetssystem som genomsyrar kulturen och hela organisationen.
Rother (2010) skriver att företag tittar på fel saker. Synliga aspekter så som verktyg och tekniker hamnar i fokus medan det som får dem att fungera glöms bort. För att lyckas med Lean är det centralt att se till hur ledning och ledare agerar, som genom stöd och engagemang motiverar personalen. Det är ett samspel där kulturen i organisationen möjliggör verktygen och i förlängningen ständiga förbättringar. (Rother, 2010)
Osono et al. (2008) menar att det är den hårda sidan (verktygen) av Lean som oftast hamnar i fokus då den ter sig lättvindig att använda för andra företag. Problemet är att den mjuka sidan uteblir och det är den som möjliggör den hårda sidan.
Halling (2012) beskriver att Lean om enfaldigt implementerat snarare får en negativ effekt på organisationen. Implementeras Lean enfaldigt som en verktygslåda försummas verktygsanvändarna eller människorna.
”om det ensidigt implementeras ett system som tydligt påvisar brister och problem i produktionen men människorna som förväntas ta hand om och lösa problemen inte har kunskapen och förmågan att göra detta, på grund av bristande utbildning, träning och stöd, innebär det att de tvingas leva i en situation som enklast kan beskrivas som stressande och påfrestande” (Halling, 2012, p. 8)
Att implementera Lean som ett projekt där utgångspunkten är att när systemet väl är implementerat finns kvar i organisationen, kommer med största sannolikhet inte att fungera. Lean är inte en kortvarig lösning på problem eller en kortsiktig investering för snabb avkastning. För att lyckas med Lean behöver det bli en naturlig del av verksamheten och något som företaget kontinuerligt arbetar med, dagligen. (Liker, 2009;
Osono, et al., 2008; Rother, 2010)
29 Worley & Doolen (2006) menar att ledningen spelar en stor roll för att Lean framgångsrikt ska kunna implementeras. Engagemang från ledning och högsta chefer krävs för att anställda ska få tillräcklig med stöd och utbildning. Vidare även för att skapa tydlighet och mål med arbetet så att hela organisationen har en gemensam strävan. Att frigöra otillräcklig med resurser vid implementationsarbetet kan också leda till misslyckande, viktiga resurser är material och tid. Aktiv och deltagande ledning leder till stöd för implementationen och det fortsatta arbetet, medan brist på engagemang och delaktighet leder till motstånd från anställda. (Worley & Doolen, 2006)
3.4.2 Kartläggning
“Most companies start at the tool level, with no tie back to a business strategy”. So we suggest enterprises implement lean production by applying value stream mapping (VSM) to identify overall value stream of the supply chain and realize what Ohno Taiichi said
“Decrease all waste of the whole process”. (Chen & Meng, 2010, p. 204)
Kartläggning av värdekedjan innebär att rita upp flödet för material och information för att tydliggöra vägen genom företaget från leverantör till kund. Detta skapar en bild som är enkel att förstå och bidrar till ökad insikt om vad som faktiskt sker och framförallt var i flödet som värdehöjande aktiviteter utförs. Det är av största vikt att notera relevanta mätvärden, så som ledtid, vid kartläggningen. Kartläggningen hjälper företag att förstå var de befinner sig (nuvarande tillstånd) och var de vill befinna sig härnäst (måltillstånd).
(Chen & Meng, 2010)
The practices of enterprises have successfully implemented lean production prove that VSM can eliminate 50% waste process/steps, shorten cycle time by 30%, reduce variation from 30% to 5% and improve product quality greatly. So we should implement lean production first from VSM. (Chen & Meng, 2010, p. 204)
30 3.4.3 Hur implementera
Följande är ett urval av de tips som Liker (2009, p. 354-357) presenterar i The Toyota Way:
Börja med att åtgärda det tekniska systemet, följ snabbt upp med kulturförändringar.
Först prova, sedan utbilda.
Kartlägg värdeflöden för att utveckla visioner om ett framtida tillstånd och för att alla ska ”lära sig att se”.
Organisera runt värdeflöden.
Gör det obligatoriskt.
Bygg vidare på företagets historia och utveckla ert eget sätt.
Liker (2009) menar att synliggörandet av problem är ett av de första och viktigaste stegen företag måste ta. Det utgör också grunden i att förändra kulturen då det krävs ett annat arbetssätt. Låt de anställda prova sig fram till lösningar och utbilda under tiden. Att ”lära sig se” tar lång tid när det kommer till att identifiera problem och detta måste tränas hos såväl ledare som anställda. Genom att kartlägga värdeflöden kan företaget organisera verksamheten runt desamma. (Liker, 2009). Ledare ska i större utsträckning vara ansvariga för ett värdeflöde eller en process istället för en funktion. Genom ansvar för hela flödet för en produkt kan ledare se helheten och hur olika delar av företaget samspelar. (Womack & Jones, 1996). Det krävs ett aktivt arbete med Lean av alla i företaget varför det, av ledningen, bör göras till något obligatoriskt med faktiska konsekvenser för de som ignorerar systemet. (Liker, 2009)
“All-staff involvement is critical for an enterprise to successfully implement Lean Production.” (Chen & Meng, 2010, p. 205)
Genom dagligt arbete med ständiga förbättringar tillsammans kontinuerliga uppföljningar från ledare förändras de anställdas dagliga rutiner och således kulturen vilket också krävs för att lyckas med Lean. (Chen & Meng, 2010). Kom ihåg att Lean ska implementeras i företaget och ingen annan stans. Ta idéer från Toyota men kopiera inte deras arbetssätt eller rutiner rakt av, utan se till de principer, verktyg och annat som erbjuds men anpassa det till den egna verksamheten för att den ska bli Lean. (Liker, 2009)
31 Osono et al. (2008) skriver om Toyotas medvetna kontradiktioner (motsägelser) i företaget och menar på att det är en nyckelfaktor för att de kommit dit de är. Vidare nämns tre steg för företag som önskar bli Lean:
Omfamna kontradiktioner som ett levnadssätt
Utveckla nödvändiga rutiner för att hantera och lösa dessa kontradiktioner
Låt alla anställda och omvärlden bidra med lösningar och idéer
Med kontradiktioner menas t.ex. arbete mot omöjliga mål och för att effektivt bedriva det arbetet krävs rutiner så som PDCA och fem varför. Men för att verkligen lyckas krävs att alla anställda fritt får komma med tankar och idéer som också får motsäga det ledarna säger. (Osono, et al., 2008)
Rother (2010) som förespråkar experimenterande inom organisationer menar att Lean inte handlar om att implementera nya tekniker, praktiker eller principer utan att bli Lean innebär att utveckla ett konsekvent beteende som genomsyrar organisationen. Den befintliga företagskulturen måste till större eller mindre utsträckning förändras och detta genomförs enligt Rother (2010) på följande vis:
Människor agerar på vanor och intränat beteende. För att förändra detta och således kulturen krävs att nya vanor skapas så att andra reaktioner följer. Detta förutsätter stöd från ledare genom att kombinera träning med utförande och kontinuerlig uppföljning.
(Rother, 2010)
Figur 10 – Förändra företagskulturen (Rother, 2010, p. 237)
32