Individen i rollen som chef och/eller ledare 32

Utifrån respondenternas svar angående vad utbildningen förmedlade handlar det sällan om att utbildningen försökte påvisa en stereotyp chefs-/ledarbild. Respondenterna upplevde att nyckeln till att bli en bra chef/ledare härstammar från den egna självkännedomen. Både Trollestad (2003, s. 46) och Berry (2011, s. 1-2) stärker respondenternas upplevelse, för att bli en bättre chef/ledare måste man veta vem man själv är, förstå hur man agerar och varför i olika

situationer. Några respondenter påpekar att den teoretiska basen under EMBA inte har bidragit till en ökad trygghet i rollen som chef eller ledare. Det kan bero på att vissa respondenter har en längre arbetserfarenhet än andra, då chefer som arbetat längre sällan använder sig av den teoretiska basen medan nyare chefer gärna lutar sig mot den. Vissa respondenter menar att teorin endast var en upprepning eller förlängning av tidigare utbildning och kunskap men att EMBA ändå fyllde en kunskapslucka. Kunskapstörsten släcktes, i detta fall, med hjälp av erfarenhetsutbytet deltagarna emellan. Den bidrog även till att respondenterna fick en insikt om sig själva genom de andra till skillnad från teoretiska basen som ovan nämnt. Det kan tolkas utifrån svaren att utbildningen agerade som en plattform, från vilken deltagarna kunde forma varandra och sig själva. Eftersom utbildningen ger möjlighet till reflektion som det sällan ges tillfälle för i arbetslivet kan deltagarna direkt efter utförd uppgift reflektera över sin egen roll samt hur de agerat i olika situationer. På så sätt hjälper EMBA deltagarna att genom reflektion lära känna sig själv bättre som chef/ledare och i vissa fall som människa, vilket i sin tur hjälper

deltagarna i arbetslivet.Trollestad (2003, s. 15) och Svanberg (André, 2013, s. 52) instämmer

att chefer behöver reflektera eftersom de ofta är under tidspress i sitt arbete. Under intervjuerna har respondenterna pratat om chef- och ledarskap utan att beakta

skillnaderna i större skala. Anledningen till att gränsen kan anses vara diffus kan bero på att det finns vissa likheter mellan chef- och ledarskap så som beslutsfattande, att kunna nå mål och se till att medarbetarna gör rätt saker (Kotter, 1990, s. 5). Ett starkt chefskap behöver ett starkt ledarskap, eller tvärtom, för att kunna nå framgång (Ibid., s. 7-8). Dock anser Berry (2011, s. 1- 2) att det är viktigt att det finns en tydlig skillnad mellan chef och ledare men att deras roller ska vara av lika värde. En av respondenterna anser att chef är mer ett arbete och ledare är man som

person, vilket Alvesson (2009, s. 136) belyser då chefskap har en formell ställning och ledarskap har en informell. Många av respondenterna anser att en chef ska vara en förebild, känna företagskulturen, ha kunskap inom många olika områden, vara en god kommunikatör, ha empati, humor, kunna situationsanpassa sitt ledarskap och coacha, vilket stämmer överens med vad Yukl (2012, s. 3, 9) menar att chefskap innebär. Chefskap är till skillnad från ledarskap mer byråkratiskt och Alvesson (2009, s. 136) anser att chefer alltid är utsedda till skillnad från ledare som inte behöver vara det. En respondent menar att en chef idag måste vara fullständig medan en annan respondent betonar att det ställs så höga krav på ledare idag, vilket har bidragit till att ledarskap har blivit tröttsamt då uppskattning sällan ges till ledaren. Branschtidningarna Chef ([a], 2013) och Forbes (Lipman 2013; Prive 2012) är goda exempel gällande de listade kraven som ställs på chefer och ledare idag. Samhället kräver att en chef ska bära många olika hattar och inneha egenskaper som hos en ledare. Då en chef enligt kraven behöver besitta egenskaper som en ledare för att betraktas som en god chef, kan det ge förståelse till varför en förvirring kring begreppen chef och ledare uppstår hos respondenterna. Då alla dessa krav ställs på chefer och ledare i dagens samhälle kan det vara en bidragande faktor till att chefer går

vidareutbildningar för att kunna behärska de olika egenskaperna och för att möta kravet på att vara fullständiga. Trollestad (2003, s. 50) menar att en förändring i samhället har skett då det förr låg fokus på materiella ting i en homogen samhällskultur medan fokus idag snarare ligger på individens välbefinnande. Den individfokuserade inställningen skapade däremot heterogena samhällskulturer. Dock är påståendet från början av 2000-talet och frågan är om inte

förändringen, eller trenden, har gått tillbaka. Utifrån dagens branschtidningar (Chef [a], 2013; Lipman, 2013; Prive 2012) listas enorma krav på dagens chefer och ledare vilket motsäger att fokus ligger på individens välmående, tvärtom. Kraven ställs på individen för att organisationen ska nå framgång men inte med fokus på välmående, istället ska chefer och ledare lära sig hantera bieffekterna av kraven. Vidareutbildningen för chefer och ledare blir en följd av kraven på att vara fullständig. Därför kan Anderssons m.fl. påstående anses vara inaktuellt, dock kan kopplingar dras till det som respondenterna säger om situationsanpassat ledarskap. Genom att anpassa ledarskapet utefter situation ligger fokus både på situation och på individ. Däremot kommer verktygen som hjälper chefer och ledare att bli anpassningsbara från

vidareutbildningen som ger samma förutsättningar för chefer och ledare.

Den personliga utvecklingen är något respondenterna pratar varmt om som drivkraft mot att bli en bättre chef eller ledare, dock är inte makt en drivkraft att gå utbildningen. Trollestad (2003, s. 54) definierar makt som en drivkraft som kan skapa engagemang och motivation, som också kan bidra till utveckling i organisationen. Ordet makt kan ha en negativ laddning vilket kan vara en anledning till att respondenterna inte använde ordet under intervjuerna. Samtidigt nämnde

många av respondenterna att större kunskap bidrog till självsäkerhet och att EMBA gav en kvalitetsstämpel. Genom en vidareutbildning fyller dock chefen eller ledaren på sitt

kunskapsförråd, vilket gör att de kommer att besitta mer kunskap än andra i företaget som inte gått utbildningen. Det i sin tur genererar en viss typ av makt då chefen i den bemärkelsen är ”bättre”. Trollestad (Ibid., s. 54-55) styrker att makt kan utövas genom kunskap och på så sätt driva företaget framåt. Respondenterna anser att utbildningen har gett dem en mognad och ett självförtroende samt en typ av kvalitetsstämpel. En respondent menar att egenskaperna har inneburit att osäkerheten har försvunnit då man har genomgått en utbildning som bevisar att man har kunskapen. Fler respondenter menar att man får en kvalitetsstämpel och att alla vill ha en EMBA. Inom yrket är EMBA en välkänd vidareutbildning som alla inte har möjlighet att gå vilket kan tolkas som att den blir exklusiv och legitim, som i sin tur kan förklara varför

respondenterna kan känna en sådan stolthet över sin examen. Alla vill kanske inte ha en EMBA men eftersom de ansökande har liknande bakgrund och position kan det antas att inom den kretsen är EMBA av stor betydelse. En respondent menar att eftersom utbildningen fullföljdes skapades en inre trygghet samt självförtroende och därför blir man ”fullständig” som chef.

5.1.1 Strävan efter gemenskap

Som tidningen Chef (2011, s. 34-40) skriver är en av chefers största rädsla att framstå som okunnig eller dåligt påläst, vilket ytterligare kan förklara varför chefer och ledare väljer att vidareutbilda sig. En annan anledning till att gå vidareutbildningen kan vara behovet att bli bekräftad, vilket härstammar från ett slags egoistiskt intresse eftersom det krävs en

självkännedom och självrespekt för att kunna vara intresserade av andra och inneha en ledande position. Det egoistiska intresset kan vara både medvetet och omedvetet. (Trollestad, 1994, s. 110-112) Trollestad (2003, s. 164-165) menar att många chefer kan känna sig ensamma i sina uppdrag, vilket också kan bidra till att chefer väljer att gå vidareutbildningar. Via

vidareutbildningar erbjuds ett nätverk där erfarenhetsutbyte med personer i samma situation kan genomföras. Nätverken bidrar med ovärderliga utbyten då chefer och ledare kan utvecklas både personligt och arbetsmässigt när erfarenheter delges och tas del av. Detta påpekar även en respondent, att EMBA var den bästa tiden i livet då det fanns förtroende mellan studiekamrater genom delgivning av erfarenheter. Trollestad (194, s. 135-140) betonar att de sociala behoven är de dominerande vilket utbildningen genom deltagarna bidrar till. På ett företag är medarbetarna en gemensam grupp där chefen och/eller ledaren står utanför för att kunna guida gruppen rätt. En respondent uttrycker att man som chef inte får vara ”en i gänget”, det går inte att vara kompis eftersom en chef förväntas uppträda på ett visst sätt. Chefer eller ledare tillhör inte en grupp där de kan få utlopp för de sociala behoven, vid undantag en ledningsgrupp eller likande.

Men den gruppen är förankrad i arbete och problemlösning och det kan också vara svårt att få opartisk feedback eller nya erfarenhetsutbyten och perspektiv då alla tillhör samma företag. Genom nätverken som skapas under utbildningen kan de sociala behoven hos chefer och ledare uppfyllas. Samtliga respondenter påpekar att EMBA bidragit med ett kontaktnät som i

majoriteten av fallen fortsatt även efter utbildningens slut. DiMaggio och Powell (1983, s. 155) menar att ju mer genomarbetat ett nätverk är mellan en grupp och dess medlemmar desto mer likartade kommer organisationer i liknande branscher att bli. Under EMBA:s gång växer nätverket fram utifrån gruppen och den grund som utbildningen sammansatt samt skapat genom antagningsprocessen. När nätverken kvarstår även efter utbildningen kan det bidra till att chefer och ledare fortsätter att resonera kring idéer, modeller och problem och på så sätt skapas en större samling av liknande organisationer, likt DiMaggio och Powells påstående om hur nätverk kan skapa homogenitet. En anledning till varför nätverken lever kvar efter utbildningen kan kopplas till att cheferna återgår till att känna sig ensamma i sina uppdrag på arbetsplatsen. Dock är cheferna mer självsäkra än innan vidareutbildningen och de sociala behoven fortsätter parallellt att uppfyllas genom nätverket.