Ledarskap & organisation, OL110A Kandidatnivå
Lika barn leka bäst
– hur vidareutbildningar skapar likformiga chefer
Birds of a feather flock together
– how further education creates similar managers
Linn Saalbach
Gabriella Dorén
Sammanfattning
Det finns en skillnad mellan ledarskap och chefskap, det senare kan ofta ses ur ett mer
byråkratiskt perspektiv och är alltid en utsedd roll. Ledarskap däremot kan vara en informell roll där fokus kan ligga på att motivera och leda medarbetare. Dock är båda i starkt behov av
varandra för att nå framgång. Den organisatoriska världen har under de senaste åren haft en stark press på sina chefer och ledare där höga krav på kompetens och kvalitet har bidragit till att yrkesrollerna hamnat under en stor press. Som ett resultat har en större efterfrågan av
vidareutbildningar för chefer och ledare skapats. En känd vidareutbildning för just chefer och ledare är Executive Master of Business Administration, (EMBA).
DiMaggio och Powell menar att trots att organisationer vill vara unika finns en stor dragning mot homogenitet i det organisatoriska samhället och förklarar detta i sin teori om institutionell isomorfism. Tidigare forskning har studerat det organisatoriska livet med institutionell teori,
men inte kombinerat medvidareutbildningar ur ett fenomenologiskt perspektiv som är aktuellt
för uppsatsen i fråga. Genom att titta på vidareutbildningen EMBA som exempel är syftet att undersöka vad vidareutbildningar inom chef- och ledarskap förmedlar utöver en
kunskapsteoretisk bas. Samtidigt är syftet att få en djupare förståelse för hur och varför vidareutbildningar inom chef- och ledarskap genom deltagarna bidrar till mer lika
organisationer. Uppsatsens metod bygger på kvalitativa intervjuer med nio deltagare som gått en svensk EMBA-utbildning och har positionen chef i arbetslivet. En fenomenologisk ansats har valts i undersökningen för att kunna förstå hur respondenterna har sett på sin utbildning och vad det bidragit till i deras roll som chef. Ansatsen har även valts för att göra det möjligt att studera ur både ett individ- och samhällsperspektiv om det finns fenomen som kan förklara hur
vidareutbildningarna genom sina deltagare bidrar till likformiga organisationer.
Fenomenet, som genom undersökningen upptäckts ur individens och samhällets perspektiv, är kontaktnäten. Kontaktnäten bidrar till ett fortsatt erfarenhetsutbyte deltagarna emellan även efter utbildningens slut. Det kan också fastställas genom empirin att värdet av EMBA är att få känna gemenskap med andra i liknande positioner och nätverken uppfyller chefernas sociala behov, som det kan finnas en avsaknad av i arbetslivet på grund av deras position. Resultatet av empirin samt teorin kan påvisa att vidareutbildningen EMBA bidrar till mer homogena chefer och i sin tur mer likformiga organisationer.
Undersökningen kan inte generaliseras till en större population. Det hade därför varit intressant för vidare forskning att genomföra en större undersökning, för att se om alla vidareutbildningar bidrar till mer homogena chefer och varför utbildningarna inte främjar olikhet.
Nyckelord
Institutionell isomorfism, EMBA, homogenitet, chefskap, ledarskap, kontaktnät, legitimitet
Förord
Först och främst vill vi tacka alla personer som varit delaktiga och gjort vår uppsats möjlig att genomföra. Vi vill ägna vår handledare Anders Edvik ett särskilt tack för vägledning,
inspiration och stöd genom hela processen. Utan de nio intervjupersonerna som tog sig tid för att delta i undersökningen hade uppsatsen inte varit möjlig. Ett stort tack till er alla som hjälp och stått ut med oss under arbetets gång!
2013-01-13, Malmö
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 3
1.1Bakgrund ... 3
1.2
Problemområde ... 4
1.3
Syfte ... 5
1.3.1
Frågeställningar ... 5
1.4
Avgränsningar ... 5
2 Teoretisk referensram ... 7
2.1Institutionell isomorfism ... 7
2.1.1
Tvingande isomorfism ... 7
2.1.2
Mimetisk isomorfism ... 8
2.1.3
Normativ isomorfism ... 8
2.2
Chef-‐ och ledarskap ... 10
2.3
Rollen som chef ... 11
2.4
Makt och personlig utveckling ... 11
2.5
Sociala behov och egoism ... 12
3 Metodkapitel ... 13
3.1
Undersökningsdesign ... 13
3.2
Forskningsstrategi ... 14
3.3
Teoretiska angreppssätt ... 14
3.4
Tillvägagångssätt ... 14
3.4.1
Insamling av data ... 15
3.4.2
Källkritik ... 15
3.5
Urvalskriterier ... 16
3.6
Bearbetning och analys av materialet ... 17
3.7
Forskningsetik ... 19
3.7.1
Informationskravet ... 19
3.7.2
Samtyckeskrav ... 19
3.7.3
Konfidentialitetskravet och nyttjandekravet ... 20
3.8
Utvärdering av undersökningen ... 20
3.8.1
Trovärdighet ... 20
3.8.2
Överförbarhet ... 21
3.8.3
Pålitlighet ... 21
3.8.4
Konfirmering ... 21
3.8.5
Äkthet ... 21
4 Empiri ... 22
4.1
Krav på dagens chefer och ledare enligt branschtidningar ... 22
4.2
Vad utbildningen förmedlade ... 23
4.3
Kontaktnät ... 24
4.4
Erfarenheter av utbildningen ... 25
4.5
Gruppen ... 27
4.6
Att vara chef och/eller ledare ... 29
5 Analys och diskussion ... 32
5.1
Individen i rollen som chef och/eller ledare ... 32
5.1.1
Strävan efter gemenskap ... 34
5.2
Gruppen och sociala behov ... 35
5.2.1
Legitimitet och homogenitet efter vidareutbildningen ... 36
6 Slutsats ... 39
6.1
Förslag till vidare forskning ... 40
Referensförteckning ... 41
Bilaga 1 ... 45
Bilaga 2 ... 46
1
Inledning
Under följande kapitel ges en presentation av ämnet och problemområdet specificeras. Tidigare forskning inom ämnet återges i bakgrund samt problemformulering. Uppsatsens
frågeställningar och syfte presenteras och även de avgränsningar som gjorts.
1.1
Bakgrund
Enligt Trollestad definierar fler och fler ledarskap som ett genuint socialt fenomen. Ett vanligt uttryck för att särskilja chefskap och ledarskap är att ledarskap utövas i en relation medan chefskap utövas från en position. (Trollestad, 2003, s. 79-80) Chefskap definieras ofta utifrån ett mer byråkratisk perspektiv med fokus på företagets helhet. Ledarskapet ska guida medarbetarna inom förtaget medan chefskapet ger riktlinjerna. (Yukl, 2012, s. 3, 9; Kotter, 1990, s. 5-6) Kotter (1990, s. 7-8) menar dock att ett starkt chefskap är i behov av ett starkt ledarskap för att skapa framgång. Att vara en chef behöver inte betyda att personen också är en ledare
(Trollestad, 2003, s. 80). En chef är alltid utsedd (Alvesson, 2009, s. 136) men behöver nödvändigtvis inte ha en utbildning för det. Under de senaste åren har det skett en utveckling i näringslivet med en stark accelererande förändringstakt, krav på organisatorisk flexibilitet och intensifierat lärande, en utsuddning mellan arbetets- och privatlivets gränser och ökade krav på kvalitet samt ny kompetens. (Trollestad, 2003, s. 13) På grund av att affärsvärlden utvecklats i takt med teknologin har även informationsflöden accelererat. För att överleva i en komplex organisationsvärld kan chefer och ledare inte enbart förlita sig på sin tidigare utbildning. Det i sin tur har skapat en större efterfrågan av avancerade vidareutbildningar för chefer och ledare.
(Choi, 2010, s. 13)Enligt Berry (2011, s. 6) borde chefer få möjligheten att träna sitt ledarskap,
men med en förståelse att ledarrollen inte automatiskt kommer att förbättra kulturen, lösa problem som uppstår i chefskapet eller möta det personliga bekräftelsebehovet. Chefer som har ledande roller och som inte har granskats för den typen av position kommer fort att bli en belastning eftersom de möjligen inte är lämpade för rollen. Berry menar även att ett starkt ledarskap med svagt chefskap är ett recept för en katastrof.
Det finns en uppsjö av ledarskaps- och chefskapsutbildningar idag (Utbildning.se, 2013) men en av de mest kända vidareutbildningarna är Master of Business Administration (MBA) som även kan läsas på deltid och då kallas Executive Master of Business Administration (EMBA) (Boussard, 2013). EMBA är, enligt utbildningsanordnarnas information, en vidareutbildning som bygger på MBA och som ger en examen i företagsekonomi (U.N.H. M.B.A., 2012). EMBA fokuserar på ekonomi, redovisning, marknadsföring och finansiell analys. Utbildningen
innefattar även ledarskap, gruppdynamik och coaching. Utbildningen läses på deltid och kan se olika ut beroende på vilket läroverk som ger utbildningen. EMBA riktar sig till chefer och ledare som har varit verksamma i rollen under en längre tid. (Executive EMBA, 2013; Dahlin, 2012; GU School of Executive Education, 2013) Enligt Choi (2010, s. 13) kostar
vidareutbildningar mycket pengar för företagen som investerar i sina chefer och ledare. EMBA ska bidra till att skapa ”enastående” chefer och ledare samtidigt som återbetalningen av
investeringen ska bidra till snabbt växande karriärer.
1.2
Problemområde
Organisationer vill vara unika eftersom det kan ge en konkurrensfördel, men DiMaggio och Powell (1983, s. 149) menar att det finns en organisatorisk strävan mot homogenitet. För att dagens chefer ska kunna möta de krav som ställs (Trollestad, 2003, s. 13) går många chefer en vidareutbildning (Trollestad, 1994, s. 139). Olika synvinklar skildras då Trollestad inte tittar på det organisatoriska perspektivet ur en institutionell synvinkel som DiMaggio och Powell gör. Tidigare forskning har tagit upp det organisatoriska livet och undersökt det med institutionell teori, men inte i kombinationen institutionellt isomorfism och vidareutbildningar ur ett
fenomenologiskt perspektiv. I tidigare forskning tar exempelvis Salomon och Zheying (2012, s. 343-367) upp att det finns en ofullständig förståelse för hur institutionell distans påverkar operativa strategier som är tillgängliga för utländska företag i värdlandet. Författarna tittar därför på om variansen i nivån på lokal isomorfism antagits av utländska företag från länder med skilda institutionella miljöer, vilket kan härledas till mimetisk isomorfism. Ashworth m.fl. (2005, s. 16-18) har undersökt om isomorfistiska förändringar i organisationer inom den offentliga sektorn i Storbritannien var i linje med det institutionella perspektivet. Författarnas analys tyder på att den institutionella teorin ger ett lovande komplement till rationella teorier om just organisatoriska förändringar, men även att offentliga chefer söker formell legitimitet och materiella resultat.
Tidigare forskning om vidareutbildningar tittar på hur vägen från teori till praktik fungerar och/eller olika utlärningssätt. Exempelvis enligt Schlegelmilch och Thomas (2011, s. 478) kan inte chefskap räknas som ett ”äkta” yrke jämfört med till exempel juridiska eller medicinska yrken. Chefer delar ingen normativ, etisk kod eller en gemensam kunskapsgrund som vilar på en allmänt accepterad teoretisk bas som kan användas för samhällets bästa. MBA och EMBA är idag kanske det system som ligger närmast att certifiera chefer och skapa ett ”äkta” yrke. Dock menar Schlegelmilch och Thomas (Ibid., s. 478) att MBA och EMBA som certifieringssystem är dömt att misslyckas så länge det inte finns en överenskommen, gemensam kunskapsbas och
en normativ kod som kan följas. Dock utgår EMBA-anordnarna i Sverige från en gemensam grund gällande innehåll och teori (Executive EMBA, 2013; Dahlin, 2012; GU School of Executive Education, 2013) vilket i sin tur kan skapa en normativ kod deltagarna emellan. Den tidigare forskning som tagits upp belyser inte hur och varför vidareutbildningar bidrar till likformiga organisationer utifrån deltagarnas perspektiv. Uppsatsen fokuserar på hur nio deltagare upplevt sin EMBA-utbildning för att kunna finna ett fenomen ur både individ- och samhällsperspektiv som kan förklara homogenitet i organisationer och hur vidareutbildningar formar chefer och ledare utefter samhällets förväntningar. För att kunna förstå varför chefer och ledare väljer att vidareutbilda sig kommer uppsatsen att titta på fenomenet, som ur
individperspektiv representerar vad vidareutbildningarna ger individen utöver kunskapen och ur samhällsperspektiv om vidareutbildningarna via deltagarna skapar likformiga organisationer. Har homogenitet i organisationer och vidareutbildningar inom chef och ledarskap ett
gemensamt fenomen?
1.3
Syfte
Syftet med uppsatsen är att komplettera tidigare forskning och få en djupare förståelse för hur och varför vidareutbildningar inom chef- och ledarskap genom deltagarna bidrar till liknande organisationer. Syftet är också att genom vidareutbildningen EMBA som exempel undersöka om och i så fall vad vidareutbildningar inom chef- och ledarskap förmedlar utöver den kunskapsteoretiska basen. Genom att undersöka vad som förmedlas under vidareutbildningen och vad som upplevs av deltagarna kan fenomenet identifieras och därmed kan det klargöras varför det uppstått.
1.3.1 Frågeställningar
• Hur har deltagarna sett på chef- och ledarskapsutbildningen Executive Master of Business Administration och vad har den förmedlat utöver teorin?
• Varför bidrar vidareutbildningar inom chef- och ledarskap till likformiga organisationer?
1.4
Avgränsningar
I uppsatsen berörs inga andra vidareutbildningar för chefer och ledare utöver EMBA, likaså undersöks inga EMBA-utbildningar i andra länder bortsett från Sverige. Utbildningens kursplan
har studerats men då uppsatsen endast tar hänsyn till vad som förmedlas utöver
kunskapsgenereringen kommer den inte att presenteras. Uppsatsen kommer inte handla om en utvärdering av den specifika utbildningen EMBA, utan ska se den ur ett kritiskt perspektiv. Inga personer med befattningen ledare har intervjuats, dock kan några anses vara både chef och ledare.
2
Teoretisk referensram
Under kapitlet presenteras tidigare teorier inom ämnena institutionell isomorfism, chef- och ledarskap. Rubriken 2.3 utgår från att intervjupersonerna innehar positionen chef och ska därför ge en bättre förståelse för vad chefskap innebär. Teorierna används senare i uppsatsen som referensram till analysen och diskussionen av det empiriska materialet.
2.1
Institutionell isomorfism
DiMaggio och Powell hävdar i sin artikel ”The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective rationality in Organisational Fields” (1983, s. 148) att många tidigare
forskningsstudier gällnade moderna organisationer har undersökt skillnader i organisationers strukturer och beteende. DiMaggio och Powell frågar istället varför det finns en stor
homogenitet bland organisationer. De menar att i början av livscykeln är organisationerna olika i synsätt och form men när de blir etablerade uppkommer en strävan mot homogenisering. Författarna menar att det koncept som bäst kan förklara homogenitetsprocessen är isomorfism (1983, s. 149). Isomorfism kan, enligt Hawley (1986, s. 84), bäst förklaras genom att
systemstrukturer konvergerar till den punkt då deras samarbete är frekvent. Isomorfism är alltså en begränsande process som tvingar en enhet i en population att likna andra enheter som står inför samma förhållanden. DiMaggio och Powell (1983, s. 149) hävdar att det finns två typer av isomorfism, konkurrenskraftig och institutionell. Tidigare forskning behandlar den
konkurrenskraftiga isomorfismen, men DiMaggio och Powell menar att det inte räcker för att presentera en bild av den moderna världens organisationer. Aldrich (citerad av DiMaggio & Powell, 1983, s. 150) menar att de viktigaste faktorerna som organisationer måste ta hänsyn till är andra organisationer. DiMaggio och Powell (1983, s. 150) hävdar därför att det genom institutionell isomorfism är möjligt att förstå politik och kulturer som genomsyrar stora delar av det moderna, organisatoriska livet. DiMaggio och Powell identifierar tre olika processer av institutionell isomorfism; tvingande isomorfism, mimetisk isomorfism och normativ isomorfism. Nedan kommer de tre formerna förklaras närmare.
2.1.1 Tvingande isomorfism
Tvingande isomorfism kan resultera både från formella och informella påtryckningar från andra organisationer och kulturella förväntningar i samhället. Påtryckningarna kan kännas som övertalande eller inbjudande. I vissa fall kan också organisatorisk förändring vara ett direkt resultat av lagar som bestämts av regeringen. (DiMaggio & Powell, 1983, s. 150) Meyer och
Rowan (1977, s. 340) menar att som ett resultat av att stora rationella organisationer utökar sin dominans reflekterar organisationsstrukturer de regler som institutionaliserats och legitimerats av staten. Det bidrar i sin tur till att organisationer blir allt mer homogena inom vissa områden.
2.1.2 Mimetisk isomorfism
All institutionell isomorfism härstammar inte från tvingande faktorer. Osäkerhet kan också vara en faktor som leder till imitation. När organisationer inte har den kunskap som behövs eller om målen är otydliga kan de ibland titta på andra organisationer för att hitta en passande modell. Organisationen som blir imiterad behöver inte alltid veta om det och har möjligen ingen önskan att imiteras. Modellerna som sprids kan göra det oavsiktligt, till exempel indirekt genom medarbetares förflyttning eller genom konsultföretag. (DiMaggio & Powell, 1983, s. 151) Alchian (1950, s. 218-219) menar att innovation också kan förklaras genom imitation. Samtidigt som det finns de som medvetet förnyar, finns det också de, som i sina ofullkomliga försök att imitera andra, omedvetet skapar innovation. Det genom att ovetandes införskaffa vissa oväntade eller unika attribut som under omständigheterna visar sig vara delvis ansvariga för framgången. Det finns också de som kommer att försöka kopiera det unika och på så sätt kommer
innovations-imitering att fortsätta. DiMaggio och Powell (1983, s. 151-152) menar att mycket av de homogena organisationsstrukturerna uppkommer från det faktum att det, trots sökandet efter mångfald, finns lite variation att välja från. Organisationer byggs hela tiden på det som redan finns, chefer söker aktivt efter modeller att bygga sin organisation på.
2.1.3 Normativ isomorfism
Den tredje källan till organisatorisk förändring genom isomorfism är normativ och härstammar från professionalisering. Det finns två aspekter av professionalisering som är viktiga källor till isomorfism. Den första baseras på en formell utbildning och legitimitet som skapas av
universitet och dess specialister, den andra är tillväxten och integreringen av professionella nätverk som spänner över organisationerna och där nya modeller sprids. Universitet och yrkesutbildande institutioner är centrum för utvecklingen av organisatoriska normer och det är just sådana mekanismer som skapar en grupp av nästintill utbytbara individer som har liknande positioner inom olika organisationer. Individerna bär på en liknande orientering och disposition som kan överskrida variation i tradition och kontroll som möjligen annars hade kunnat forma ett organisatoriskt beteende. En annan viktig mekanism som uppmuntrar normativ isomorfism är filtrering av personal. Inom många organisationer sker filtreringen genom anställning av individer från liknande organisationer inom samma bransch. Rekryteringen sker inom samma
bransch men också inom ett smalt utbud av utbildningsforum. (DiMaggio & Powell, 1983, s. 152) DiMaggio och Powell (Ibid., s. 153) menar dessutom att många professionella karriärer är så noga bevakade både i början och genom hela karriären att personer som tar sig till toppen nästan är omöjliga att särskilja. Avsaknaden av variation bland högt uppsatta personer kan vara stor, gemensamma förväntningar och uppförande, så väl som ord- och klädval är oerhört likt. När chefer och högt uppsatta personer kommer från samma universitet och har liknande
utbildning kommer de filtreras på gemensamma kännetecken. De kommer därför att se problem och hur de kan lösas på liknande sätt vilket skapar en homogenitet. När organisationer inom samma bransch liknar varandra och när den yrkesmässiga socialiseringen utbyts under exempelvis workshops, utbildningar och konsultarrangemang, samt mellan arbetsgivare och anställda, fungerar den som en isomorfistisk kraft, en liknande kraft. Professionaliseringen av management tenderar att gå hand i hand med struktureringen av organisationer. Utbytet av information mellan de yrkesverksamma bidrar till den hierarkiska statusen som i sin tur bidrar till att information och personal kan röra sig mellan organisationer. Det kan ske med både formella och informella medel. (Ibid., s. 153)
DiMaggio och Powell presenterar olika hypoteser varav två av dem baseras på diskussionen om normativ isomorfism och är följande;
1) The greater the reliance on academic credentials in choosing managerial and staff personnel, the greater the extent to which an organization will become like other organizations in its field. (DiMaggio & Powell, 1983, s. 155)
2) The greater the participation of organizational managers in trade
and professional associations, the more likely the organization will be, or will become, like other organizations in its field. (Ibid.)
Med hypotes ett menar DiMaggio och Powell att arbetssökande med akademiska meriter redan har genomgått en socialiseringsprocess i själva universitetsprogrammet och är därför mer benägna än andra att ha med sig rådande normer och dominerande organisationsmodeller. Med hypotes två menar de att den är parallell till den institutionella uppfattningen att ju mer
genomarbetat det relativa nätverket är mellan organisationer och deras medlemmar, desto större samling av liknande organisationer. (DiMaggio & Powell, 1983, s. 155) Även två hypoteser som baseras på diskussionen om professionell filtrering, socialisering och struktur presenteras och de är;
1) The greater the extent of professionalization in a field, the greater the amount of institutional isomorphic change. (Ibid., s.156)
2) The greater the extent of structuration of a field, the greater the degree of isomorphics. (Ibid.).
DiMaggio och Powell menar med hypotes ett att professionalism kan mätas genom
universitetsbetygen och den stabilitet som härrör från professionella program. Med hypotes två menas att de organisatoriska områden som är stabila och brett accepterade är mer homogena eftersom det finns en rutin kring spridningen av nya modeller och normer, men också för att samverkan mellan organisationer inom samma bransch är större. (DiMaggio & Powell, 1983, s. 156)
2.2
Chef- och ledarskap
Inledningsvis nämndes att chef- och ledarskap har både likheter och skillnader, en person kan vara ledare utan att vara chef och vara chef utan att leda. En chef behöver alltså inte ha
medarbetare under sig för att vara chef. Det finns en mängd olika diskussioner kring vad som är skillnaden mellan en chef och en ledare. En chef kan anses värdera stabilitet, ordning och effektivitet medan en ledare värderar flexibilitet, nytänkande och förmågan att anpassa. Ledarskap driver processer som ska skapa förändring av individer, grupper och organisationer. Även motivation är något som förknippas med ledarskap. Chefskap är till skillnad från
ledarskap mer byråkratiskt med siktet inställt på kontroll, arbetsledning, styrning och budget. (Yukl, 2012, s. 3, 9) Alvesson (2009, s. 136) menar också att chefskap har en formell ställning medan ledarskap har en informell ställning. Chefer är utsedda men ledare behöver inte alltid vara det.
Kotter (1990, s. 5) påpekar att det finns vissa likheter mellan chef- och ledarskap eftersom de båda innefattar beslutsfattande, skapande av grupper som kan nå målen och sedan se till att de utvalda personerna gör sitt jobb. Även Kotter (Ibid., s. 6) menar att chefskap är mer byråkratiskt och fokuserar bland annat på planering, budget, struktur och problemlösning. Ledarskapet fokuserar på att hitta rätt väg, motivera och inspirera och försöka skapa en skillnad. Dock menar Kotter (Ibid., s. 7-8) att starkt chefskap med starkt ledarskap, eller tvärtom, behövs för att en situation ska kunna utvecklas på rätt håll.
Berry (2011, s. 1-2) skriver om utlärning av ledarskap i MBA-utbildningar och menar att om man vet vem man själv är kan man leda andra bättre. Om man har en självkännedom är det
lättare att förstå hur och varför man agerar som man gör i olika situationer. Det i sin tur underlättar beslutstagandeprocessen och de svåra samtalen exempelvis vid avskedning. Berry menar att om personen inte är bekväm i sig själv är den inte redo för att ta på sig ledarrollen. Det är viktigt att det finns en tydlig skillnad mellan chefer och ledare, att deras roller är tydliga och av lika värde. Berry (Ibid., s. 7) skriver att den ena rollen inte är en ersättning för den andra, en kan inte vara stark och den andra svag i ett lönsamt företag. Att respektera och värdera den roll som både ledare och chef har, samt erkänna de distinkta skillnaderna, kan skapa den harmoni, ansvarsskyldighet och öppenhet som är nödvändig i företaget.
2.3
Rollen som chef
Enligt Trollestad (2003, s. 15) har det i samband med forskning och praktiskt förändringsarbete kommit fram att chefer behöver reflektera då något cheferna kan sakna är att pausa och tänka över prioriteringar och värderingar. Cheferna i Trollestads undersökning (Ibid.) upplever att deras ideal inte stämmer överens med deras chefskap, vilket resulterar i en frustration i brist på balans på det personliga planet. Men för att kunna fungera i sin yrkesroll hämtas kraft i trygghet och tillit hos den egna familjen. Familjen symboliserar en långsiktighet som blir trygg i
förhållande till kortsiktighet och instabilitet på arbetet. (Ibid., s. 29) Cheferna uttryckte även att de behövde arbeta med sin egna personliga trygghet. Utan den tryggheten i sig själv minskades förutsättningarna att prioritera och hantera svåra val i den personliga utvecklingen. (Ibid., s. 46) Trollestad (Ibid., s. 50) påpekar att värderingarna i det västerländska samhället är i förändring, att det numera är fokus på individens välbefinnande. Förr låg materiella ting i den ganska homogena samhällskulturen högt på värderingsskalan medan det idag är fokus på icke-materiella ting, vilket i sin tur bildar heterogena samhällskulturer.
2.4
Makt och personlig utveckling
Trollestads intervjuer med chefer visade att makt var den drivkraft som både skapar
engagemang och ger motivation. Cheferna syftade på makt i den bemärkelsen att kunna äga, förändra, påverka och skapa utveckling i organisationen. Dock undviker man ordet makt då det kan ha en negativ laddning. Makt kan exempelvis utövas genom att en chef med sin position, tidigare erfarenhet eller kunskap kan göra det möjligt för medarbetare att utvecklas både personligt och arbetsmässigt med idéer. (Trollestad, 2003, s. 54-55) Om relationen mellan chef och medarbetare är möjliggörande och stöttande bygger den på förutsättningen att chefen som ledare har en balans och ett moget självmedvetande. (Ibid., s. 56) En god ledares utmärkande egenskaper bör vara tydlighet, öppenhet och ärlighet enligt de cheferna som Trollestad
intervjuade, dock beskrevs dessa i samband med relationen till medarbetarna (Ibid., s. 67). Personlig utveckling kommer att vara en avgörande faktor i framtiden vad gäller ledare inom framgångsrika företag. En god ledare måste utstråla inre trygghet, personlig mognad samt självförtroende för att kunna leda andra, enligt de chefer som intervjuades av Trollestad. (Ibid., s. 73, 83) Det är även väsentligt för deras chefskap att stödja chefernas självinsikt och
personliga mognad (Ibid., s. 95, 172). För chefers utveckling är det av stor vikt att de deltar i olika typer av nätverk samt har ett erfarenhetsutbyte med personer i liknande uppdrag. Det är en ovärderlig del av en chefs både personliga och arbetsmässiga utveckling att få delge sina erfarenheter och idéer likaså att få ta del av andras. Det kan bero på att många chefer i sina uppdrag känner sig ensamma, därför kan nätverket bidra till ett lärande och bekräftelse. Om utbytet sker mellan chefer från olika organisationer kan öppna och tydliga samtal föras om framgångar och misstag och då kan kontakten leda till en förtroendefull relation även utanför arbetet. (Ibid., s. 164-165)
2.5
Sociala behov och egoism
Trollestad (1994, s. 110-112) beskriver i sin avhandling om människosyn i
ledarskapsutbildningar att självcentrering är ett socialt behov. Genom sina intervjuer har författaren kunnat urskilja att människans behov av att bli bekräftade av andra skapar ett centrum för de egna intressena, ett slags egoistiskt intresse. Människan kan handla utifrån sitt eget intresse eftersom det finns ett behov av att må bra och ha en självkännedom och
självrespekt för att kunna intressera sig för andras situationer. Självrespekten kan vara en förklaring till egoismen, människan handlar utifrån sina egna behov och intressen oavsett om det är medvetet eller inte. Trollestad (Ibid., s. 135-140) betonar i sin forskning att människans sociala behov är dominerande samtidigt som de existentiella behoven också kommer före basbehoven i de genomförda intervjuerna. De sociala behoven är gemenskap, bekräftelse och solidaritet medan de existentiella är individuella behov av personlig utveckling och att kunna finna en meningsfull relation till arbetet och samhället. Basbehoven är de grundläggande behoven som mat, kläder, boende och säkerhet. De sociala behoven är de som motiverar i arbetet eftersom en känsla av delaktighet skapar en självsäkerhet hos människan, en känsla av att vara accepterad för den man är. De existentiella behoven lyfts fram i samband med de sociala behoven och kan dras till behovet att få växa som människa i arbetslivet. Detta kan ske genom vidareutbildningar för att lära känna sig själv och på så sätt kunna behålla personal på ett effektivt sätt. (Ibid., s. 139)
3
Metodkapitel
Under följande kapitel kommer läsaren att få en större inblick i hur forskningsfrågorna angripits och vilken undersökningsdesign samt forskningsstrategi som använts. Även vilket teoretiskt angreppssätt och tillvägagångssätt som använts tas upp, samt källkritik och
urvalskriterier. Slutligen förklaras hur bearbetningen och analysen av materialet gått till samt vilka etiska principer som tagits hänsyn till och avslutningsvis utvärderas undersökningen.
3.1
Undersökningsdesign
Uppsatsen ämnar till att komplettera tidigare forskning och utifrån deltagarnas upplevelser få en djupare förståelse för hur vidareutbildningar inom chef- och ledarskap kan bidra till mer
likformiga chefer och organisationer. Genom att undersöka vidareutbildningen EMBA och finna vad som förmedlas utöver den kunskapsteoretiska basen kan fenomenet identifieras. För att sedan kunna studera fenomenet har en fenomenologisk ansats tillämpats vilket enligt Bryman (2008, s. 32-33) innebär att man studerar hur en individ skapar en meningsfullhet i sin egen värld. Det är av stor vikt att forskarna tar avstånd från sina egna förutfattande meningar vid undersökningen för att kunna förstå studieobjektets värld. Den fenomenologiska ansatsen blir lämplig då det är det ”levda” innehållet i processen som ska undersökas (Alvesson, 2008, s. 166). Dock är fenomenologi svårt att koppla till den institutionella isomorfismen som redogörs för i det teoretiska kapitlet eftersom fenomenologin begrundar individens personliga upplevelser medan den institutionella isomorfismen begrundar den samhällsenliga nivån. I undersökningens syfte har båda beaktats för att få en större bild som inkluderar både individens och samhällets perspektiv.
En metod i linje med Grounded Theory har använts för att utvinna teorier och mönster ur insamlad data under processens gång. Grounded Theory innebär att teori utvunnits ur
datainsamlingen (intervjuerna och branschtidningarna) och analyserats på ett systematiskt sätt under själva processens gång. Metoden fokuserar på ett nära samband mellan insamlingen av data, analysen och själva teorin då den sker parallellt. (Bryman, 2008 s. 28, 513). En strategi som kallas iterativ (upprepande) är när en forskare bearbetat empirin kan ytterligare information behövas för att konstatera om empirin är sannolik eller ej. Det iterativa angreppssättet är tydligt i Grounded Theory, vilket är teoribildning på empirisk grund. (Ibid., s. 26-28) Exempelvis har det empiriska materialet i uppsatsen samlats in i samband med att tidigare forskning studerats för att empirin ska kunna analyseras parallellt med fortsatt insamling.
3.2
Forskningsstrategi
Baserat på uppsatsens frågeställningar har en kvalitativ intervjustudie genomförts eftersom en kvalitativ undersökning kan bidra till ett tolkande perspektiv. Intervjuerna som genomförts har varit semistrukturerade vilket bidrar till att intervjupersonens egna uppfattningar och
upplevelser kommer i fokus. Att genomföra en semistrukturerad intervju ger också mer detaljerande svar då intervjupersonen får prata öppet, intervjun blir då flexibel och kan ändra riktning baserat på intervjupersonens svar. (Bryman, 2008, s. 340, 412-413) En
urvalsundersökning som används i en kvalitativ studie innebär att det samlas in mycket information från färre antal studieobjekt, medan en kvantitativ studie använder en
totalundersökning vilket innebär lite information från många studieobjekt (Körner & Wahlgren, 2010, s. 22).
3.3
Teoretiska angreppssätt
Ett abduktivt angreppssätt har använts i uppsatsen eftersom undersökningsdesignen har varit i behov av att teori och empiri korrigerats efterhand som uppsatsen tagit form. Abduktion har inslag av både induktion och deduktion men tillför även egna moment. Till skillnad från induktion och deduktion innefattar abduktion förståelse eftersom den utgår från empirin (likt induktion) men utesluter inte teori (likt deduktion). Med abduktion justeras och utvecklas både empirin och teorin under processens gång, där analysen av empirin kan kombineras med teori för att upptäcka mönster, som i sin tur ger förståelse. (Alvesson & Sköldberg, 2008, s. 55-56) Ett induktivt angreppssätt syftar till att forskningsinsatsen, i detta fall intervjuer, mynnar ut i en teori. Det är tvärtemot vad tillvägagångssättet vid ett deduktivt angreppssätt är, då teorin bekräftas eller motsägs av empirin. Dock är det svårt att vara helt induktiv i angreppssättet då det ofta kan finnas inslag av deduktion. (Bryman, 2008, s. 26-28)
3.4
Tillvägagångssätt
För att kunna fastställa syfte och svara på frågeställningarna har den empiriska undersökningen kompletterats med existerande teorier och analysmodeller. Det teoretiska materialet har bestått av vetenskapliga artiklar, litteratur, tidigare forskning och studier. Det empiriska materialet utgörs av kvalitativa intervjuer med personer som innehar en ledande position som chef och har gått vidareutbildningen EMBA. För att ytterligare kunna förstå och tolka intervjusvaren har data från branschtidningar använts som empiriskt material.
3.4.1 Insamling av data
Intervjupersonerna som kontaktades via mejl var både män och kvinnor. Mejlet innehöll en kort beskrivning om forskningen, hur de blivit utvalda samt en förfrågan om att delta i studien. Respondenterna fick välja mellan en telefon-, Skype- eller fysisk intervju och mestadels valdes en fysisk intervju. Intervjun varade i 20-40 minuter och inspelningen skedde med hjälp av en inspelningsfunktion. Intervjufrågorna har baserats på uppsatsens syfte samt frågeställningar. De har varierats en aning efterhand som intervjuerna har ägt rum. Formuleringarna av frågorna anpassades efter respondentens språkbruk utan att härma, frågornas ordningsföljd varierade och eventuella följdfrågor ställdes beroende på svar. Exempel på intervjufrågor är (se Bilaga 1); ”Hur ser du på dig själv som chef idag jämfört med innan utbildningen?” och ”Hur var
stämningen under utbildningens gång? Mellan studenter/lärare?”. Intervjuerna hölls med andra ord med en låg grad av standardisering. (Trost, 2005, s. 19, 82) Frågorna innehöll inga fasta svarsalternativ och kan därför anses vara ostrukturerade med öppna svarsalternativ (Ibid., s. 20), vilket ger respondenten möjlighet till att prata öppet och okontrollerat (Bryman, 2008, s. 340, 412-413). Intervjuns fokus var att förstå (Trost, 2005, s. 23) hur respondenten upplevde under utbildningen och vad hen har för erfarenheter av utbildningen.
Utöver intervjuerna har det samlats in dokument i form av branschtidningarna Chef och Forbes. Tidskrifterna har valts för att de båda har en stor läsarkrets och riktar sig till chefer och ledare. (Chef [b], 2013, Forbes, 2014) Chef har ett svenskt fokus medan Forbes har ett internationellt vilket ger en större förståelse för trender inom chef- och ledarskap. Informationen tillhör insamlad data då den ger en djupare förståelse för vilka normer och trender som sprids inom branschen, både i Sverige samt internationellt.
3.4.2 Källkritik
Kriterierna för källkritik är enligt Thurén (2013, s. 7-8) äkthet, tidssamband, oberoende och tendensfrihet. Alltså ska källan vara det den utger sig att vara, om lång tid gått mellan källans ursprung och uppsatsen ska den behandlas med aktsamhet. Källan ska inte vara kopierad utan kunna stå för sig själv och vara opartisk. (Ibid.) För att säkerställa att de teoretiska källorna är äkta har tryckt litteratur använts tillsammans med vetenskapligt granskade artiklar. De vetenskapliga artiklarna har kontrollerats utifrån var de är publicerade, vem som är författare samt metoden. Vissa källor har försökt styrkas med andra då de har varit äldre men några har också betraktats som äkta trots åldern då de använts och analyserats i många forskningsartiklar under årens lopp. Primärkällor har i största möjliga mån använts förutom vid enstaka tillfällen då den inte kunnat återfinnas och sekundärkällan ansetts trovärdig. För att en opartisk teoretisk
bas ska framställas har informationen som förmedlats via utbildningsanordnarna inte tagits som fakta utan endast använts för att beskriva utbildningen. I det empiriska materialet har
intervjuarna varit opartiskt inställda till utbildningen och på så sätt kritiskt kunna analysera svaren. Undersökningen som genomförts hade kunnat vara kvantitativ men uppsatsen syfte är
inte att generalisera fyndet utan istället få en djupare förståelse.Ett mål var att intervjua lika
många kvinnor som män men detta uppnåddes ej då fler män svarade på det utskickade mejlet och färre kvinnor framkom genom snöbollsurvalet.
Branschtidningarna är inte vetenskapligt granskade och därför kan de inte fastställas som teoretisk fakta men kan inte heller motsägas. Det beaktas i hanteringen av informationen från tidningarna och insamlad data redovisas som en del av det empiriska materialet. Informationen har värderats som trovärdig på grund av publiceringskanalernas bredd men har värderats med en viss försiktighet. Dock har det tagits i beaktning att informationen i tidningarna också når chefer och ledare vilket i sin tur kan ge liv åt trender inom branschen.
3.5
Urvalskriterier
Urvalskriterierna för utbildningen var att den skulle vara allmänt känd både i Sverige och internationellt samt att den skulle kunna läsas parallellt av en person med chefs- eller
ledarposition. Ytterligare kriterier innefattade att utbildningen var en vidareutbildning för chefer och ledare eftersom ett syfte med uppsatsen är att undersöka vad vidareutbildningar förmedlar utöver det teoretiska. Utefter urvalskriterierna valdes utbildningen EMBA som uppfyller alla kraven. Kriterierna har valts för att kunna passa in på de utbildningar som flest chefer och ledare väljer att gå eftersom den mest populära utbildningen i sin tur har störst inverkan på
organisationers verksamhet.
Intervjupersonerna har först och främst valts ut på det sociala nätverket LinkedIn med hjälp av utbildningen EMBA som sökord, samt den geografiska avgränsningen Sverige och Skåne. Träffarna gav ett sökresultat som visade personer som har utbildningen i sin profilbeskrivning och de som hade en ledande position valdes ut och kontaktades via mejl. Urvalskriterier för respondenterna var att de ska inneha en ledande position efter genomförd utbildning men också att de haft det innan. Urvalskriterierna har innefattat att respondenten kan ha en ledande roll oavsett nivå och att de ska ha gått samma typ av EMBA-utbildning i Sverige för att lättare kunna jämföra svaren. Endast en person fullföljer inte kravet på att ha haft en ledande position innan utbildningen men har ändå haft visst operativt ansvar innan utbildningen och valdes därför inte bort. Efter deltagandet var det upp till intervjupersonerna att lämna tips på fler
personer som gått utbildningen. Det resulterade i ett mindre snöbollsurval som ibland kan anses problematiskt eftersom urvalet inte är representativt för en större population (Bryman, 2008, s. 196-197). Dock syftar inte undersökningen till att vara representativ för en population då en kvalitativ studie valts.
Gällande branschtidningar har två stora magasin, ett internationellt och ett svenskt, valts ut på grund av antalet läsare. Fokus ligger inte på att granska tidningarnas innehåll utan att få en syn och djupare förståelse för de normativa trender som finns i branschen.
Institutionell isomorfism utgör grunden för teorikapitlet eftersom uppsatsen strävar efter att undersöka hur vidareutbildning för chefer och ledare kan bidra till en homogenisering bland organisationer i samhället. Isomorfism är ett relevant begrepp eftersom det förklarar hur organisationer i en population kan efterlikna varandra (Hawley, 1986, s. 84). Institutionell isomorfism innefattar tvingande, mimetisk och normativ isomorfism (DiMaggio & Powell, 1983, s. 150). Övrig teori speglar rollen som chef och ledare ur olika perspektiv för att, med hjälp av individernas perspektiv, kunna analysera och hitta fenomen.
3.6
Bearbetning och analys av materialet
Teorin och referensramen formades före men även under insamlingen av data. Under intervjuerna gav okunskapen en opartisk bild och förståelse medan förkunskapen hjälpte att lyssna efter det som inte sades. Det finns en risk att anamma samma syn som intervjupersonen beskriver och därmed bli blind (Alvesson, 2008, s. 466), därför är distans nödvändigt för att kunna analysera kritiskt men det nära arbetet ger en förståelse för intervjupersonen.
När det empiriska materialet granskades uppmärksammades fem olika faser, sammanställning av data, demontering av data, remontering, tolkning och slutledning. Det är viktigt att ha tre åtgärder i åtanke under granskningen för att säkerställa noggrannheten. Det är viktigt att kontrollera att data är korrekt, att göra analysen genomgripande och fullständig samt att se kritisk på arbete så att analysen inte blir förvrängd. (Yin, 2013, s. 179-182) Analysen av det aktuella materialet har följt de fem faserna för att säkerställa att ingen viktig information förlorats i analys och tolkningsprocessen. Sammanställningen gjordes genom transkribering av intervjuerna och anteckningar. Vid transkribering har alla överflödiga läten som harkling, överdrivet långa stakningar och dylikt uteslutits. Skratt och läten vid fördröjning av svar har inkluderats då de kan ge en beskrivning av stämningen under intervjun. Inget datorprogram har använts för att sammanställa och organisera materialet. Under intervjuerna har anteckningar gjorts gällande tankar och observationer. I demonteringsprocessen har de utskrivna intervjuerna
kartlagts och överflödigt material har tagits bort och relevant data för undersökningen har belysts (Kvale, 1997, s. 171). Demonteringen har gjorts med öppen kodning i linje med
Grounded Theory för att kunna se och förstå olika perspektiv, med och utan distans. Den öppna kodningen har gått till på så sätt att data från intervjuerna har brutits ner och studerats samtidigt som den jämförts och konceptualiserats för att bilda olika kategorier. Utifrån kategorierna bildas gemensamma begrepp som grupperats i nya kategorier. (Bryman, 2008, s. 28, 513-514)
Remonteringsprocessen har inte gjorts med hjälp av bilder och tabeller (Yin, 2013, s. 181) utan med hjälp av diskussion och omflyttning av transkriberingstext för att hitta mönster. En viktig del i processen har varit att ständigt ifrågasätta när idéer har framkommit och mönster skapats. Remonteringen har skett utan datorprogram. (Ibid., s. 192-193) Tolkning med bakomliggande innebörder gjordes för att skapa en förståelse. Därefter har kritisk tolkning utifrån teori, tidigare forskning och branschtidningar gjorts för att förstå de olika perspektiven samt yttre
påverkningar i intervjupersonernas svar. De sammanställda texterna bröts även ner med kritiskt tänkande gällande språk. Liknande uttryck och ord från de olika intervjupersonerna har
kategoriserats för att hitta ett mönster sinsemellan som styrker eller motsäger teori, tidigare forskning och branschtidningar för att ge olika tolkningsalternativ. Se citat nedan. (Alvesson, 2008, s. 492)
Element/nivå Fokus
Interaktion med empiriskt material Utsagor, egna observationer m.m.
Tolkning Bakomliggande innebörder
Kritisk tolkning Ideologi, politik, social reproduktion
Självkritisk och språklig reflektion Egen text, auktoritetsanspråk, selektivitet
Likt Alvessons citat har empirin analyserats, genom att ständigt försöka se de bakomliggande ståndpunkter som respondenterna har samtidigt som materialet kritiskt har ifrågasatts och tolkats. Alvesson (2008, s. 451) belyser vikten av att lyfta fram det som inte sägs eller vad som är svagt i det empiriska materialet. Det ska vara med försiktighet som fenomen ska få en uttalad innebörd, dock är det tillåtet om alternativa innebörder beaktas. Det kan även ske genom att alternativa tolkningar får representera empirin genom olika slags beskrivningsspråk. På detta vis har det undvikits att tolkningarna i uppsatsen framställts som det enda rimliga alternativet. Slutledningen, slutsatsen, är baserad både på tolkningsfasen och den empiriska forskningens resultat (Yin, 2013, s. 220). Uppsatsens slutsats bidrar till att komplettera tidigare forskning, vilket i sin tur har lett till ett förslag på vidare forskning för att kunna generalisera slutsatsen. Enligt Yin (Ibid., s. 219-220) fångar slutsatsen den vida signifikansen med uppsatsen. Det finns
olika exempel på slutsatser och de är enligt Yin (Ibid., s. 220) genom förslag på ny forskning, att ifrågasätta stereotyper och generaliseringar, att bidra med nya koncept och upptäckter om det mänskliga beteendet, att uttala självständiga förslag och genom att generalisera till en större population.
3.7
Forskningsetik
Forskning är en mycket viktig del i samhällets utveckling och därmed är forskning ett berättigande krav. Dock får inte forskning skada individen på något sätt och därför finns individskyddskravet som är en stor del i det forskningsetiska tänket. För att ta hänsyn till respondenterna och deras åsikter har fyra krav följts som beskrivs nedan. (Vetenskapsrådet, 2013)
3.7.1 Informationskravet
Genom ett mejl till respondenterna (se Bilaga 2) vid förfrågan om medverkan fick
intervjupersonerna också grundlig information om uppsatsens syfte och vilket ämne som skulle belysas under intervjuerna. Informationsmejlet tydliggjorde också att medverkan var frivillig och anonym. Trots att syfte redogjordes för respondenterna tillbakahölls information som kunde påverka respondenternas åsikter i intervjuarnas önskade riktning. (Vetenskapsrådet, 2013)
3.7.2 Samtyckeskrav
Alla respondenter har varit i myndig ålder och därför har samtyckte inhämtats då godkännande till medverkan lämnats via mejl. Undersökningen har krävt ett aktivt deltagande från
respondenterna och därför har samtyckte varit en förutsättning. (Vetenskapsrådet, 2013) Respondenterna har haft möjlighet att själva bestämma var och hur intervjun ska genomföras vilket är bättre ur en trygghetssynpunkt för respondenten (Trost, 2005, s. 44-45). Enligt Vetenskapsrådet (2013) ska de medverkande få information om att en bruten medverkan inte kommer påverka dem negativt men detta var inget som respondenterna fick information om. Vid intervjuerna informerades dock intervjupersonerna ytterligare en gång om uppsatsens syfte, att de är anonyma, intervjuns tillvägagångssätt, att deltagandet är frivilligt och kan avbrytas (Kvale, 1997, s. 106-107).
3.7.3 Konfidentialitetskravet och nyttjandekravet
Information om personen, dess företag eller känsligt material kommer att skyddas och återges med fiktiva namn, allt för att skydda den personliga integriteten (Kvale, 1997, s. 109). Endast intervjuarna kommer att ha tillgång till respondenternas fullständiga namn, arbetsplats och annan information som av respondenterna kan uppfattas känslig och informationen kan inte återfinnas i det transkriberade materialet. Dock har respondenternas kön inte undanhållits eller neutraliserats. Insamlad data från respondenterna kommer inte användas i annat syfte än till uppsatsen. (Vetenskapsrådet, 2013; Trost, 2005, s. 40-41)
3.8
Utvärdering av undersökningen
Det har riktats kritik mot den kvalitativa forskningsintervjun eftersom den avfärdats som inte vetenskaplig, den kan ge intressanta resultat men den vetenskapliga metoden förbises. Dock är en definition av vetenskap att det är det resultat som forskaren bidrar med. Att se den kvalitativa intervjun som ovetenskaplig är att blunda för diskussion och tydliggörande. (Kvale, 1997, s. 60-61) Beroende på det mänskliga samspelet vid en intervju har det hävdats ett antal gånger att den kvalitativa forskningsintervjun saknar objektivitet. Men då det finns ett flertal definitioner av vad objektivitet är kan den kvalitativa intervjun inte objektivt kännetecknas som varken objektiv eller subjektiv. (Ibid., s. 64-65) Bryman (2008, s. 52) menar att man inte kan använda begrepp likt reliabilitet, validitet och objektivitet i den kvalitativa forskningsstudien. Istället kan
trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering användas som kriterium för att bedöma hur tillförlitlig en kvalitativ undersökning är.
3.8.1 Trovärdighet
Trovärdighet i uppsatsen stärks i största mån av att all data finns tillgänglig för granskning (Yin, 2013, s. 31) förutom resultatet från intervjuerna som modifierats med fiktiva namn samt
uteslutna angivelser av företag eller organisationer. Dock finns ljudfilerna att tillgå men på grund av tystnadsplikt och etiska överväganden kommer dessa inte att vara offentliga. För att göra uppsatsen tillförlitlig och trovärdig har forskningsmetoden dokumenterats och beskrivits under metodkapitel. Det gör att andra opartiska läsare kan bedöma samt granska metoden och arbetet som stödjer uppsatsens slutsatser. (Ibid., s. 31) För att trovärdigheten i empirin ska säkerställas bör den få ett godkännande av de personer som studerats för att de ska kunna bekräfta att de uppfattats rätt (Bryman, 2008, s. 354), vilket ej har säkerställts eftersom de intervjuade inte tagit del av transkriberingarna.
3.8.2 Överförbarhet
Eftersom en liten grupp individer har intervjuats ligger fokus på de egenskaper som är av betydelse för den specifika sociala verkligenheten, som individerna befinner sig inom. För att kunna avgöra hur pass generaliserbart intervjumaterialet är, bör gemensamma egenskaper som återfinns i den studerade miljön beskrivas tydligt. (Bryman, 2008, s. 355) Genom att ställa öppna frågor och låta respondenten tala utifrån egna erfarenheter har utförliga svar kunnat sammanställas. Men som tidigare nämnt kan studien inte generaliseras till en större population då ett färre antal individer ur liknande miljö har intervjuats. Det beror på att uppsatsen syftar till att få en ökad förståelse och kunskap inom ramen av frågeställningarna.
3.8.3 Pålitlighet
Pålitlighet innebär att ha ett granskande synsätt vilket uppsatsen strävat efter genom att ha kompletta redogörelser för alla delar av forskningsprocessen (Bryman, 2008, s. 355). Gällande det granskade synsättet har en opartisk kursdeltagare fått ta del av materialet vid ett
opponeringstillfälle för att kritiskt ifrågasätta och granska hela uppsatsen. Även en handledare har fått följa processens gång och ta del av allt material, vilket kan stärka pålitligheten.
3.8.4 Konfirmering
Konfirmering svarar mot den kvantitativa forskningens objektivitet (Bryman, 2008, s. 52). Det betyder i samhällelig forskning att bevisa att forskarna handlat i god tro eftersom det är omöjligt att få en fullständig objektivitet. Uppsatsen har inte speglat eller påverkats av författarnas egna åsikter samt värderingar och kan därför anses uppfylla kravet. (Ibid., s. 355)
3.8.5 Äkthet
Om en undersökning kan bedömas som äkta utgår den ifrån att den har gett en rättvis bild av det som undersökts. Enligt Bryman (2008, s. 357) har dock äkthetskriterierna uppfattats som provokativa och inte haft något större inflytande i samhällsforskningen. Vad det gäller äktheten av den aktuella undersökningen kan det tyckas att utifrån kritiskt tänkande och beaktning vid val har uppsatsen försökt återspegla en rättvis bild. Dock är författarna partiska till uppsatsen och är därför inte berättigade att avgöra det.
4
Empiri
I detta kapitel presenteras i första underrubriken en syn på de krav på dagens chefer och ledare som förmedlas i branschtidningar och sedan sammanfattade resultat från intervjuerna i
resterande underrubriker. Empirin kommer ligga till grund för analysen och diskussionen. Intervjupersonerna har tilldelats fiktiva namn.
4.1
Krav på dagens chefer och ledare enligt
branschtidningar
Branschtidningarna som studerats är Chef och Forbes för att få ett svenskt och ett internationellt perspektiv på de krav som förmedlas. Tidningen Chef valdes för att den har en stor läsarkrets i Sverige och riktar sig specifikt till chefer och ledare inom olika branscher (Chef [b], 2013). Forbes är en amerikansk tidskrift som är ledande inom pålitliga affärs- och finansnyheter med en världsomspännande publik (Forbes, 2014). Kraven som listas på chefer och ledare i de båda tidningarna är en del av empirin och kommer senare användas i analys och diskussion.
I dagens branschtidningar om chef och ledarskap återspeglas chefer och ledares vardag. Det finns många tips på hur chefer idag ska orka med sitt jobb. Gabriella Svanberg, psykolog som handleder chefer i stresshantering (André, 2013, s. 52) menar att chefers hjärna ständigt är överansträngd, hjärnan utsätts dagligen för överbelastning i form av tidspress och svåra, brådskande beslut. Tidningen Chef ([a], 2013) har listat nio punkter som en chef ska uppfylla för att ha ett gott ledarskap. Första punkten är ledarstil, vilket grundas i att chefen ska vara en förebild som är tydlig med sina värderingar. Punkt två är delegering, vilket betyder att en chef ska kunna dela med sig av uppgifter till medarbetare. Motivering är också viktigt faktor, en chef ska kunna ge konstruktiv feedback och motivera därigenom. En bra chef är en bra
konflikthanterare, vilket betyder att lyssna, ta in och agera snabbt likt ett föredöme. Kommunikation är en ytterligare punkt, en chef måste vara tydlig med mål och vision och kunna visualisera detta för medarbetarna. En chef ska kunna ha modet att fatta beslut men också kunna erkänna när ett beslut varit dåligt, samtidigt som chefen måste vara flexibel. En chef måste vara bra på att rekrytera och bygga team samt att ta in medarbetare som kompletterar varandra. Personlighet är en annan punkt, en chef måste våga vara sig själv, vara mänsklig och misslyckas ibland. Sista punkten är resultat, en chef måste kunna skapa resultat på kort och lång sikt samt vara målinriktad. (Chef [a], 2013)
Tidningen Chef (Emdén, 2011, s. 34-40) har undersökt chefers största rädslor och 47 procent av de tillfrågade nämner att de är rädda för att framstå som okunniga eller dåligt pålästa.
Ledarskapscoachen Carl Lindeborg (Ibid., s. 34, 36) menar att chefer, liksom andra människor, är rädda för att inte bli omtyckta och det kan leda till att chefer upplever rädsla när beslut ska fattas eller de känner sig dåligt pålästa. Människan är ett flockdjur och vill tillhöra en grupp, det gäller också chefer.
Forbes (Lipman, 2013) skriver att det är svårt att hitta bra chefer eftersom samhället idag kräver att chefer bär många olika hattar. Det räcker inte att chefer ska vara bra på sitt område utan måste också kunna förstå sina medarbetare och vad som motiverar dem. Som chef är det också viktigt att ha en förståelse för finans och ekonomi, kunna inspirera och coacha samtidigt som respekt är mer än nödvändigt. Utöver det skriver Forbes (Ibid.) att en chef måste vara en diplomat, alltså kunna kommunicera med folk under och över den egna positionen. Forbes (DiSalvo, 2012) hävdar också att en chef inte enbart innehar en roll utan faktiskt är en chef, alltid. Dessutom ska en chef också alltid finnas tillgänglig för sina medarbetare och alltid referera till sina tidigare erfarenheter när beslut ska fattas, alltså alltid utgå från sitt förråd av erfarenheter, bra som dåliga. En chef ska redan inneha egenskaper som en ledare. Egenskaper som en ledare ska inneha, och även en chef, om Forbes påstående ska ligga till grund, är också många. Forbes (Prive, 2012) skriver att för att klara av den stressiga vardagen bör en ledare inneha egenskaper så som; ärlighet, förmågan att delegera och kommunicera, humor och
självförtroende, engagemang, en positiv attityd, kreativitet, intuition och förmågan att inspirera. Om en chef ska inneha alla egenskaper som en ledare ska ha, och dessutom behärska de krav som ställs på en chef är det inte konstigt att viss förvirring uppstår gällande begreppen chef och ledare och vad som egentligen ingår i arbetet.
4.2
Vad utbildningen förmedlade
Respondenterna från intervjuerna ansåg inte att utbildningen i sig förmedlade en stereotyp bild av en chef eller ledare men gav verktyg, genom övningar med de andra deltagarna, hur man som chef och ledare blir anpassningsbar. Många respondenter anser att utbildningen bidragit till ett arbete gällande utveckling av sina personliga sidor, genom bland annat personlighetstester, vilket i sin tur har bidragit till att kunna identifiera sina starka och svaga egenskaper och genom det kunna analysera sig själv och använda kunskaperna i sitt chefskap.
Jag skulle säga så här, det var mycket lära-känna-dig-själv som en väldigt central del i arbetet med hur du är och därmed kan du kanske förbättra hur du
är som chef eller jobbar med dina starka sidor, det var det mycket fokus på… Det som förstärkts sen jag blev chef är att det handlar både om att det passar mig, man måste ju känna sig själv, genom att känna sig själv så förstår man bättre var man passar in och det låg också i linje med det budskapet som levererades under utbildningen tycker jag. (Anders)
Samtliga respondenter anser att utbildningen inte hade haft samma värde om arbetet deltagarna emellan inte hade fått ta lika stor plats. Det var genom delgivande, feedback, öppenhet,
förtroende och ärlighet som respondenterna upplever att de fått ut mest.
Och många utav övningar, inte bara testerna som byggde rätt mycket på förtroende och feedback och ärlighet från medstudenterna. Och när man då får höra en sak om sig själv från flera olika människor i olika sammanhang, till slut börjar man sätta ihop ett mönster, att det kanske stämmer, då kanske jag är så. Det var nog kanske det som var det främsta, att jag fick en insikt om sig själv som jag inte hade innan på samma sätt. (Fredrik)
Dock tyckte många att den teoretiska delen var för tunn men det varierade beroende på tidigare utbildning hos cheferna. Många respondenter ansåg att utbildningen genom teorin inte hade gjort dem tryggare i sin roll som chef, beroende på att tidigare erfarenheter inom arbetslivet har varit starkt förankrat redan innan utbildningen. Två exempel på citat som skiljer sig på grund av tidigare erfarenheter presenteras nedan.
Jag har ju fått mer kunskap inom de olika delar och det skapar ju en annan form utav självförtroende. (Anna)
Synen på chefskap var ganska förankrad redan innan. Men däremot har den förändrats mer av hur omvärlden har förändrats. Det är mycket mer intressant än vad det står i böckerna /.../ Jag gick inte där för att bli en bättre ledare, det var inte mitt huvudsakliga skäl. För jag är ganska trygg i denna roll redan innan, utan det var mer för att bredda min kompetens och därmed kanske kunna bli en bättre ledare. (Erik)
4.3
Kontaktnät
Samtliga respondenter anser att utbildningen gett dem ett uppskattat kontaktnät. Dock menar Anders, Anna och Tomas att de inte använder kontaktnätet i arbetslivet utan mer privat. Det beror till stor del på att de inte har haft användning av det i arbetslivet ännu, men skulle kunna
nyttja nätverket vid behov. Fredrik är den enda som inte använder nätverket privat. Erik brukar kontaktnätet i arbetet för att han kan få ett perspektiv utifrån och likaså Jonna som använder sina gamla kursdeltagare för att bolla idéer med. Karin menar att kontaktnätet är mycket värdefullt för att hon kan vid problem rådfråga hur de andra löst liknande problem.
Om jag upptäcker att jag har problem inom någonting kan jag fråga har ni upptäckt liknande, hur har ni löst det… Alltså erfarenhetsutbytet är det viktigaste. Om du redan har en grundkompetens så blir erfarenheten jätteviktigt. Om du har dina verktyg, hur ska du använda dem? Det är ju svårare. Så verktyg är aldrig bättre än hur du anpassar det till situationen.
(Karin)
Flera respondenter har nämnt att gruppen kvarstår efter utbildningen och därigenom även erfarenhetsutbytet deltagarna emellan. Anders menar att om gruppen försvinner har man förlorat mycket då det inte bara handlar om vad man upplevt utan med vem. Han påpekar också att han var yngst i sin grupp och fick därför ett enormt utbyte av kontaktnätet eftersom han kunde ta in kunskap från de andra deltagarna. Jonna påpekar att en tomhet infann sig efter utbildningen, vilket också stärker att kontaktnätet och erfarenhetsutbytet var en mycket viktigt del av utbildningen.
Sen vill jag tillägga att när man slutade EMBA så blev det en otrolig tomhet, för vad man fick var ju en påfyllnad utanför sitt jobb med massa stimulans och det kan jag sakna. (Jonna)
4.4
Erfarenheter av utbildningen
Ord som återkommer hos respondenterna gällande erfarenheter från utbildningen är: mognad, självförtroende och en typ av kvalitetsstämpel. Anders, Fredrik, Anna och Josef nämner att mognad är en stark erfarenhet som växte under utbildningen. Anders menar att mognaden kom genom en process i den personliga resan och hur man förhåller sig till andra och organisationen. Utbildningen stärkte de starka egenskaperna och belyste de svaga och visade hur man kan använda sig av båda delarna, enligt Fredrik.
Det var ju väldigt individuellt för mig. Sen kanske jag hade kommit till den insikten utan utbildningen, så att det där kommer ju med en viss mogenhet och så /…/ Den har ju hjälpt mig så att jag har förstått mina svagheter och styrkor
så att jag bättre kan anpassa mitt chefskap/ledarskap, jag kan mer bygga mitt chefskap på ärlighet och öppenhet. (Fredrik)
Erfarenheter från utbildningen har även för Annas del bidragit till en mognad, genom att EMBA gjort att hon slipper förlita sig på magkänslan eftersom hon har mer fakta att utgå från. Det har också stärkt känslan och säkerheter i sig själv och som chef. Mognad för Josef tog uttryck i att han, under utbildningen, fick en bredare syn som både människa och ledare eftersom han fick delge sina egna problem och samtidigt ta del av andras. Mognaden för Josef har i sin tur lett att han känner sig väldigt trygg i sig själv som chef.
Jonna ansåg att utbildningen var otroligt bra, eftersom hon fick stanna upp och reflektera vilket inte är så vanligt när man jobbar och allt rullar på. Jonna menar att utbildningen ger en
kvalitetsstämpel för att andra förstår vad man har gått igenom och hur svårt det är. Anna påpekar också att utbildningen gett säkerhet i sig själv.
Man får en kvalitetsstämpel, att "nu går den EMBA så då är det en bra person".
(Jonna)
Ja jag har ju faktiskt en Executive MBA i ryggen liksom. (Anna)
Erik tycker att utbildningen har gett honom ett inre självförtroende eftersom han känner sig mer kompetent och menar dessutom att han faktiskt klarade utbildningen och fick stämpeln
godkänd. Karl menar att han omedvetet använts sig av utbildningen.
Det är väldigt mycket en erfarenhetsbas som gör att jag agerar på ett annat sätt idag, framförallt med ett större självförtroende och en trygghet mot tidigare.
(Karl)
Även Josef påpekar att utbildningen har stärkt honom och bilden av honom som chef oerhört eftersom han inte behöver hävda sig och faktiskt klarade av utbildningen, han tror på sig själv och känner att han stärkts i ryggraden. Det eftersom han har genomgått något som han anser unikt.
Alla vill ju ha en EMBA. (Josef)
Två av respondenterna påpekade att ett utbildningsfokus var att lära känna sig själv gav dem en aha-upplevelse.
Väldigt snabbt fick man en massa nya aha-upplevelser. Varje gång man åsidosätter tid till det får jag nya erfarenheter kring den biten. (Tomas)
Jag fick en liten aha-upplevelse, insikt om att jag kanske inte är den typen av människa som jag trott jag var innan och jag fick en insikt. (Fredrik)
Samtliga respondenter betonar att erfarenheten främst kommer från de andra deltagarna, som Anders påpekar, att alla var där för att lära genom att delge egna problem och tillsammans med de andra finna lösningar. Det är det som gett det största erfarenhetsutbytet. Fredrik säger att teorin i dagsläget spelar en liten roll och det är sällan som teorin används i arbetslivet.
Ja, visst, ibland går jag ner i källaren och tar fram en gammal bok, framförallt i organisationsförändringar men i mitt dagliga operativa arbete med att driva jobbet framåt, eller sätta upp målsättningar så finns det ingenting som jag direkt kommer ihåg att jag tittar tillbaka på ”hur gjorde man här?”, utan det är insikter. (Fredrik)
Samtliga respondenter anser att utbildningen har gett dem värdefulla erfarenheter som bidragit till att deras roll som chef förstärkts eller utvecklats. Många menar också att deras
självförtroende har mognat och en trygghet i arbetsrollen har utvecklats till följd av
utbildningen. Dock motsäger sig Karin det till viss del då hon menar att EMBA aktualiserat hennes tidigare utbildning och har gett henne en språngplatta att utgå ifrån. Dock har den inte stärkt hennes självförtroende som chef.
Det har inte förändrat mig som person, det krävs ju mer än en EMBA. Du är ju den du är som person men den har ju ökat min medvetenhet om hur jag
uppfattas av andra personer /…/ Jag skulle inte säga att jag känner mig mer självsäker i min roll. Men den har uppdaterat min kompetens tycker jag. Men jag vet inte om jag skulle säga att den påverkat min självsäkerhet. (Karin)
4.5
Gruppen
Samtliga respondenter anser att gruppens sammansättning var väldigt bra och bidrog till lärandeklimatet. Majoriteten tyckte att det var en väldigt bra blandning i gruppen åldersmässigt, geografiskt, affärsmässigt och personlighetsmässigt. Jonna förklarar att anledningen till den goda sammansättningen beror på att alla sökande blir intervjuade för att lämpliga kandidater ska hittas. Anna menar dock att trots att alla har olika bakgrund så har alla liknande positioner i arbetslivet. Karin motsäger sig också att gruppen är blandad.
Där begränsas värderingarna för vi är en väldigt homogen grupp. Det är inte på grund av utbildningen utan på grund av gruppen, vi som väljer är ju extremt
