SEB (Skandinaviska Enskilda Banken) grundades 1856 av André Oskar Wallenberg som Stockholms första privata bank, namnet var då Stockholms Enskilda Bank. Genom en fusion med Skandinaviska banken 1972 bildades Skandinaviska Enskilda Banken, vad som idag är SEB. SEB har ca 20000 anställda, mer än hälften av dessa är anställda utomlands och idag finns SEB etablerade i 21 länder. Sammanlagt har SEB ca 600 bankkontor, en fjärdedel av dessa finns i Sverige, en fjärdedel i Tyskland och resterande är fördelade på Estland, Lettland, Litauen, Ryssland och Ukraina. På de resterande marknaderna bedriver SEB sin verksamhet genom representationskontor.
Intervju med William Hamilton, Stockholm, 2010-11-04
Som Network Manager ansvarar William Hamilton (W.H.) för den affärsmässiga relationen med andra banker runt om i världen. W.H. har relativt lång erfarenhet inom SEB, där han har arbetat i 13 år, var av 10 år som Network Manager. Innan SEB etablerade en egen verksamhet i Ryssland var det W.H. som var kontakten med de ryska samarbetsbankerna, därmed var W.H.s kunskap värdefull för SEB vid etableringen i Ryssland. SEB agerar bland annat som depåbank både för utländska kunders innehav av svenska värdepapper men samtidigt också för de svenska kunderna som handlar med utländska värdepapper. I de länder där SEB idag inte har någon egen bankverksamhet måste SEB samarbete med en utländska banker för sina kunders räkning. Detta var som sagt fallet i Ryssland innan SEB under 2007 öppnade sin egen verksamhet i landet. Innan detta hade dess samarbetspartner varit bland annat Citibank.
SEB:s etablering i Ryssland började under 2004 när de köpte upp en liten rysk bank. Under det första året ägde man 60 % av banken och året därefter 100 %. Under den första tiden skötte banken samma åtagande som de haft sedan tidigare. Först under 2007 skyltades banken om till SEB. Erfarenheten från tidigare segdragna och mindre lyckade internationaliseringar gjorde att när SEB väl såg ett köpläge på banken så slog de till direkt.
En av de främsta anledningar till uppköpet av just den banken var att de disponerade över vissa typer av licenser som bland annat innebar att SEB hade möjlighet att agera som en depåbank från start. Något som annars hade tagit SEB flera år att få om de startat självständigt från grunden. Därav valde SEB att etablera sig i Ryssland genom uppköp.
Initialt blev det många resor till Ryssland för W.H. och hans kollegor, detta för att delta i möten med konsulter, andra banker, revisionsbyråer och andra kontakter. SEB valde även att
anlita en engelsk konsult med över 10 års erfarenhet av Ryssland, specialiserad på att hjälpa banker att etablera sig i Ryssland.
Beslutet från SEB:s sida att utvidga sin verksamhet till Ryssland grundades mycket på att man ville kunna erbjuda sina nuvarande kunder sina tjänster även i Ryssland. Tidigare hade de varit tvungna att gå via andra banker vilket minskade flexibiliteten samtidigt som man såg en potentiell marknad. De stora bankerna gav inte SEB och dess kunder så många val och alternativ, vilket resulterade att det var svårt att få till speciallösningar för kunderna. SEB ansåg att de själva behövde ta över verksamheten i egen regi för att kunna bli mycket mer flexibla mot kunden och kunna leverera speciallösningar som kunder på marknaden krävde. En stor styrka för SEB vid etablering var att den underliggande affärsverksamheten redan fanns på plats, skillnaden vara bara att den istället hade gått via Citibank. Det fanns med andra ord redan kunder och affärer på plats. Det blev en typ av lokaliseringsfördel för SEB att integrera verksamheten internt istället för hyra in verksamheten från Citibank.
SEB hade innan etableringen under en längre tid bevakat den ryska marknaden i ett etableringssyfte, det fanns en vilja inom banken att öppna upp en egen verksamhet i Ryssland men de ville göra det försiktigt genom att växa långsamt och successivt bygga upp verksamheten.
SEB hade relativt stora kunskaper om den ryska marknaden innan etablering, då de indirekt genom Citibank varit aktiva mot den ryska marknaden. W.H. hade jobbat mot Ryssland tidigare, då han var ansvarig för SEB:s kontakter med de utländska banker i Ryssland som SEB:s kunder var tvungna att använda sig av. Han hade därmed ett upparbetat kontaktnät med både konkurrenter, den ryska värdepapperscentralen, finansinspektionen samt börser. Detta möjliggjorde för honom att få tillgång till tips och information. Hans kontakter kunde förklara hur affärskulturen fungerade samt informera om branschpraxis. All denna information var annars svårtillgänglig i det ryska byråkratiska systemet men W.H. hade fördelen att ha denna information inom sitt nätverk. Även konsluten som de använde sig av hade betydelsefulla kontakter som de kunde dra nytta av.
En av de licenser som banken kom över i och med uppköpet var en licens för depå verksamhet, dock så hade den uppköpta banken ingen egen upparbetad depå avdelning. Detta var något som SEB fick starta upp från grunden.
Rekryteringen för just depåavdelning i Ryssland sattes igång tidigt genom att anställa en chef som fick ansvar att driva verksamheten lokalt. Detta på grund av avsaknad av kompetens inom SEB:s svenska depå avdelning beträffade rysk depåverksamhet samt av rent praktiska skäl, då det inte var så många som kunde flytande ryska. Idag består den ryska verksamheten av 160 personer.
Under den initiala uppstartsfasen åkte tre personen från SEB:s svenska depå avdelning över till Ryssland för att utbyta information med dem på den nya avdelningen i Ryssland, detta för att få en bättre förståelse över den ryska marknadspraxisen och vice versa. På samma sätt kommer ryssarna över hit till Sverige och jobbar här. Tanken är att det ska ske på en kontinuerlig basis. Ytterligare ett sätt för att hålla samman företaget är genom ett gemensamt intranät.
W.H. hävdar att en av de stora skillnader mellan Ryssland och Sverige är att Ryssland är otroligt byråkratiskt, det är mycket dokumentation som ska stämplas på olika statliga instanser för godkännande. Ett problem initialt var relationen och kommunikationen till det företaget som skulle leverera det nya IT-systemet, mycket grundades i språkbarriärer och förståelse. En lärdom som W.H. tar med sig är att ett gemensamt språk är mycket vikigt för att kommunikationen ska fungera. För att IT-systemet skulle fungera och nå upp till kraven var IT avdelningen från Sverige på plats i Ryssland för att kontrollera att allt fungerade som det skulle. Att det blir problem är något som man enligt W.H. måste räkna med, det viktiga är hur man sedan hanterar dem.
Även legalt har det funnits svårigheter, detta eftersom de ryska lagarna är relativt stelbenta, turerna om vad och hur man ska göra saker har gått fram och tillbaka. Detta samtidigt som det i Ryssland är ganska flexibelt då mycket av arbete sker manuellt, vilket gör att det går att komma runt olika problem på vissa sätt.
Den största risken hävdar W.H. nu i efterhand var något han väljer att kalla ”kundrisken”, med det menar han att när SEB valde att själv erbjuda kunderna sina tjänster och inte gå via någon annan bank så var det initialt en risk att SEB inte skulle kunna leverera service på samma nivå. Detta på grund av att SEB var en ny aktör på marknaden med mindre erfarenhet och ett inte lika inarbetat förtroendekapital, och att detta i slutändan skulle påverka kunderna negativt, så blev dock inte fallet hävdar W.H.. Målet var att leverera minst samma service och pris mot kund. Någon större finansiell risk ser han dock inte, då projektet var relativt billigt och att verksamheten därefter successivt har utökats.
En stor betydelse för SEB att de nu finns etablerade i Ryssland är profileringen att SEB nu även är en rysk bank, de har en kompetens och en fördel gentemot andra aktörer som idag inte har någon rysk verksamhet, vilket han anser har gett dem en konkurrensfördel. Medvetenheten internt att de själva har en egen verksamhet i Ryssland har också varit nyttig. Trots att etableringen skedde precis före och under en minst sagt turbulent tid av valuta kris i landet så bedömer W.H. att etableringen i sin helhet har varit mycket lyckad. SEB:s första riktiga affär genomfördes under september 2008, men mellan september och februari sjönk innehavet för SEB i Ryssland med 75 % vilket direkt påverkade intäkterna. Hade detta hänt ett halvår innan så hade troligtvis etableringen avbrutits av ledningen. Sammanfattningsvis så anser W.H. att SEB etablering på en 10 gradig skala har varit en 8:a. Han anser att de idag har en fullt konkurrerande verksamhet till de riktigt stora bankerna i Ryssland.
W.H. ser ljus på framtiden för SEB i Ryssland nu när de väl finns på plats. En trolig expansion och framtida verksamheten för SEB i Ryssland är ryssar som vill investera i utländska värdepapper, då kan gå via SEB:s lokala rysslandskontor. SEB vill fortsätta bygga vidare organiskt, man vill in i andra marknadssegment, så som konsument lån. Nu så här precis efter krisen så ligger dock det största fokuset på att stödja redan befintliga hemmakunder. Utvecklingen gick som sagt abrupt ner direkt efter etableringen, men har den senaste tiden vänt med avseende av intäkter och produktutbud.
W.H. anser att det vid en utlandsetablering är vikigt att ha ett ”case” som går att följa samt att man vet vad man förväntar sig. Det är även vikigt att ha kompetenta personer i projektet, där det bör finnas inblick och kunskap om marknaden, dessa personer kan ta fram information avseende tillvägagångssätt samt införskaffa information från konkurrenter. Problem dyker upp hela tiden, det viktiga poängterar W.H. åter igen är att man vet hur det ska lösas. Det går inte att sitta i Stockholm för att lösa dessa problem, man måste vara på plats och ha ett stort nätverk. Vidare anser han att det är vikigt med en projektledare som driver projekt till 100 %, SEB dedikerade en person till detta för att kordinera projektet. Det är vikigt med en projektledare som håller ihop allt och driver på de andra för att nå resultat. Ytterligare anser W.H. att det är vikigt att man vet storleken på affären samt att det finns en sporre. Sporren som SEB och W.H. såg var att kunna erbjuda kunder något bättre än vad de hade idag. Avslutningsvis är kompetensen inom den juridiska aspekten vikigt vid en etablering i Ryssland, då det ryska legala systemet är som det är.
Innan etableringen hade SEB ungefär en 1 % av marknaden och ligger idag kvar på samma nivå. Lönsamheten påverkas fortfarande av att SEB fortfarande är i en uppstartsfas men potentialen för lönsamheten är bättre i Ryssland än i Sverige, mycket på grund av en större riskmarginal. SEB Ryssland står för en mycket liten del av SEB totala verksamhet, maximalt någon procent. Men det är ändå ett värde för banken att ha en verksamhet där pga. att SEB:s kunder investerar allt mer av sitt kapital i Ryssland. SEB:s rysslandsverksamhet är inte avgörande för SEB:s totala verksamhet.