Introduktion  av  det  balanserade  styrkortet

I slutet på 1980-talet skedde det förändringar i den ekonomistyrning som vi idag kallar traditionell (Simmonds, 1981, s. 26). Den traditionella ekonomistyrningen bedömdes vara omodern och hade fokus på att utvärdera organisationers prestationer enbart baserat på finansiell data. Olve et al. (1999, s. 27) menar att en traditionell ekonomistyrning ger missvisande information för att vara beslutsgrundande, det vill säga att information om kostnader, intäkter och lönsamhet visar resultatet av aktiviteter som redan har ägt rum. Dessutom utgör dessa mått ett dåligt signalsystem för huruvida en verksamhet är effektiv eller inte (Olve et al., 1999, s. 27). De traditionella mätsystemen blickar inte utåt och ignorerar därmed kund- och konkurrensperspektivet.

Enligt Otley (2001, s. 244) bidrar ett bredare mätsystem, som innehåller icke-finansiell information, till att organisationer bli bättre på att kommunicera strategier, effektivisera resursanvändningen och erhålla konkurrensfördelar.

Två forskare som förespråkade och tog fasta på dessa förändringar var Kaplan och Norton. Kaplan och Norton (Kaplan et al., 1999, s. 7) ansåg att de traditionella styrsystemen hade spelat ut sin roll eftersom de ekonomiska resultatmåtten hämmade organisationers möjlighet till att vara värdeskapande. De menade att samhället hade förändrats från att vara ett industrisamhälle till att bli ett innovativt informationssamhälle där finansiella mått inte räckte till för att styra och följa upp investeringar som organisationer gör i kunder, leverantörer, medarbetare, processer och teknologi (Kaplan et al., 1999, s. 17). Detta resulterade i utformningen av en ny styrmodell som kom att kallas för balanserat styrkort. Deras första idéer kring det balanserade styrkortet publicerades år 1992 i Harvard Business Review och har sedan

dess nått många åhörare både inom akademin och av aktörer i samhället, som företag och offentliga verksamheter (Olve et al., 1999, s. 21).

Utgångspunkten för det balanserade styrkortet är att omvandla organisationens vision och strategi till målsättningar och mått som fördelas över fyra olika perspektiv; det finansiella perspektivet samt kund-, process- och lärandeperspektivet (Kaplan et al., 1999, s. 17). Visionen syftar till den övergripliga bild som organisationer har över vart de vill nå medan strategin är planen för att uppnå denna (Kaplan & Norton, 2001, s. 72).

Det var därmed dessa två aspekter, vision och strategi, som Kaplan och Norton ville bryta ner och omvandla till något konkret och mätbart.

Det kan finnas flera anledningar till varför en organisation väljer att införa ett balanserat styrkort. Pandey (2005, s. 64) menar att en anledning är för att se samband mellan icke-finansiella och icke-finansiella mått. Styrkortet ska dock inte enbart ses som ett mätsystem (Kaplan et al., 1999, s. 19; Pandey, 2005, s. 64-65). Enligt Kaplan och Norton (Kaplan et al., 1999, s.19) har styrkortet fyra tydliga syften; förtydliga och omvandla visionen och strategin, kommunicera och koppla samman strategiska målsättningar och styrtal, planera, sätta upp målsättningar och samordna strategiska initiativ samt stärka strategisk feedback och lärande.  

Kaplan och Norton (Kaplan et al., 1999, s. 40) utgår ifrån fyra perspektiv men menar att detta inte är en fast konstruktion. Olve et al. (1999, s. 70) menar att valet av perspektiv framförallt ska baseras på hur verksamheten ser ut och utifrån detta ska man välja perspektiv som visar på ett tydligt samband dessa emellan. Forskarna (Olve et al., 1999, s. 126) betonar dock betydelsen av att begränsa perspektiven till antal eftersom en av fördelarna med Kaplan och Nortons modell är dess kompakthet. Bontis et al. (1999, s.

397) anser att Kaplan och Norton försummar betydelsen av medarbetarna. En resurs, som inte minst i en högskola, är ovärderlig. Enligt Olve et al. (1999, s. 126) väljer många organisationer att lägga till ett medarbetarperspektiv. Eftersom Kaplan och Norton (Kaplan et al., 1999, s. 40) förespråkar fyra perspektiv som utgångspunkt gör vi en kort presentation av dem.  

Det finansiella perspektivet ska visa resultatet av de strategiska val, som till exempel förbättringar i de interna processerna, som har gjorts i de övriga perspektiven (Olve et al., 1999, s. 72). I det här perspektivet hittar man ett flertal av de mått som finns i traditionella styrsystem såsom lönsamhetsmått (Kaplan et al., 1999, s. 64).

Kundperspektivet beskriver hur och vilka kundvärden som ska tillfredsställas och varför kunderna ska vara beredda att betala för dem (Olve et al., 1999, s. 73). De mått som vanligtvis förekommer här är kundmått såsom kundnöjdhet, lojalitet och lönsamhet (Kaplan et al., 1999, s. 84). Mot detta perspektiv riktas strategierna från de två andra perspektiven; processperspektivet och lärandeperspektivet (Olve et al., 1999, s. 73). Det förstnämnda handlar om att identifiera de processer som har störst betydelse för att organisationen ska nå kundmålen och de finansiella målen (Kaplan et al., 1999, s. 111).

Mer traditionella mätsystem är inriktade på att följa upp och förbättra de befintliga processerna ur ett kostnads-, kvalitets- och tidsperspektiv. Det balanserade styrkortet gör det däremot möjligt att härleda målsättningar för de interna processerna ur de externa intressenternas förväntningar (Kaplan et al., 1999, s. 111). Modellen ger organisationen möjlighet att lägga stor vikt vid exempelvis forsknings- och utvecklingsprocesserna, det vill säga de processer som ger upphov till nya tjänster och marknader. Lärandeperspektivet innehåller målsättningar och mått som främjar organisationens lärande och tillväxt (Kaplan et al., 1999, s. 119). De målsättningar som

fastställts för de tidigare tre perspektiven identifierar vad företaget fullt ut måste behärska för att nå ett förbättrat resultat. Målsättningarna i lärandeperspektivet tillhandahåller den infrastruktur som behövs för att målsättningarna i de tre övriga perspektiven ska kunna nås (Kaplan et al., 1999, s. 119).  

Figur 3. De fyra grundläggande perspektiven och dess orsak-verkan samband.

Bearbetning efter Kaplan et al., 1999, s. 37.

Olve et al. (1999, s. 134) menar att antalet mått varierar beroende på vilken nivå styrkortet avser. Avser det en hel organisation är antalet mått fler till skillnad om det avser en enstaka avdelning eller grupp. Ett bra upprättat balanserat styrkort bör enligt Kaplan och Norton (Kaplan et al., 1999, s. 38) innehålla en blandning mellan utfallsmått och drivande mått för att visa på det orsak-verkan samband som finns mellan måtten.

De drivande måtten representerar faktorer som påverkar eller driver prestationerna medan utfallsmåtten helt enkelt är mått på vad som blir utfallet (Olve et al., 1999, s.

175). Måtten bildar tillsammans en kedja där ett utfallsmått i sin tur kan driva vad som blir utfallet på nästa nivå. Olve et al. (1999, s. 175) menar att dessa kedjor av orsak och verkan kan vara mycket svåra att identifiera, då externa förhållanden också kan påverka utfallet. Utfallsmått kan till exempel vara större redovisad vinst, bättre rykte eller minskad miljöpåverkan medan de drivande måtten kan handla om ny kunskap, förbättrade processer eller ökad kundnöjdhet. Ur detta exempel blir det tydligt att flera av utfallsmåtten även har en drivande inverkan på organisationens framtida verksamhet.

Kaplan och Norton (Kaplan et al., 1999, s. 38) menar att utfallsmått blir intetsägande utan drivande mått och kan inte ge någon signal huruvida strategiimplementeringen går.

Omvänt kan ett styrkort med enbart drivande mått visserligen uppnå kortsiktiga förbättringar men vara ovetande om vad förbättringarna har resulterat i. Denna orsakskedja bör enligt Kaplan och Norton (1999, s. 36) framgå mellan alla mått i samtliga perspektiv, då det specifikt är orsak-verkan sambandet som gör det balanserade styrkortet unikt i sitt slag. Kaplan och Norton (Kaplan et al., 1999, s. 36) menar att dessa samband bör vara så konkreta att de kan bekräftas. Detta är något som har blivit omdiskuterat och kritiserat av bland andra Nørreklit (2000).  

Nørreklit (2000, s. 67) anser att Kaplan och Norton är otydliga kring vilket samband de menar och ifrågasätter deras definition av ett orsak-verkan samband. Nørreklit (2000, s.

Finansiellt perspektiv

70) menar att Kaplan och Norton snarare talar om logiska samband. Skillnaden mellan dessa två är att logiska samband inte kan bli empiriskt testade utan har snarare att göra med logisk tankeverksamhet (Nørreklit, 2000, s. 70). Utifrån detta resonemang går det inte att påstå att det finns ett kausalt samband mellan lojala kunder och en ökad vinst, då det finns andra faktorer som också har en inverkan på resultatet. Nørreklit (2000, s. 82) menar att detta leder till att styrkortet ger felaktiga antaganden som kan leda till att felaktiga beslut tas i organisationen. Nørreklit (2000, s. 75) ser snarare att perspektiven i styrkortet har ett ömsesidigt förhållande, till exempel behöver en organisation ha goda finansiella resultat för att kunna investera i utveckling likaväl som utveckling leder till goda finansiella resultat. Hon menar således att sambanden snarare är cirkulära än hierarkiska. Enligt Olve et al. (1999, s. 191) är det inte nödvändigt att analysera dessa samband då många styrkort innehåller mått som är orelaterade. Att direkt anta att förbättra kvaliteten av de interna processerna leder till högre vinst via nöjdare kunder utan att överlägga andra drivande faktorer vore enligt Olve (1999, s. 191) i vissa fall farligt. Olve et al. (1999, s. 191) menar istället att styrkortet bör leda till en diskussion där sambanden diskuteras öppet och där det finns flera alternativ som kan leda till samma utfall. Det balanserade styrkortet ska således inte användas som ett kontrollsystem utan ett system för kommunikation och utvärdering.  

Detta avsnitt har bidragit med en bakgrund till det balanserade styrkortet och dess byggstenar. Kaplan och Nortons ursprungliga modell är emellertid utformad för att passa ett vinstdrivande företag där måtten inom det finansiella perspektivet motsvarar det övergripande strategiska målet. I nästkommande avsnitt blir det därför relevant att presentera teori och tidigare studier kring styrkortets anpassningsbarhet till högskoleinstitutioner som del av offentlig sektor.