Efter att vi presenterat svaren från hotellen i kapitel 5, 6 och 7 jämför vi, i enlighet med uppsatsens syfte, i detta kapitel hotellens sätt att arbeta med service recovery. Kapitlet är strukturerat efter Zemke och Bells femstegsmodell.
8.1 Ursäkt
Ursäktsförfarandet skiljer sig inte så mycket mellan de olika hotellen. Ingen har någon standardiserad fras eller rutin för hur ursäkten ska levereras. De tre hotellen framhåller den anställdes personliga ansvar att be om ursäkt oavsett hierarkisk ställning. På det mindre First tar ledningen en aktivare roll i ursäkten, redan när det handlar om mindre problem.
8.2 Problemlösning
Alla hotellen verkar överens om att problem ska lösas så snabbt som möjligt, och att alla anställda ska försöka lösa problemet. Det förebyggande arbetet skiljer sig något: Sheraton använder sig av en 6Σ-processanalys för att förebygga att problem uppstår. Alla tre hotellen använder exempel på tidigare problem i fortbildning av personalen. Vidare verkar inget av hotellen använda sig av fasta gränser för vad det får kosta att lösa ett problem. Gemensamt för hotellen är också att de verkar betrakta problemlösning och gottgörelse som tätt sammanlänkande fenomen, eftersom de i svaren anger att lösning av problem och gottgörelse har det gemensamt att det inte finns några beloppsgränser för vad det får kosta, och att båda ska sträva till att överträffa förväntningar.
8.3 Empati
Det som skiljer Sheraton från de övriga i empatisammanhang är att de har checklistor för hur personalen visar empati. På Choice finns istället certifieringskurser i hur empatiskt arbete bedrivs.
First använder sig mer av personaldiskussioner för att relatera kundens situation till hur de anställda själva skulle känna sig. Dessutom utgår First från att personalen lär sig av sina erfarenheter.
Gemensamt för alla hotellen är att empati är viktigare än problemlösning – att ge ett snabbt besked om att hotellet arbetar med att lösa ett problem är ofta viktigare än att lösa själva problemet, även om båda måste utföras. Något som skiljer First från de övriga två är att de anställda är både anställda och individer, vilket visar sig i att de kan kräva normal respekt för sin person av gästerna även om de också ska ha förståelse för gästens situation. På Sheraton och Choice tänker de mer
”on/off brand” – alltså skiljer mer på den anställde som person och som företagsrepresentant.
8.4 Gottgörelse
Gottgörelse är det område som skiljer de tre hotellen mest. De är alla ense om att gottgörelsen ska ske så snabbt som möjligt. På Choice är ledningen orolig för att personalen inte ”vågar ta i ordentligt” i gottgörelsen, eftersom de är rädda för att överkompensera, medan First säger sig vara
”rätt tuffa” med gottgörelse och till och med ger exempel på situationer där gottgörelse var otänkbart. På Sheraton fokuseras mycket på den personliga aspekten – det är inte kompensationens kostnad som ska ”wow-a” gästen utan dess personliga anpassning. Detta tankesätt verkar finnas även hos First, eftersom de är medvetna om att samma problem kan resultera i olika gottgörelse.
8.5 Uppföljning
Som en del av Sheratons 6Σ-process ska varje kundönskemål loggas i databas. Detta syftar till att ha en utförlig historik över kunden, dels för att kunna ge kunden bättre service, dels för att kunna visa vilka investeringar som är viktiga för hotellet. Det är extra viktigt att ett en gäst som utsatts för en misslyckad tjänst inte drabbas av detta en gång till. Statistiken underlättar också när hotellet vill ha resurser från Sheratons huvudkontor. Det finns inte tid att logga allt, eftersom det alltid är viktigare med service än med loggning, och detta utgör något av ett moment 22 för Sheraton.
På Choice finns ett liknande men mindre omfattande system där information om tidigare problem utgör grund för diskussion i berörda avdelningar. Även om grundtanken är den samma även på First är systemet där mindre detaljerat. Det används ändå för att följa upp generella problem i personalen.
Alla tre hotellen följer också upp problem med de gäster som upplevt dem.
9 Analys av tre hotells service recovery arbete
Efter att i kapitel 8 ha jämfört hotellens sätt att arbete med service recovery analyserar vi i detta kapitel hur de olika hotellens arbetssätt förhåller sig till Grönroos modell för ett systematiserat service recovery-arbete.
9.1 Medvetenhet om kostnaden för missnöjda kunder
Av allt att döma är Sheraton och Choice mycket medvetna om kostnaden för missnöjda kunder – när ledningen på Choice till och med oroar sig för att personalen är för feg med kompensationsåtgärderna har företaget på ledningsnivå antagligen förstått problemet. First verkar också medvetna om problemet men fokuserar möjligen mer på det korta än det långa perspektivet, vilket kan vara orsaken till att de är sparsamma med gottgörelse.
Medvetenheten om kostnaden för missnöjda kunder är generellt sett relativt ny – Sheratons system är två år gammalt, Choice är ett år, och First har ännu inget heltäckande service recovery-system.
Grönskei pratade om att fler kunder ville komma tillbaka om ett problem uppstått och löst än om inget problem uppstått alls. Detta är ett tydligt exempel på service recovery-paradoxen. Sheraton, till skillnad från de två andra hotellen, är uppenbarligen medvetna om dess existens. Hur Sheraton har valt att hantera den framkom inte.
9.2 Underlätta klagomål
Alla tre hotellen arbetar aktivt med att underlätta klagomål. Intressant i sammanhanget är att det finns nyansskillnader i hur arbetet bedrivs. Sheraton har riktlinjer, Choice använder sig av formell utbildning och First litar i stor utsträckning till sina fördelar som mindre hotell: Den lilla personalstyrkan har korta kommunikationsvägar och kan hantera klagomål snabbt. Dessutom arbetar framförallt Choice med att ”Våga fråga – Sök” som är ett sätt att få personalen att söka upp problem och få kunden att berätta om sitt missnöje.
9.3 Identifiera problematiska situationer
När det kommer till att identifiera problematiska situationer ligger Sheraton före de andra två. I och med deras databasanvändande som åtminstone i teorin ska logga minsta önskemål från kunden kan de förbereda och underlätta för återkommande gäster och också bespara sig själva arbete. Intressant är att på ett mindre hotell kan dessa åtgärder också genomföras men då sitter de i huvudet på personalen och är således personberoende och svåra att överföra. Då det är svårt att logga precis varenda händelse blir träning, i form av exempelvis rollspel, och överlämningar ett viktigt komplement till databasen när det kommer till att identifiera problematiska situationer. Detta bekräftas också genom att även mindre hotell använder sig av sådana arbetssätt. Choice diskuterar alternativa sätt att lösa olika problem med sina anställda och First försöker förekomma sina gästers klagomål angående exempelvis ombyggnader.
9.4 Organisatoriskt lärande
I och med Starguest Response-systemet kan Sheraton behålla kunskap om allt från hur mycket vatten en kund konsumerar till vilken frukost kunden föredrog levande i organisationen. Detta medför att personalen inte är beroende av personkännedom för att kunna underlätta för kunden. Att Sheratons system används av hotell runt om i världen ökar dessutom den mängd kunskap som ett enskilt hotell har tillgång till. Detta gäller både kundkännedom och mer processrelaterad information. Choice C2-system följer en liknande modell, om än något mindre detaljerat, och First kan använda den återkoppling de får via utvärderingsenkäterna. För att de ska kunna hålla samma detaljkunskap om gästerna krävs dock att personalen vet vilka de återkommande gästerna är – något som är praktiskt genomförbart på ett mindre hotell. Alla hotellen använder sig av exempel från verksamheten i personaldiskussioner om hur verksamheten kan förbättras, vilket också är en form av organisatoriskt lärande.
9.5 Snabb åtgärd
Vad gäller hastigheten på åtgärder varierar det inte särskilt mycket mellan hotellen. Det förefaller självklart att problem ska hanteras så snabbt som praktiskt möjligt, och inget av hotellen har heller
någon tidsgräns för hur snabbt något måste ske. Fokus ligger i alla tre fallen på att åtgärden ska vara situationsanpassad. Däremot verkar det som att bemötandet av gästen och att känna empati med gästen betraktas som mycket viktigare än att snabbt åtgärda gästens problem. Detta tyder på att alla tre hotellen är medvetna om att det inte är hur många sekunder som ett visst problem tar att lösa som är viktigt. Fokus ligger istället på att det är kundens uppfattning som bör styra hur snabbt problemet måste vara åtgärdat.
9.6 Träning
Träning och utbildning används av alla tre hotellen. Fokuset på träningen ligger inte bara på att hantera problem som gästerna har utan även på att lära ut bemötande och empatiskt arbete samt att lära personalen läsa gästen – de ska inte bara se att gästen är missnöjd, utan även bedöma hur missnöjd gästen är, och vad som gör den nöjd igen. Det som skiljer hotellen åt är sättet som träningen bedrivs på. Sheraton har checklistor som personalen ska lära sig att hantera. Choice använder mycket rollspel, och First fokuserar på diskussion i personalen utifrån faktiska exempel.
Detta arbete är under utveckling – Choice håller till exempel på att skapa certifieringsprogram som deras anställda ska genomgå. First håller på att köpa in kundbemötandeutbildningstjänster. I alla tre fallen är utbildningen kontinuerligt pågående – det räcker inte med att gå en kurs som nyanställd. Så vitt vi kan bedöma har hotellen en bra förståelse för vikten av att ha kontinuerlig utbildning av sin personal. Detta är dock den punkt som är svårast att helhetsbedöma utifrån vårt valda ledningsperspektiv eftersom utbildningen till största del är beroende av den part som ska lära sig – i detta fall de anställda.
9.7 Bemyndigande
Alla tre hotellen säger sig ha en hög grad av bemyndigande - ”hyfsat fria händer” uttryckte First Hotel Linné det som. Det verkar rimligt om övriga åtaganden ska kunna vara effektiva: Om personalens enda svar är ”Jag måste fråga chefen” är det nog mindre viktigt för kunden om det framsades med stor empati. Inget av hotellen har fastställda beloppsgränser för vad åtgärder och kompensation får kosta, och de menar också att de sällan ifrågasätter de anställdas beslut i sådana frågor. Bemyndigandet på Sheraton och Choice verkar vara något större då deras storlek gör det
ännu svårare att fråga chefen. Hotel Linné är mer restriktiva med kompensationsåtgärder trots att de anställda inte ifrågasätts angående vilka åtgärder som vidtagits. Bemyndigandet är således stort men samtidigt finns en kultur i företaget att inte slösa med företagets pengar – ”Don’t gamble with company money”. Detta kan ses som en form av kontroll av bemyndigandet. På samma sätt kan det ifrågasättas om checklistor och dylikt, som används på de andra hotellen, verkligen ger personalen bemyndigande eller om det endast är en annan form av kontroll.
9.8 Informera kunden
Arbetet med att hålla kunden informerad verkar vara något olika viktigt på de tre hotellen. Trots att Sheraton på koncernnivå tar upp regler om att ett klagomålsbrev ska vara besvarat inom 24 timmar tog vårt intervjuobjekt inte upp några andra riktlinjer för hur detta arbete ska ske. En liknande situation verkar vara fallet på First, där de fokuserar väldigt mycket på dialogen men inte nämner något om informationsflödet från hotell till gäst. Choice utmärker sig här genom att självmant ta upp vikten av att kunden genast får veta att något kommer att göras för att problemet ska få sin lösning. Det kan dock vara så att informationsflödet ses som en naturlig del av dialogen som även First och Sheraton har med sina missnöjda gäster. Att informera kunden om åtgärden är viktigare än själva hastigheten på åtgärden.