"Klyschor som funkar" Göra rätt saker eller göra saker rätt: En studie om service recovery i hotellbranschen

(1)

Uppsala Universitet

Företagsekonomiska institutionen Vårterminen 2007

D-uppsats

Framlagd 2007-05-29

”Klyschor som funkar”

Göra rätt saker eller göra saker rätt

En studie om service recovery i hotellbranschen.

Handledare: Tina Hedmo

Anders Forssell

Författare: Magnus Ericsson

Johan Vestin

(2)

Abstract

Every business is subject to service failures. The process of correcting these failures and turning disappointed customers back into happy ones is called service recovery. This is particularly important in the hotel business, where there are many moments of truth where customers may become dissatisfied. To further complicate things, service recovery is a process where you may have to correct errors of others - people beyond your control. The research field is relatively new and there are no turn-key solutions as to how to systematically work with service recovery. That is why we study three big hotels with the purpose to compare how they do it. Through a series of interviews with key personnel we conclude that size is a determining factor for the need of systematic service recovery work, and that size does not affect the advantages of working with service recovery systematically.

(3)

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Syfte ... 2

1.2 Disposition ... 3

2. Teoretiskt sammanhang ... 4

2.1 Vad är tjänstekvalitet? ... 4

2.2 Framväxten av service recovery ... 4

2.3 Service recovery‐paradoxen ... 5

2.4 Vad kunden förväntar sig efter att denne blivit missnöjd ... 6

2.4.1 Ursäkt ... 6

2.4.2 Problemlösning ... 6

2.4.3 Empati ... 6

2.4.4 Gottgörelse ... 7

2.4.5 Uppföljning ... 7

2.5 Service recovery som process ... 7

2.5.1 Medvetenhet om kostnaden för missnöjda kunder ... 8

2.5.2 Underlätta klagomål ... 8

2.5.3 Identifiera problematiska situationer ... 8

2.5.4 Organisatoriskt lärande ... 8

2.5.5 Snabb åtgärd... 9

2.5.6 Träning ... 9

2.5.7 Bemyndigande ... 9

2.5.8 Informera kunden ... 9

3 Metodologiska ställningstaganden ... 10

3.1 Angreppssätt ... 10

3.2 Litteraturval ... 10

3.3 Val av infallsvinkel och studieobjekt ... 10

3.4 Operationalisering ... 11

3.5 Insamling ... 12

4 Företagspresentation ... 13

4.1 Sheraton Hotel ... 13

4.1.1 Starguest Response ... 13

4.2 Choice ... 14

4.2.1 C2 ... 15

4.3 First ... 15

4.3.1 First klagomålsloggning ... 15

5. Vad Sheraton gör... 16

5.1 Ursäkt ... 16

(4)

5.2 Problemlösning ... 16

5.3 Empati ... 17

5.4 Gottgörelse ... 18

5.5 Uppföljning ... 18

6. Vad Choice Hotels gör ... 20

6.1 Ursäkt ... 20

6.3 Empati ... 21

7. Vad First Hotels gör ... 23

7.1 Ursäkt ... 23

7.3 Empati ... 24

8. Jämförelse av vad Sheraton gör, vad Choice gör och vad First gör ... 27

8.1 Ursäkt ... 27

8.3 Empati ... 27

9 Analys av tre hotells service recovery arbete ... 29

9.1 Medvetenhet om kostnaden för missnöjda kunder ... 29

9.2 Underlätta klagomål ... 29

9.3 Identifiera problematiska situationer ... 30

9.4 Organisatoriskt lärande ... 30

9.5 Snabb åtgärd ... 30

9.6 Träning ... 31

9.7 Bemyndigande ... 31

9.8 Informera kunden ... 32

10. Slutsatser och diskussion ... 33

10.1 Slutsatser ... 33

10.2 Diskussion ... 33

11. Vidare forskning ... 35

11.1 Förslag på vidare forskning ... 35

12. Källförteckning ... 36

(5)

1. Inledning

Sture vaknar en kall decembermorgon och inser att väckarklockan inte ringt i tid. Redan en halvtimme försenad kastar han sig utan frukost i en taxi ut till flygplatsen, men missar boardingen.

Han får plats på nästa plan, men hans potentiella kund har inte tid att vänta utan ringer och bokar om mötet till nästa dag medan Sture har telefonen avstängd på planet. Dessutom lyckas Sture spilla kaffe över sig när planet hamnar i luftgropar, och till råga på allt har Stures väska inte kommit med planet. När han landat och inser att han måste vänta till nästa dag ringer han och bokar rum på ett hotell. Sture är av förklarliga skäl inte på sitt bästa humör när han anländer till hotellet.

Receptionisten frågar artigt hur resan varit - och får sitt livs utskällning. Sture får sitt rum och beställer en macka från room-service. Mackan levereras samtidigt som bagaget, som kom med ett senare plan. Upprörd över den misslyckade dagen ligger han sedan halva natten och oroar sig över intrycket den potentiella kunden har fått. Sture vaknar inte alls utsövd av att det knackar på dörren – det är städerskan. Återigen har Sture vaknat för sent, får hoppa över frukosten, och hinner inte till kundmötet den här gången heller. Vilket resulterar i att kontraktet går till en annan leverantör.

Trots att hotellet i berättelsen har gjort en på pappret felfri insats kommer den fiktive Sture att ha ett helhetsintryck av resan som helt misslyckad. Det vi vill ha sagt med exemplet är att oavsett om du som företag gör allting helt korrekt enligt instruktionen kan din kund vara missnöjd – och då är det, som det uttrycks på Disney, ”inte ditt fel, men ditt problem” (Taylor, 2006).

Problemet som Disney hänvisar till är att en det är ungefär fem till sex gånger dyrare att skaffa nya kunder än det är att behålla gamla. En ny kund kostar mer pengar då den behöver mer marknadsföring samt kanske måste lockas med rabatter och dylikt för att bli kund för första gången.

(McIllroy & Barnett, 2000) Dessutom berättar en missnöjd kund för andra att han eller hon är missnöjd vilket gör det ännu svårare för företaget att skaffa nya kunder. En kund som är nöjd berättar också för andra att den är nöjd - vilket då gör det lättare för företaget att skaffa nya kunder.

(Yu & Dean, 2001) Av dessa skäl är det alltså mycket viktigt för företaget att se till att kunder som blivit missnöjda, oavsett anledning, tas om hand och att de åter blir nöjda. Arbetet med att göra missnöjda kunder nöjda igen kallas för service recovery och är en svår men viktig del i den service som företag erbjuder. (Grönroos, 2000)

I alla branscher gäller att kunden kan ha förväntningar på grund av tidigare misslyckanden, tidigare erfarenheter och hur omfattande misslyckandet var (Johnston & Mehra, 2002). I en kontaktintensiv

(6)

bransch som hotellbranschen stiger risken för att missnöje ska kunna uppstå. Dels är tjänsten hotellet levererar väldigt intrycksrik: Alla dina sinnen påverkas av faktorer som hotellet rår över.

Dels levereras tjänsten av ett stort antal människor, och varenda en av dessa människor påverkar din uppfattning om tjänstekvaliteten (Grönroos, 2000). När så många situationer och människor är inblandade ökar risken för misstag. Därför blir service recovery-arbetet extra viktigt i hotellbranschen.

Hur hade då hotellet i vårt exempel kunnat använda service recovery för att rädda situationen och göra Sture nöjd? Redan vid incheckningen hade en rätt utbildad receptionist känt av Stures frustration och istället för att fråga hur resan varit frågat på vilket sätt hon kunde underlätta hans vistelse i staden. Genom att sätta sig in i Stures situation hade hon kunnat förebygga delar av Stures elände genom att till exempel föreslå att hotellet tvättar skjortan över natten, ordnar med väckning och skickar upp frukost. Om det nu är så enkelt, varför gjorde inte receptionisten det?

Christian Grönroos ställer i Service Management and Marketing (2000) upp ett system för effektivt service recovery-arbete. Grönroos delar upp denna process i ett antal delområden och beskriver vad som ska göras för att en tjänsteleverantör ska få så stor nytta av service recovery-arbetet som möjligt. Det räcker dock inte bara med att veta vad man ska göra – man måste också veta hur man ska göra det. Eftersom ämnet service recovery är fortfarande nytt och praktiskt sett relativt oprövat är det intressant att jämföra de hotell som arbetar systematiskt med detta. Med utgångspunkt i Grönroos arbete om vad som ska göras jämför vi därför hotell från de tre största hotellkedjorna i Sverige. Vilka åtgärder avgör om kunderna blir nöjda igen? Finns det några skillnader i hur hotellen arbetar? Baserat på teori om vad kunder förväntar sig tar vi reda på om det finns skillnader i hur service recovery-arbetet bedrivs, och vad dessa skillnader i så fall beror på.

1.1 Syfte

Syftet med denna uppsats är att jämföra hur systematiserat service recovery-arbete genomförs på tre hotell samt att förklara eventuella skillnader.

(7)

1.2 Disposition

Uppsatsen är uppdelad i åtta kapitel. Efter det första inledningskapitlet går vi i kapitel två igenom teori kring service recovery och hur företag bör systematisera sitt arbete för att få ut maximal nytta av det. Tredje kapitlet är en metoduppställning som tar upp vårt angreppsätt, hur vi samlat in data, operationalisering samt val av litteratur. I det fjärde kapitlet ges en övergripande presentation av hotellen.

Det femte, sjätte och sjunde kapitlet är en beskrivning av hur Sheraton Hotel, Choice Hotels och First Hotel Linné arbetar med service recovery. Dessa kapitel är uppställda enligt det sätt en kund vill få sitt missnöje hanterat (vilket redovisas i kapitel 2.4) för att man enkelt ska kunna jämföra hur de olika hotellen arbetar med service recovery. Det åttonde kapitlet jämför de svar vi fått från de tre hotellen och det nionde kapitlet analyserar den intervjudata som presenterats i kapitel fem, sex, och sju, och är upplagt enligt de åtta punkter som presenteras i kapitel 2.5.1. Det tionde kapitlet presenterar vår slutsats utifrån den föregående analysen samt ger förslag på intressant vidare forskning.

(8)

2. Teoretiskt sammanhang

I detta kapitel ger vi en teoretisk bakgrund till vad service recovery är, varför det finns, hur det ska utföras, och hur processen systematiseras.

2.1 Vad är tjänstekvalitet?

Tjänster skiljer sig från varor på många sätt men framförallt på det sätt som deras kvalitet bestäms.

Varor produceras ofta i fabriker där den färdiga varan mäts för att se hur resultatet presterar mot i förväg uppsatta standarder. Det är alltså den färdiga varan som mäts och kontrolleras i förväg för att kvaliteten ska kunna garanteras när kunden sedan får varan. Det är också lätt att i förväg fråga kunderna exempelvis vad de vill att en viss vara ska kunna göra: En lampa ska lysa och en vattenkokare ska koka vatten. Tjänster däremot produceras och konsumeras samtidigt vilket betyder att kunden är delaktig i skapandet – vilket i sin tur gör att kvaliteten på en tjänst aldrig kan mätas i förväg eller standardiseras. (Brown med flera, 1996) Tjänstekvalitet kan enligt Grönroos (2000) delas upp i två delar: Teknisk och funktionell. Teknisk kvalitet är den del som är resultatet, exempelvis frisyren du fick hos frisören. Funktionell kvalitet är processen och skapandet av resultatet - exempelvis hur trevlig frisören var under klippningen. Om resultatet är dåligt kan en väl genomförd process kompensera för detta men om processen varit dålig, exempelvis på grund av otrevlig personal, så spelar det ingen roll om resultatet var bra - exempelvis fin frisyr. Det är därför personalen spelar så stor roll i hur tjänstekvaliteten upplevs av kunden och det är även där som störst missnöje kan uppstå - om personalen inte lever upp till kundens förväntningar (Spreng med flera, 1995).

2.2 Framväxten av service recovery

Tidigare hanterades missnöje från kunder ofta av speciella avdelningar som skötte klagomål. Dessa avdelningar väntade på att kunden vände sig till dem för att klaga för att sedan om det var absolut nödvändigt ersätta kunden för anledningen till missnöjet. Detta sätt verkade vara mycket kostnadseffektivt då företaget ofta inte behövde ersätta misstag - antingen upptäcktes de inte, eller också orkade eller ville kunden inte klaga. Problemet var att detta resulterade i att kunderna ofta

(9)

fortsatte att vara missnöjda och slutade vara kunder – vilket medförde att företaget fick ett dåligt rykte om sig. Dessa standardiserade administrativa rutiner för klagomålshantering har mer och mer ersatts av ett mer serviceinriktat sätt att bemöta kunders missnöje. Service recovery är mer fokuserat på att kunden ska bli nöjd än att kostnaden ska hållas nere på kort sikt. Detta synsätt är på lång sikt mer ekonomiskt lönsamt (Grönroos, 2000). Anledningen till detta handlar om kundnöjdhet och lojalitet. Väl genomförd service recovery skapar lojalitet, och lojala kunder är mer lönsamma än nya kunder. Dessutom fungerar lojala kunder som levande reklampelare. En missnöjd kund, å andra sidan, är inte bara en förlorad kund, den är dessutom en levande reklampelare för konkurrenterna.

Detta gäller allt företagande, men för de företag som levererar en produkt som kunden inte kan ta med hem och visa sina vänner blir det ännu viktigare att hålla kunden nöjd – det går inte att hoppas på att denne lugnar ned sig och utvärderar tjänsten objektivt i ett senare skede (Grönroos, 2000, Best, 2005).

2.3 Service recoveryparadoxen

För att en kund ska bli lojal behövs alltså att kunden är mycket nöjd och för att denne ska bli mycket nöjd krävs det att företaget lyckas överträffa kundens förväntningar (Davis &

Heineke, 1998). Problemet är att kunder som blir utsatta för misstag och problem oftast har ganska låga förväntningar på företaget. Genomför företaget i detta läge lyckad service recovery, vilket alltså överträffar kundens förväntningar, blir kunden nöjd och därigenom lojal. (Taylor, 1995) Det kan till och med bli så att företaget får chans att visa hur duktigt det är på service recovery på grund av att ett problem uppstår. En kund som däremot inte har några problem med tjänsten kommer troligtvis få sina förväntningar uppfyllda men inte mer - vilket resulterar i att kunden blir nöjd men inte mycket nöjd. Detta kallas för service recovery-paradoxen och visar på problemet med att en kund kan bli mer nöjd om ett misstag uppstår och sedan rättas till än en kund som inte utsätts för något misstag över huvud taget. (Hoffman & Bateson, 2002) Denna paradox har väckt kritik mot en övertro på service recovery. Kritiken riktar sig mot att man glömmer bort vikten av att ha hög kvalitet från början och att service recovery är viktigt om det går fel men att det viktigaste ändå är den ursprungliga kvaliteten. (Chung & Beverland, 2006) Kunden upplever hela processen och är det bara service recovery som varit bra kommer kunden ändå inte bli nöjd. (Garlick, 2006) Även om service recovery alltså inte får bli det enda företaget fokuserar på är det en mycket viktig komponent för att kunna ge kunderna hög tjänstekvalitet.

(10)

2.4 Vad kunden förväntar sig efter att denne blivit missnöjd

När kunden drabbas av ett problem eller misstag finns det fem saker kunden förväntar sig att företaget och framförallt personalen ska göra. Det som är viktigt att tänka på här är att det är inte storleken på problemet eller misstaget som är avgörande utan hur det uppfattas av kunden och vilka problem det har orsakat kunden. Exempelvis förseningar kan innebära ett jättestort problem för en kund medan en annan inte ens anser det vara ett problem. (Zemke & Bell, 1987)

2.4.1 Ursäkt

Det första som händer är att kunden förväntar sig en ursäkt för den situation som den hamnat i - oavsett om det är företagets eller personalens fel kommer kunden troligtvis att se det som att det är företagets fel och därför förväntar kunden sig en ursäkt. Ett exempel kan vara bagage som är försenat - något som kan bero på någon utanför det företag som kunden vänt sig till. Kunden kommer ändå att förvänta sig att företaget som denne anlitat ska be om ursäkt för misstaget.

2.4.2 Problemlösning

Nästa steg är att kunden förväntar sig att det problem, misstag eller besvär som denne råkat ut för snabbt ska bli löst. Det som är viktigt här är att tänka på att det är kundens uppfattning om vad som är snabbt som gäller – inte företagets. Ett exempel kan vara en trasig luftkonditionering på ett hotell: Om kunden inte kommer att vara på rummet under hela dagen spelar det ingen roll om luftkonditioneringen är fixad inom fem minuter eller fem timmar så länge som det är fixat tills dess att kunden kommer tillbaka. Ett annat exempel är bagage som kommit bort. Det spelar ingen roll om företaget lyckas få fram bagaget snabbare än vanligt om kunden ändå känner att det tog för lång tid (till exempel för att kunden behövde något speciellt i bagaget till en viss tidpunkt).

2.4.3 Empati

Det tredje steget är att företaget och framförallt personalen visar empati. Med detta menas att personalen sätter sig in i kundens situation och förstår kundens känslor oavsett om de är ilska, irritation eller stress. Det är alltså lika viktigt att både åtgärda felet eller misstaget och att ta hand om den känslomässiga delen som kunden upplever.

(11)

2.4.4 Gottgörelse

Det fjärde steget är att ge någon form av ersättning till kunden som plåster på såren. Beroende på hur stort problemet har varit för kunden kommer denne att förvänta sig olika grader av gottgörelse.

En kund som missar ett flyg på väg till semestern kommer troligtvis att ha en större förväntan på vad denne kan få som ersättning än den kund som missar planet på väg hem från semestern har.

Detta steg handlar alltså inte om att lösa det problem som kunden står inför utan att efter att problemet är löst kompensera kunden för företagets misstag.

2.4.5 Uppföljning

Det sista steget i vad en kund förväntar sig av ett företag när ett misstag begåtts är att företaget följer upp vad som hände och hur kunden uppfattar lösningen och kompensationen som denne fått.

Även här spelar kundens uppfattning av problemet in. Om det är ett mindre problem kan ett brev, där företaget åter ber om ursäkt och hoppas att lösningen var tillfredställande, vara tillräckligt medan ett större problem kanske kräver direktkontakt med uppföljande möten eller telefonsamtal.

(Zemke & Bell, 1987)

2.5 Service recovery som process

Kundens förväntningar när något blivit fel är alltså väl dokumenterade. Hur det går till att skapa organisatoriska förutsättningar för att möta dessa förväntningar är dock fortfarande ett förhållandevis outforskat område. De olika praktiska åtgärder som kan utföras för att nå detta mål är lika många som antalet missnöjeskällor och kunder. Därtill kommer att service recovery-arbetet måste ses i ett sammanhang: Om en del av arbetet fallerar spelar det ingen roll om du har mycket bra riktlinjer för hur de andra delarna ska skötas. Dålig service recovery fungerar som ett kvitto på att företaget inte sköter sig som helhet, och förstärker det missnöje som kunden upplever. (Spreng med flera, 1995). Av denna anledning är det viktigt att hela service recovery-arbetet sköts som en sammanhängande kedja, och därigenom lyfter från att vara en reaktiv klagomålshantering till ett aktivt kundnöjdhetsarbete (Grönroos, 2000). För att då få bästa möjliga användning av service recovery föreslår Grönroos (2000) att hela processen ska systematiseras. Han föreslår åtta olika punkter för att skapa ett system som maximerar möjligheten till hög kvalitet hos service recovery.

(12)

2.5.1 Medvetenhet om kostnaden för missnöjda kunder

Grönroos (2000) talar om att det är viktigt att ledningen i ett företag är medvetna om vikten av service recovery. Att ledningen är medveten om hur stor kostnaden kan bli av missnöjda kunder gör att den tilldelar tillräckligt med resurser för service recovery och att service recovery blir en viktig strategisk fråga. För att få reda på den egentliga kostnaden för dålig service måste företag räkna ut hur många kunder som avviker på grund av missnöje samt hur lönsamma dessa kunder är (Berry, 1993).

2.5.2 Underlätta klagomål

De flesta kunder klagar aldrig utan slutar helt enkelt upp med att anlita företaget när de blir missnöjda. Detta är problematiskt ur flera aspekter. Om företaget inte får en chans att gottgöra kunden för misstaget och därmed förlorar kunden minskar företagets intäkter. Dessutom går viktig kunskap om varför kunden blivit missnöjd förlorad för företaget (Best, 2005). Därför är det viktigt att företaget gör det så enkelt som möjligt för kunder som är missnöjda att faktiskt klaga hos företaget. Detta kan göras genom exempelvis avdelningar som endast hanterar klagomål eller genom kundkort där kunden kan fylla i om denne är missnöjd med något speciellt (Grönroos, 2000).

2.5.3 Identifiera problematiska situationer

Vissa situationer är mer riskfyllda än andra när det kommer till att hålla kunder nöjda - framför allt situationer där ny teknik eller nya rutiner införs. Kundens förväntningar på okända rutiner eller maskiner leder till luddiga förväntningar på tjänsten som helhet vilket skapar större risk för missnöjdhet. Genom att vara medveten om dessa situationer kan företaget skapa mer gynnsamma förutsättningar för en lyckad service recovery-process och på så sätt ändå få kunden nöjd.

(Grönroos, 2000)

2.5.4 Organisatoriskt lärande

Att lära sig från tidigare misstag är viktigt både för organisationer och för individer. När det kommer till service recovery handlar det både om att lära sig om varför problemet uppkom och hur den missnöjda kunden hanteras på bästa sätt. Grönroos (2000) poängterar att sådan information ska återföras till hela organisationen och inte bara individen som har hanterat situationen.

(13)

2.5.5 Snabb åtgärd

En missnöjd kund berättar oftast för andra varför den är missnöjd. Att snabbt åtgärda problemet så att kunden blir nöjd är därför mycket viktigt i service recovery. Det är dock inte bara hastigheten på åtgärden som är viktig utan också hur rättvis åtgärden uppfattas av kunden. Åtgärden ska lösa kundens problem vilket gör att åtgärden måste sättas i relation till kundens problem. Alltså måste åtgärden vara både snabb och rättvis. (Friedman, 2005, Grönroos, 2000)

2.5.6 Träning

För att säkerställa att alla kunden får ett korrekt bemötande oavsett vilken anställd kunden hamnar inför är det viktigt att företaget tränar sina anställda i service recovery. Det kan handla om hur man ber om ursäkt, hur man känner empati och förståelse för kundens situation, och om hur man på bästa sätt åtgärdar kundens problem. Arbetet med träning bör vara något som fortgår löpande och inte bara är en engångsföreteelse. (Grönroos, 2000)

2.5.7 Bemyndigande

Med bemyndigande menas att det är viktigt att ge de anställda som har kontakt med kunden inte bara ansvar för att utföra service recovery utan också tillräckliga resurser och tillräcklig kunskap för att kunna fatta de beslut som krävs för att kunden ska bli nöjd. Detta är en mycket svår balansgång då det krävs att ledningen ger ifrån sig beslutanderätt nedåt i organisationen vilket ofta anses kunna leda till missbruk av makt och resurser. (Grönroos, 2000)

2.5.8 Informera kunden

Håll kunden informerad. En kund som känner att den vet vad som händer är mer tålmodig än en kund som inte vet vad som händer. Att som kund få information om vad som pågår är något som inger förtroende för företaget och ger realistiska förväntningar. Det är bättre att få reda på att ett flyg är försenat 60 minuter en gång än att få reda på att flyget är försenat 15 minuter fyra gånger.

(Grönroos, 2000)

(14)

3 Metodologiska ställningstaganden

I detta kapitel redogörs för de metodologiska ställningstaganden vi ställts inför. Vi förklarar bland annat varför vi genomfört ett antal intervjuer och hur våra intervjuobjekt valts ut. Vidare tar vi upp några problem som är specifika för den typ av intervjuer vi genomfört.

3.1 Angreppssätt

Uppsatsen syftar till att undersöka hur hotell i Sverige arbetar med service recovery och vilka eventuella skillnader som finns mellan hur Sheraton Stockholm, Choice i Stockholm och First Hotel Linné i Uppsala bedriver sitt arbete, samt vad eventuella skillnader kan bero på. Med en så öppen fråga var ett kvalitativt angreppssätt lämpligast. Service recovery-arbetet utförs av människor för människor. Som nämndes tidigare pekar tillgänglig forskning på att fasta rutiner knappast räcker till för att hantera detta arbete. Därför anser vi att personliga intervjuer bäst skulle ge oss möjligheten att få en djupare förståelse för hur dessa skillnader uppstår.

3.2 Litteraturval

Vid en genomgång av tillgänglig litteratur om service recovery är Christian Grönroos både den mest citerade och den som enligt oss bäst sammanfattar service recovery-teori. Vi har därför valt att använda Grönroos som huvudsaklig teoretisk källa. Vad gäller kunders förväntningar när något blivit fel (jämför kapitel 2.4) har vi utgått från Zemke och Bell eftersom deras modell är den mest använda i litteratur kring detta ämne.

3.3 Val av infallsvinkel och studieobjekt

Vi vill undersöka hur systematiserat service recovery-arbete ser ut på hotell. Att i detta sammanhang titta enbart på ett värdshus eller ett fristående motell där service recovery kan förekomma som spontant utdelande av smågodis i receptionen ger oss ingen djupare förståelse för hur ett systematiserat arbete bedrivs. Eftersom vi koncentrerar oss på systematisering är

(15)

ledningsperspektivet det mest intressanta då det är ledningen som ansvarar för systematisering av processer. Vi gör ingen undersökning av faktiska problem som uppstått för verkliga kunder, eller vilka åtgärder som då blivit konsekvensen. Uppsatsen behandlar således enbart hur hotelledningarna planerar hur arbetet med service recovery ska utföras på de tre hotellen. Våra slutsatser begränsar sig till skillnader mellan hur hotelledningarna ser på service recovery, och behandlar varken hur kunder eller anställda berörs.

För att hitta lämpliga studieobjekt besökte vi i januari 2007 Scandinavian Hospitality Incentive &

Event Exhibition, SHIE, ”Nordens ledande mötesmässa för hotell- och konferensanläggningar”

(SHIE, 2007), för att via branschkunniga få kunskap om vilka aktörer som bedriver systematiserat service recovery-arbete. Roger Kellerman (Kellerman, 2007), ägare och grundare av branschtidningar som Mässor & Kongresser (Event & Expo) och KonferensVärlden, berättade att de hotellkedjor som bedriver systematiserat service recovery-arbete är Sheraton Hotel, Choice Hotels och First Hotels. Att undersöka hotell som systematiskt arbetar med service recovery är en förutsättning för att kunna fylla uppsatsens syfte. Därför kontaktade vi Sheraton Hotel i Stockholm, Choice Hotel i Stockholm och First Hotel Linné i Uppsala.

3.4 Operationalisering

Erfarenheter från tidigare uppsatsskrivning har visat att teoretisk terminologi och företagens uttryck oftast inte överensstämmer. Denna kunskap gjorde att när vi valde att undersöka hur hotellen arbetar med service recovery var det lämpligast att inte ställa frågor direkt relaterade till teori om detta. Istället valde vi att ställa frågor till hotellen om hur de bemöter en missnöjd kund (baserade på Zemkes och Bells femstegsmodell för hur en kund vill ha missnöje hanterat). Genom att förstå hur företagen bemöter sina kunder får vi då information om hur de internt skapar förutsättningar för detta bemötande. Eftersom Grönroos systematisering ställer upp förutsättningar för att skapa kundnöjdhet ger oss denna operationalisering inte bara information om hur företaget arbetar (uttryckt med interna termer) utan också om hur de inte arbetar. Genom att ställa frågor om varje steg i Zemkes och Bells modell om vad kunden förväntar sig får vi reda på vad företaget fokuserar på i sitt service recovery-arbete, genom de svar som vi får från hotellen. Dessutom får vi, genom jämförelse med Grönroos teori, reda på vilka faktorer som företaget anser mindre viktiga eller är omedvetna om. Hade vi till exempel ställt frågan om ledningen är medveten om kostnaden för service recovery hade vi med stor sannolikhet fått svaret ”ja” utan att kunna bekräfta detta. Genom

(16)

att istället undersöka hur kunden bemöts får vi indirekt reda på om ledningen verkligen är medveten om kostnaden. Vi ska alltså analysera de svar som ges med ”kundglasögon på”, och därigenom få reda på hur arbetet bedrivs utan att riskera ledande frågor.

3.5 Insamling

Vi har utarbetat ett frågeformulär med halvöppna frågor. Dessa frågor har vi sedan ställt till personer i ledningsposition på de tre hotellen. Frågeformuläret (bilaga 1) har ett antal fasta men allmänt hållna frågor. Eftersom alla tillfrågade haft möjlighet att utveckla sina svar utifrån de i förväg bestämda frågorna utan att vi försökt styra deras svar bedömer vi att vi fått en heltäckande bild av hur arbetet är systematiserat. Detta har också bidragit till att motverka eventuell intervjuareffekt. Med intervjuareffekt menas att den intervjuade kan påverkas av den intervjuande (Bryman & Bell, 2003). För att vara säkra på att vi verkligen fick svar som belyste problemen på ett rättvist sätt har vi bara intervjuat personal i ledningsposition (Yin, 2003). På Sheraton har vi intervjuat Marit Grönskei som är ansvarig för internutbildning i service recovery. På Choice Hotels i Stockholm har vi intervjuat Ulrika Rosén som är ansvarig för Choice reklamationsprogram C2, och på First Hotel Linné i Uppsala har vi intervjuat Ann-Sophie Myrefelt som är Hotelldirektör.

Deras ansvarsområden gör att vi anser att de personer som intervjuats besuttit relevant kompetens för att besvara våra frågor.

Vi valde att båda två närvara vid intervjuerna för att den ena skulle kunna leda intervjun och den andra uppfatta icke-verbal kommunikation (Repstad, 1999). Då intervjuobjekten inte var positiva till att bli inspelade valde vi att istället föra anteckningar. Efter intervjun gick vi igenom anteckningarna och diskuterade våra tolkningar och uppfattningar för att vara säkra på att vi inte missat något (Repstad, 1999). För att undvika att det Repstad tar upp som risken att den intervjuade känner sig i minoritet när man använder sig av två intervjuare valde vi att genomföra alla intervjuer på respondenternas arbetsplats för att därigenom skapa trygghet (Holme & Solvang, 1996).

(17)

4 Företagspresentation

I detta kapitel kommer vi att kort presentera de hotell som ingår i vår undersökning. Detta för att läsaren ska få en bättre uppfattning om storleken, marknaden och därigenom lättare kunna jämföra de olika hotellen och dra slutsatser angående deras service recovery-arbete.

4.1 Sheraton Hotel

Sheraton Hotel grundades i Springfield, Massachusetts 1937 och växte under de första åren mycket snabbt och spred sig genom hela USA. Inom tio år efter starten hade Sheraton som första hotellkedja etablerat sig på New York börsen. 1949 började Sheratons internationaliseringsprocess med två nya hotell i Kanada. Expansionen internationellt fortsatte och 1965 hade Sheraton öppnat sitt hundrade hotell och var representerade i såväl Latinamerika och mellanöstern så som i Europa och Asien. 1998 köptes Sheraton upp av Starwood Hotels & Resorts Worldwide och blev därigenom en del av en grupp av välkända lyxhotell så som Le Méridien och Westin Hotels.

(Starwood, 2007) Idag finns Starwood representerat i 95 länder och har ungefär 850 hotellanläggningar. (Sheraton Stockholm, 2007)

I hela Skandinavien finns bara ett Sheratonhotell. Dock finns Starwood representerat i Finland också, fast där i form av ett av sina andra lyxvarumärken. (Destination Scandinavia, 2007) Sheraton Hotel i Stockholm har 462 rum och sviter och räknas som ”ett av Stockholms största internationella förstaklasshotell”. (Sheraton Stockholm, 2007)

4.1.1 Starguest Response

Koncerngemensamt har Starwood ett system som heter Starguest Response där alla service recovery-ärenden ska dokumenteras – eller ”loggas”. På Sheraton i Stockholm har systemet använts i två år. Allt ska dokumenteras – när ärendet uppstår, vem som tar emot det, och uppföljande åtgärder. Sheraton skiljer på Requests – när gästen till exempel vill ha nya handdukar, och Defaults – om till exempel luftkonditioneringen inte fungerar. Systemet ger förslag på åtgärder, och personalen har frihet upp till en viss nivå. I systemet klassificeras ärendena beroende på tidsåtgång i låg, medel, hög och katastrofal, där en stöld räknas som katastrofal, och en missad

(18)

väckning beroende på vilka konsekvenser den får kan hamna i allt från låg till katastrofal. Systemet kan autosortera efter typ av problem. (Grönskei, 2007)

Sheraton har återkommande fortbildning, om bland annat personlig roll i organisationen. De använder sig av projektanställningar och försöker skapa dynamik i arbetslagen - ”det är ingen robotuppställning”. Fortbildningen är uppbyggd i åtta moduler med olika innehåll, till exempel

”problemuppföljning”. Målsättningen är att allt ska styras av problemkaraktären – ”man ringer inte och kollar att extra handdukar kommit upp till rummet”. Även kompensationsnivåer ska vara i förhållande till problem – och till gästens önskade lösning. Sheraton försöker också lära anställda vikten och värdet av till exempel tidsåtgång. (Grönskei, 2007)

4.2 Choice

Tankarna kring Choice startade 1939 när sju motellägare i Florida gick samma för att på så sätt bättre kunna ta hand om sina kunder. Choice startades dock inte officiellt förrän 1941 under namnet Quality Courts United. Redan 1952 hade de 100 hotell i sin sammanslutning men organisationen var fortfarande en icke vinstdrivande organisation som enbart var till för att stärka samarbetet mellan mindre hotell. Från och med 1963 blev organisationen en vinstdrivande organisation och under de kommande 30 åren expanderade Choice från att vara en kvalitetssäkringsorganisation till att vara en internationell kedja där hotellen ägdes av Choice. 1990 bytte organisationen namn till Choice och så sent som 1996 introducerades Choice på New York börsen. (Media Corporate, 2007) Idag räknas Choice Hotels International som en av de största och mest framgångsrika hotellkedjorna i världen. Inom kedjan finns varumärken som Comfort Inn, Clarion och Quality.

(Choice Hotels, 2007) Bara i Skandinavien har de fler än 150 hotell som vänder sig mot affärsresenärer, semesterresenärer och konferensarrangörer. (Choice, 2007) Choice Hotels International arbetar mycket med sin storlek för att dels kunna nå så många kunder som möjligt, både inom olika marknadssegment och även geografiskt. Denna storlek försöker Choice använda för att skapa stordriftsfördelar och ett exempel på detta är att Choice redan 1952 införde ett obligatoriskt krav på heltäckningsmatta i alla hotell. Genom åren har de arbetat med att komma fram till nya lösningar och innovationer som sedan förts ut till alla hotell världen över. (Choice Hotels-2, 2007)

(19)

4.2.1 C2

Choice Hotels har nyligen infört, i hela Clarionkedjan, ett internetbaserat förbättringssystem som kallas för C2. C2 fungerar som en reklamationsbank där varje klagomål ska registreras och följas upp. Systemet beskriver hur Choice ska arbeta mot gäst, hur de ska följa upp ett misstag samt hur de ska arbeta internt. Choice anser själva att detta system blivit en stor succé då

”reklamationshantering och vikten av att fånga upp missnöjda kunder numera är ett fokus på alla hotell”. Systemet fungerar så att avdelningscheferna får ut information om kunders klagomål och om misstag som har begåtts. Det fungerar också som en källa för statistik om vad kunder klagar på hos de olika hotellen. Denna statistik är bra för kedjan som helhet då det hjälper kedjan att se trender i vad kunder klagar på och hjälper dem att prioritera när det kommer till investeringar.

(Rosén, 2007)

4.3 First

First Hotels är en av Skandinaviens största hotellkedjor med 52 hotell i Sverige, Norge och Danmark. First Hotels startade 1993 och har sedan dess växt genom både uppköp av befintliga hotell eller byggt helt egna från grunden. Standarden på Firsts hotell är genomgående hög, dock har bara två av alla hotell fått rankingen fem stjärnor. (First Hotels, 2007) Från 1993 till 1997 växte First stadigt men långsamt. Från det ursprungliga beståndet av sex hotell hade First i början av 1997 nitton hotell enbart i Sverige. Under 1997 ökade dock antalet hotell som ägdes av First från 19 ända upp till 51, mycket på grund av att de valde att etablera sig i både Norge och Danmark. Sedan dess har organisationen inte ägnat sig åt ytterligare expansion, ett hotell har tillkommit sedan 1997, utan fokuserat på att omorganisera kedjan för att kunna säkerställa att First som varumärke håller en hög gemensam standard. (First Hotels-2, 2007)

4.3.1 First klagomålsloggning

First Hotel Linné loggar de synpunkter de får i en databas kopplad till hotellkedjans intranät. Det inmatade materialet består dels av skriftliga utvärderingsenkäter som gästerna kan fylla i på rummen, dels av de klagomål som personalen får ta emot muntligen. Databasen används sedan för att följa upp individuella ärenden. Dessutom utnyttjas de inmatade problemen som generella exempel i fortbildning av personalen. (Myrefelt, 2007)

(20)

5. Vad Sheraton gör

I detta kapitel redogörs för de intervjusvar som Marit Grönskei på Sheraton givit. Svaren är återgivna utifrån respektive frågeområde. Kapitlet innehåller inga andra källor eller resonemang än de som återgivits av Grönskei. Kapitlet är strukturerat efter Zemke och Bells femstegsmodell.

5.1 Ursäkt

Sheraton använder sig inte utav någon formell rutin för hur personalen ska be kunden om ursäkt.

Det är inte heller någon speciell persons ansvar att vara ”den som ber om ursäkt”. Det är varje enskild anställds eget ansvar att be kunden om ursäkt och lösa problem om man ser ett uppstå – detta gäller både städare och VD. Eftersom ansvaret är delat är kravet att ursäkten ska vara i direkt anslutning till antingen problemet eller klagomålet.

5.2 Problemlösning

Enligt Grönskei så är ett problem när gästens förväntningar inte är uppfyllda - exempelvis om gästen har med sig badbyxor till hotellet för att den trodde att det fanns en pool där. Sheraton strävar dock mot att gästerna inte ska ha problem utan situationer, ett tankesätt som ska understryka att till exempel en fråga inte är ett problem även om det är något som måste hanteras. Detta är dock svårt att genomföra då problem ofta används vardagligt i det svenska språket. Vidare försöker Sheraton lösa problem genom att alltid prata med gästen. Kan det vara så att en bestulen gäst har glömt att kolla om plånboken i själva verket ligger kvar på rummet?

”Guest Recovery Systems & WOW Guidelines” är riktlinjer hur för hur problem ska lösas på bästa sätt. Systemet fokuserar på den interna servicekulturen och att gästen ska vara nöjd. Tanken är att det är hur besvärligt problemet är för gästen som ska styra hotellets insats. WOW Guidelines är ett koncept som syftar till att göra gästen positivt överraskad, få en WOW-upplevelse. Grönskei säger att 85 % fler vill komma tillbaka om problem uppstått och lösts än de lagomgäster som aldrig fick chans att bli positivt överraskad.

(21)

Genom att Sheraton har fått nya ägarförhållanden har också en del nya idéer införts, bland annat används 6Σ-processanalys. 6Σ-processanalysen handlar om att man går igenom hela processen för att se hur delar i processen kan förbättras för att på så sätt förbättra slutresultatet. Exempelvis så har Sheraton använt 6Σ för att ta reda på hur de kan underlätta för affärsresenären, som är Sheratons huvudsakliga kund. Detta arbete har resulterat i TravelLite, ett koncept för att underlätta resandet som går ut på att gästen kan lämna kvar bagage och tvätt till nästa gång, och också få kläderna tvättade medan denne sover. Detta koncept förebygger Requests, eftersom gästen inte behöver be om att få exempelvis kläderna tvättade. 6Σ-processen resulterar också i avdelningsblandade koncept, att exempelvis i TravelLite erbjuda tvätt men också mer reseanpassad frukost. Eftersom det bara finns ett Sheraton i hela Sverige har 6Σ-processen, som används i hela koncernen, gjort att Sheraton i Sverige kan gå in i den koncerngemensamma databasen och hitta projekt som gjorts på Sheraton hotell i andra länder och exempelvis kopiera mallar för frukostbuffén.

5.3 Empati

Departemental trainers har detaljkunskap om respektive område, exempelvis är Grönskei ansvarig för generell träning och uppföljning. Mycket fokus ligger på branding det vill säga en form av

”mjuk hjärntvättning”. Personalen ska tänka att de är varumärket och Sheraton arbetar mycket med on/off brand. Oavsett vad personalen jobbar med ska den veta varför gästen kräver det den gör.

Grönskei anser att varumärket inte är lika med loggan utan det är lika med upplevelsen. Därför har Sheraton daglig överlämning på avdelningarna. Dessa överlämningar har ofta teman, till exempel gästbehov, där personalen diskuterar hur de ska bete sig och hantera gästens behov. Grönskei säger dock att det är absolut inte så att alla ska vara lika, ”Vi är inte McDonald´s, men det finns checklistor som ska följas”. Sheratons service recovery-arbete har en ram av standard, men personalens personlighet ska ge känslan. Ett sätt att göra service recovery mer personligt är att fokusera och utveckla personalens EQ, emotionell intelligens, för att de ska bli bättre på att läsa gästerna. Då många av Sheratons kunder kommer från andra länder försöker Sheraton att anställa många olika nationaliteter för att bredda de anställdas kunskap om olika kulturer och på så vis kunna vara mer personlig med gästen utan att bryta några kulturella normer.

På Sheraton försöker ledningen lära personalen att en genomsnittlig gäst är blyg. Sålunda ska gästerna frågas hur de mår, hur maten smakar och så vidare. En gång i månaden får Sheraton besök

(22)

av en mystery guest, som har med sig långa utvärderingslistor och går igenom allt bemötande denne får. Allt registreras, till exempel hur många gäster det gick per anställd i restaurangen, och det i sin tur relateras till vilken servicenivå som gästen fick. En anställd som får 100 % i sådan utvärdering får 1000 kronor extra i lön nästa månad. I början hade personalen stor rädsla för utvärderingen men nu är de mer positiva till dessa. Positiv utvärdering läggs ofta på den anställda medan dålig service och en negativ utvärdering, ur ledningsperspektiv, är lika mycket Training Managerns fel som den anställdes.

5.4 Gottgörelse

När en gäst blir missnöjd har Sheraton, till skillnad för några år sedan, inte längre ett kostnadstak för personalens kompensationsåtgärder. Istället ska personalen läsa gästen och fråga vad som behövs. Grönskei nämner som exempel att en missnöjd belgare kanske kan erbjudas en belgisk öl.

”Det finns inget facit för att göra alla nöjda” säger Grönskei. Hon säger vidare att det är mycket sällan någon blir ifrågasatt för kompensationsåtgärder. Sheraton försöker medvetandegöra personalen om deras eget ansvar, ”ledaren i mig själv”. Fokus ligger på eget ansvar, och det är ett krav att personalen ska kunna gå utanför sitt eget ansvarsområde. Sheraton har nu nått ett läge där det är nästan osynliga gränser mellan avdelningar, och ny personal anställs i allmänhet till en hel grupp, där cross training är regelbundet återkommande.

5.5 Uppföljning

Eftersom det är viktigare att lösa situationer än att logga dem är statistiken oklar. Alla medarbetare har ett inloggningsnamn som de kan gå in i systemet via ett webinterface med. Systemet är skräddarsytt efter hotellets önskemål. Allt kopplas till bokningen och läggs in i en historik så att Sheraton kan vara extra uppmärksam på att en situation inte uppstår flera gånger för en viss gäst.

Systemet visar ansvarig lösningsperson och länkar till dennes login. Systemet har även en personalutvecklande funktion, där Sheraton kan mäta hur snabb och effektiv lösningen av en situation är. I systemet går det att se statistik över vilka årstider vissa problem uppstår, vad gäster frågar om och så vidare.

(23)

Ju bättre personalen är på att logga, desto lättare är det att få resurser till problemlösning. I nuläget beräknar Grönskei att cirka 50 % loggas – det finns inte alltid tid till att logga allt. Exempelvis har inte baren någon egen dator vilket gör det svårt att kräva att de ska gå till receptionen för att logga Requests. Dock har Guest Service Center en loggningsfrekvens på 90 % - de sitter visserligen hela dagarna vid en dator, och ser tydligt kopplingen mellan loggning och personlig vinning.

Om gäster klagar i Stockholm ska ärendet följas upp i Stockholm. Om Sheratons internationella kundcentral får ett brev avkräver de Stockholmshotellet en förklaring och svar och bakgrund ska gå till gästen per post inom 24 timmar.

(24)

6. Vad Choice Hotels gör

I detta kapitel redogörs för de intervjusvar som Ulrika Rosén på Choice Hotels givit. Svaren är återgivna utifrån respektive frågeområde. Kapitlet innehåller inga andra källor eller resonemang än de som återgivits av Rosén. Kapitlet är strukturerat efter Zemke och Bells femstegsmodell.

6.1 Ursäkt

Choice Hotels använder sig inte av några standardfraser när det kommer till att be kunden om ursäkt. De försöker lära ut till sina anställda att det är gästens känsla som ska styra deras beteende och agerande. Med detta menar Choice att samma misstag eller problem kan hanteras på olika sätt beroende på gästen. Detta leder till att Choice anser att det är varje anställds ansvar att be kunden om ursäkt. Förste person på plats bör ta stort ansvar och initiativ. Dock kan allvarliga misstag eller problem följas upp av avdelningscheferna för att på så sätt visa för kunden att hotellet tar kunden och dess problem på allvar.

Choice arbetar med någonting som de kallar för ”Våga fråga – SÖK”. Detta betyder att de anställda ska aktivt söka problem och missnöjda gäster och våga ställa frågor för att få reda på om kunderna är missnöjda innan de hinner lämna hotellet utan att Choice hunnit åtgärda missnöjet. Choice är dock medvetna om att detta är mycket svårt och de arbetar med att kontinuerligt träna de anställda i att faktiskt våga fråga kunderna. Rosén tror att det många gånger handlar om den anställdes erfarenhet och att man med åldern lär sig att våga fråga.

När det kommer till att lösa de direkta problemen är det även här upp till varje enskild anställd att ta ansvar och initiativ. Tanken är att alla medarbetare ska kunna fatta beslut om hur problemet eller misstaget ska lösas. De får också relativt fria händer angående vad de anser nödvändigt för att göra kunden nöjd. Är en medarbetare osäker kan den alltid ta hjälp av en kollega.

Choice ser gärna att de anställda frågar kunden om hur denne själv vill ha problemet löst. Choice säger också att det inte alltid är så viktigt hur stor summa som de ger kunden eller vad personalen

(25)

gör för att lösa problemet. Det viktigaste är att de anställda visar engagemang för kunden och visar att de försöker lösa kundens problem på bästa sätt för kunden.

När det kommer till hastigheten på problemlösningen så anser Choice att det viktigaste är att de anställda direkt talar om för kunden att de tänker hjälpa kunden och att de står på kundens sida. Har de anställda gjort detta behöver de inte direkt komma på en lösning på problemet utan kan återkomma till kunden senare efter att först ha konsulterat en kollega eller en chef. Choice har dock som målsättning att alla problem som kunden har ska lösas medan kunden fortfarande befinner sig på hotellet.

6.3 Empati

Som nämnts tidigare är engagemang för kunden och att stå på kundens sida en viktig del i Choice system för missnöjeshantering. För att de anställda ska lära sig hur de bör hantera missnöjda kunder har Choice först grundläggande kurser i C2-systemet, för reklamationer och förbättringsarbete.

Dessutom kommer Choice under den kommande hösten att stärka denna träning med en speciell certifieringskurs i service där attitydträning, i form av rollspel och storytelling, kommer vara en stor del av kursen.

Choice har ingen direkt gräns för vad gottgörelsen får kosta utan detta ska skötas så att kunden blir nöjd och helst att de får en ”wawoo” effekt. Choice upplever däremot att ett problem med kompensationen är att de anställda inte vågar ”ta i ordentligt” när det kommer till att gottgöra kunden och får därför inte alltid denna ”wawoo” effekt. Choice tror att deras anställda är rädda för att överkompensera men det är något som Choice arbetar med att få de anställda att våga ge ordentlig kompensation då kompensationen ofta är en struntsumma i sammanhanget.

(26)

Vid uppföljningen spelar förbättringssystemet C2 en stor roll. Information från C2, angående kunders klagomål och hur dessa har hanterats, tar cheferna sedan tar upp med sina respektive avdelningar för att gemensamt i gruppen diskutera hur problemet skulle kunna ha lösts på olika sätt för att därigenom göra ”kunden inte bara nöjd utan oerhört nöjd” med Choice agerande. Varje avdelningsmöte och ledningsmöte inleds alltid på detta sätt. Denna typ av uppföljning anser Choice ibland vara den viktigaste metoden för att skapa positiva förutsättningar för att få nöjda kunder.

Uppföljningen är varje avdelningschefs ansvar. Därutöver är det Roséns ansvar att centralt följa upp och ge feedback till de olika avdelningscheferna om hur bra eller mindre bra de arbetat den senaste tiden.

(27)

7. Vad First Hotels gör

I detta kapitel redogörs för de intervjusvar som Ann-Sophie Myrefelt på First Hotel Linné i Uppsala givit. Svaren är återgivna utifrån respektive frågeområde. Kapitlet innehåller inga andra källor eller resonemang än de som återgivits av Myrefelt. Kapitlet är strukturerat efter Zemke och Bells femstegsmodell.

7.1 Ursäkt

På First Hotel Linné är hela service recovery-arbetet mycket lokalt. Personlig behandling är viktigare än ”dunder & brak”. Det är möjligt att det är en medveten del av tanken att alla First-hotell ska vara personliga, eller också är det bara en konsekvens av självstyret. Det är i vilket fall uttalat att varje First Hotel ska vara personligt och präglat av lokala förhållanden i enlighet med de tre ledorden ”Glädje, Omtanke och Innovation”. Detta medför att gästens förväntningar styr om personalen är aktiv eller inte – vid problem som är kända i förväg (ombyggnader, fel på specifika rum och liknande) så förekommer man gästens klagan. Det samma gäller om Myrefelt via personalen får höra om problem innan gästen hinner påtala det för henne. Hon försöker då stå i receptionen när gästen kommer ned, och fråga vad som hänt. ”Hellre förekomma än förekommas”

är devisen och gästen blir ofta överraskad av detta.

Linné får ganska mycket direkt feedback, som behandlas av den som tar emot den. Detta ligger i linje med Myrefelts strävan efter decentralisering: Personalen ska känna till ramverket och agera i enlighet med detta. Ursäkt (och kompensation) ska inte bli bättre för att gästen pratar med Myrefelt.

Hon säger att de strävar efter en ”här och nu-lösning”. Som en konsekvens har Linné ingen standardiserad ursäkt (eller kompensation). Ramverket har mjuka kanter och saknar beloppsgränser - eller ”tabeller där åtgärder kan slås upp”. Dock får hotellet sällan klagomål, ”på gott och ont”.

Klagomål per brev kommer inte ens alltid till hotell Linné utan ibland till First Hotels huvudkontor.

Oavsett adressaten är det alltid hotell Linné som får besvara och bemöta klagomålet.

(28)

Myrefelt säger att hotellet sällan har problem. Av de som ändå förekommer är överbokning ett av de vanligare. När detta uppstår ordnar Linné hotellrum någon annanstans. I extremfallet kan gästen hamna i Enköping – då får Linné ”fixa taxi och kanske bjuda på middag i Enköping”. Vanligare är att försöka få två gäster att dela på ett rum, mot till exempel middag. I ett sådant läge får hotellet ofta först ett nej, och sedan en fråga om vad kompensationen skulle kunna vara. I alla händelser får gästen fortfarande betala för ett rum.

Vidare har gästerna ofta en ”låt mig bara spy ur mig vad jag vill”-inställning som gör att när de fått prata av sig ofta inte ens behöver kompenseras ytterligare. I ett sådant läge är presentkort väldigt effektfullt: ”Hoppas du vågar komma tillbaka trots problemet”.

Myrefelt får väldigt sällan klagomål på personalen. När de uppstår är sådana fall ”jättesvåra”.

Gästens uppfattning är verklig även om personalen inte gjort något fel. Myrefelts inställning är dock att personalen kan kräva normal respekt av gästerna – om gästen går till personangrepp behöver inte personalen stå där och ”ta det”.

Eftersom Linné jobbar med extern restauratör blir det svårt att synkronisera service recovery-arbetet i hela huset. Att restaurangen och hotellet är två verksamheter som utifrån ses som en innebär en extra utmaning.

7.3 Empati

Myrefelt tror på ”ansvar i första led”: Personalen vet om att den inte ska argumentera med kunden, och detta verkar rimligt för de anställda. Målsättningen är att alla ska förstå kundens situation, och kunna lösa den själv. De gäster som ”bara måste” få prata med chefen får ändå göra det. Personalen växer med uppgiften, och om den anställde trivs i rollen behövs ingen hjälp. De anställda som inte är bekväma med att hantera svåra gäster får hjälp att hantera komplicerade situationer. Centralt är att hotellet försöker ha ”dialog med kunden tills kunden är nöjd”. ”Två öron en mun” är ett samband som får styra verksamheten - det viktigaste är att gästen får komma till tals och förklara sitt missnöje. Att det är mycket sunt förnuft inblandat kallar Myrefelt ”klyschor som funkar”.

Hotellet pratar därför också mycket med personalen om hur de själva skulle ha velat bli bemötta i en liknande situation.

(29)

Personalen har ”hyggligt fria händer” vad gäller att kompensera gästerna. Det viktigaste är att inte gå i polemik med gästen - ”gästen vill oftast bara skälla av sig”. Dessutom är kompensation inte alltid rätt. Om till exempel en gäst sett ett rum på hemsidan, bokat rum med 50 % rabatt, fått ett rum i samma klass men inte rummet på bilden, och sedan mailledes klagar när den kommit hem igen, så får den ingen kompensation. (På hemsidan har hotellet heller inte längre bilder på de snyggaste rummen, för att inte driva upp kundernas förväntningar orimligt. De vill styra förväntningarna till att möta verkligheten.) Myrefelt menar också att de ofta känner på sig vilka som bestämt sig för att klaga. Hon tar vidare upp exemplet med frustrerade affärsmän som inte nödvändigtvis är missnöjda med själva hotellet. De ”får man lyssna lite på och ordna någon form av enkel kompensation, till exempel gratis internet”. Linné är annars ”rätt tuffa” med att dela ut kompensation, men det varierar också från fall till fall. Det är skillnad på om någon blivit misshandlad och om någon är missnöjd med hur rummet ser ut.

Hotellet försöker jobba icke-monetärt, med presentkort, middagar, give-aways och liknande, och undviker rabatter. Samtidigt finns det extremfall med gäster som inte ger sig förrän det är gratis.

Det gäller att känna sig för – ”empati är jätteviktigt”, menar Myrefelt. Kompensationsåtgärder blir ofta någon form av kompromiss.

Hotellet har ingen regel för hur snabb kompensationen ska vara - helst omedelbar men annars så snabbt som praktiskt möjligt. När Myrefelt var ny på hotellet lades stor vikt vid att snabbt kompensera och de anställda var snara att dela ut olika åtgärder. Nu har fokus flyttats till dialogen med kunden. Det är ändå ”mycket sällan” någon blir ifrågasatt för en kompensationsåtgärd, på samma sätt som Myrefelt inte blir ifrågasatt så länge hon uppnår de resultat hon utlovat. Myrefelt får alltid besked om åtgärder, och i enstaka fall har kompensationen varit orimlig.

Kompensationsarbetet är lättare på ett litet hotell än på en stor flygplats, till exempel, säger Myrefelt. Mycket går att lösa med dialog och behovet av hårda gränser blir mindre. Att hotellet saknar beloppsgränser för kompensationen gör att det ibland kan bli olika kompensation till olika gäster med samma problem, om de kommer vid olika tillfällen, men det viktiga är att det sunda förnuftet får styra.

(30)

Alla indikationer på problem leder till en fråga vid utcheckningen om allt varit bra. På rummen finns också pappersutvärderingar som läggs in i en databas. Problem som kommer in denna väg följs upp om det går – om gästen lämnat kontaktuppgifter. Problem som upptäcks på andra sätt loggas också av Myrefelt. När ett problem uppdagas ska det lösas och följas upp individuellt med gästen. Dessutom leder det till en generell påminnelse till personalen om hur de ska göra för att göra rätt. Dock utan detaljer om det aktuella fallet.

För att förmedla budskapet hur gästerna ska hanteras använder sig hotellet av rollspel och diskussion i personalen. Aktuella händelser tas upp och diskuteras hur de skulle ha kunnat hanteras annorlunda – något som ”inte alltid är så lätt”. Vidare köper hotellet in kundmötesutbildning.

Hotellet strävar efter att genomföra sådant i samarbete med restauratören.

Vad gäller personalen ser Myrefelt det så att ju mer de vet om helheten i verksamheten, och ju större förståelse de har för affärssituationen, desto lättare blir det att använda känsla och förnuft i service recovery. De gör därför en ”populärversion” av månadsresultatet, och sätter det i relation till påverkbara faktorer. Hon försöker också visa samband över tid, och pratar mycket snittpris: ”Om alla rum du säljer är tio kronor dyrare blir det så här mycket bättre resultat nästa månad” och på samma sätt hur resultatet sjunker om frukosten blir tre kronor dyrare per gäst. Målsättningen är att personalen ska förstå konsekvensen av sina handlingar. ”Don´t gamble with company money” är en annan klyscha som funkar, och Myrefelt försöker få personalen att resonera som om det vore deras eget hotell.