Det fjärde kriteriet beaktar den allt mer omfattande kontakten och utbytet mellan individer som förekommer då kontexten och organisationen ökar i komplexitet. För att överleva som
organisation i en allt mer komplex kontext är det med andra ord viktigt att kunna identifiera de viktiga kontextuella kontaktytorna.36 Med kontextuella kontaktytor avses de för organisationen möjliga informationskanalerna ut till kontexten. Att identifiera de för organisationen viktiga kontextuella kontaktytorna är med andra ord av central betydelse för att kunna anpassa sig till sin omgivning, kontexten. Görs inte detta ökar risken att organisationen får en felaktig målbild och försenas i förändringsarbetet, vilket kan vara kostsamt med avseende på såväl tid som pengar.
Som tidigare nämnts är informationsflödet och hur man ser och hanterar kunskap inom
organisationen av största vikt. Decentralisering och differentiering som framtvingas av en allt mer
30 Ahrenfelt, Bo. 2001. s.121-122
31 Ibid. s.131-143
komplex kontext hos öppna organisationer gör dem mer handlingskraftiga och konkurrenskraftiga.
De öppna organisationerna, till skillnad från de mer slutna organisationerna vars utbyte med kontexten oftast är enkelriktad, monopolitisk, förändras med kontexten genom kontinuerlig anpassning utan att målet för den skull behöver ändras. Målet kan uppnås i stort sett oberoende av var man utgår ifrån. Detta ”[p]rocessinriktade arbetssätt tar hänsyn till och tillåter verkligheten att utöva makt över arbetssätt, aktörer och system”37. För att detta skall vara möjligt samt leda till ökad överlevnadskraft är det dock viktigt att det finns klara, väl definierade och kommunicerade mål, vilket implicit innebär att de tre föregående kriterierna måste vara uppfyllda för att det fjärde kriteriet ska kunna uppfyllas. Det vill säga, det finns en underliggande ödmjukhet hos ledaren gentemot sin roll som just ledare och kunskapsbärare samt ett tillvaratagande på medarbetarnas kunskap, att samförstånd och samordning genomsyrar organisationen samt att ansvar och totalnytta, snarare än likgiltighet och egennytta, aktiverar medarbetarna. För att verkligen kunna nyttja det öppna systemets styrka och överlevnadskraft måste man vid förändringsarbete, som Ahrenfelt uttrycker det, ”kontinuerligt ifrågasätta sitt eget tänkande, sina egna regler, sin egen verklighetsuppfattning och sitt eget problemlösande”38.
37 Ahrenfelt, Bo. 2001. s.134
38 Ibid. s.140
3 Metod
Den teoretiska förankringen hade sin bas i Ahrenfelts fyra kriterier, som behandlar förändring som tillstånd hos öppna, levande, dynamiska system: I detta fall organisationen. Koncernen i vilken företaget för vår studie ingår är uppbyggd av divisioner, vilka i sin tur består av enheter.
För vidare information om denna struktur, se avsnitt 4, Empiriska resultat. Företaget vi studerade ingår i en division som framgent kommer att benämnas som Division X till följd av
respondenternas önskan om anonymitet. Vårt företag benämns, av samma anledning, Enhet Y i enlighet med nämnda struktur.
Vår avsikt var att göra en djupare studie av en organisation. Vi ville även behålla möjligheten att studera mjukare data. Då en förändringsprocess är högst beroende av de människor som driver den, ville vi studera organisationen Enhet Y utifrån de människor som arbetar där; hur de agerar på arbetsgrupps-, avdelnings- och organisationsnivå och hur de uppfattar sin roll i
förändringsprocessen. Eftersom dessa egenskaper inte kan mätas statistiskt genomförde vi personintervjuer på diskussionsform.
För att vår studie skulle bli trovärdig var det av stor vikt att vår teoretiska bakgrund verkligen belyste det vi ämnade studera. Ahrenfelts teorier behandlar förändringar och framför allt förändring som tillstånd. Detta tillstånd beskriver väl Enhet Y:s situation och vi anser därför att vi har antagit en lämplig teoretisk referensram. Då teori skall tillämpas på verklighet är det viktigt att målgruppen är väl avvägd, det vill säga att de som intervjuas inom företaget verkligen kan belysa vårt problem och, utifrån den teoretiska bakgrunden, är de som innehar den information vi behöver för att kunna dra slutsatser ur insamlad data och teoretisk bakgrund. I denna studie valde vi att intervjua de personer som fungerar som ledare på olika nivåer i förändringsprocessen och huvudsakliga kunskapsbärare inom Division X och Enhet Y.
3.1 Hur studera de fyra kriterierna hos Enhet Y?
Ahrenfelts fyra kriterier samexisterar och överlappar varandra, vilket innebär att
diskussionsämnena blev gränsöverskridande; flera frågor berörde fler än ett kriterium. En av Ahrenfelt väl strukturerad framställning av kriterierna underlättade dock operationaliseringen av dem. Vi valde att sätta upp ämnesområden för diskussion utifrån de fyra kriterierna och
tillämpade teorin enligt följande.
För att åskådliggöra informationsflödet inom Enhet Y samt dess kontext, ställde vi frågor kring dess karaktär och omfattning såväl inom organisationen som mellan organisation och kontext. Vi var framförallt intresserade av att identifiera
kunskapsbärarna i förändringsarbetet och hur dessa agerade.
För att kunna få en bild av hur samförstånd och samordning uppnåtts inom Enhet Y och dess kontext var vi framförallt intresserade av att titta på hur förändringsledningen har samordnat de olika processerna. Vi var även intresserade av att undersöka om Enhet Y hade tvingats till ett så kallat rambrott för att kunna anpassa sig till den nya situationen och om målbilden har förändrats till följd av detta.
För att skapa oss en bild av hur den eventuella differentieringen och decentraliseringen såg ut inom Enhet Y och koncernen den tillhör, ville vi veta hur koncernens struktur från lednings- till enhetsnivå såg ut. Vi ville undersöka om förändringen var toppstyrd eller om ansvaret hade förskjutits utåt i organisationen med en lokal förändringsledare.
Utöver detta ansåg vi det även centralt att identifiera förändringsledaren och avgöra hur denne i sin yrkesroll förhållit sig till ovanstående. Det var även av intresse att avgöra om förändringsledaren var en ledare i formell eller informell bemärkelse, eller möjligen båda.
För att identifiera de centrala kontextuella kontaktytorna valde vi att undersöka huruvida Enhet Y tagit hjälp utifrån under förändringsarbetets gång och hur dessa kontakter tett sig.
Ämnesområdena diskuterades med avsikt att generera svar som kunde belysa essensen, som vi tolkade den, i Ahrenfelts fyra kriterier. De på förhand uppsatta ämnesområdena återfinns i sin helhet i Appendix B. Noteras bör att följdfrågor ställdes för att
komplettera dessa.
3.2 Datainsamling och databehandling
För att få svar på de utifrån ovan nämnda kriterierna ställda frågorna valde vi att intervjua följande personer: SOX-förändringsledaren för Division X, hädanefter benämnd B, eftersom denne leder Enhet Y:s förändringsorganisation. Vid Enhet Y hölls intervjuer med C och D.
Under förändringsarbetet har C haft huvudansvaret för implementeringen av SOX i Enhet Y:s arbetsrutiner. Den första intervjun hölls enskilt med C och sju dagar därefter intervjuades D, som
är ’project controller’ samt processägare vid Enhet Y. Vid Enhet Y finns en process för varje del av företagsverksamheten och D har ansvaret för den process som berör projektstyrning.
Initialt studerade och sammanställde vi material om SOX och dess ursprung. Först därefter tog vi kontakt med C vid Enhet Y via e-post där rapportens syfte och upplägg presenterades
tillsammans med förfrågan om intervju. Kontakten med C förmedlades via en tredje part, som till en början var aktuell för studien men som efterhand föll bort. Vid intervju med C fick vi
kontaktuppgifter till Enhet Y:s redovisningsansvarige, som tidigare varit inblandad i förändringsarbetet och som hjälpte oss att få kontakt med B och D. Under studiens gång bearbetade och sammanställde vi fortlöpande material från våra källor; litteratur, artiklar samt intervjuer.
Intervjuerna med kontaktpersonerna vid Enhet Y skedde via IP-telefoni och för att minimera risken för missförstånd spelade vi in samtalen med respondenternas godkännande. Intervjuerna inleddes med att respondenterna fick berätta om implementeringen av SOX i kronologisk ordning med för respondenten viktiga hållpunkter. Den historiska aspekten var viktig för att vi skulle kunna följa utvecklingens fluktuationer längs en tidslinje samt korrelera respondenternas bild av vad som skett över tiden. Då studien är av kvalitativ karaktär valde vi avsiktligt att hålla intervjuerna i diskussionsform och lät respondenterna själva berätta om sitt förändringsarbete utifrån de ämnesområden vi hade förberett åt dem. Dialog fördes och diskussion kring respektive ämnesområde utökades med ytterliggare frågor då sådana av intresse dök upp.
Utifrån det teoretiska materialet gick vi igenom informationen vi fått från intervjuerna och ordnade den under respektive teoretiska kriterier. Efter granskning av materialet gjordes en gallring där för rapporten ointressant material avlägsnades. De empiriska resultaten granskades sedan ytterligare och analyserades utifrån de fyra kriterier som presenterades i teoriavsnittet och som rapporten har sin teoretiska grund i. Avslutningsvis sammanställdes resultaten och de slutsatser vi dragit ur studien.
3.3 Metod- och källkritik
Vår avsikt har varit att studera ett företag i organisatorisk förändring och har således inte varit intresserade av statistiskt betingade fakta.
Av de företag vi initialt hade för avsikt att studera, var Enhet Y, vid studiens början det enda som var ’In Scope’ och därmed det enda företag som var av intresse för oss. Vi är väl medvetna om att vårt val av företag kommer att påverka resultatet av studien, då inget företag är det andra likt.
Vi vill dock reservera oss för detta, då vi genomför en kvalitativ fallstudie och inte är ute efter generaliserbara resultat. Vidare bör nämnas att respondenterna inte givits samma, specifika frågor att svara på, utan ämnesområden, vilka berör de fyra kriterierna, att diskutera kring. Vi har utöver detta ställt följdfrågor då intressanta inslag i diskussionen dykt upp. Intervjuerna har genomförts med en veckas mellanrum mellan första och sista intervju, vilket hypotetiskt skulle kunna
innebära att respondenterna har talat med varandra mellan intervjuerna. Vi upplever dock inte att så är fallet. Ett potentiellt problem med valet av respondenter är att samtliga är anställda vid det företag vi valt att studera. Detta innebär att informationen vi tar del av kan vara partisk. Vidare befinner sig samtliga respondenter i den förändringsprocess vi analyserar. Detta kan medföra en situation där respondenterna blir hemmablinda och tappar förmågan att se på sin situation med helt kritiska ögon. Rörande anonymiteten och dess inverkan på uppsatsen anser vi att den har bidragit till att ge ett mer djuplodande empiriskt underlag. Vi upplever det som att
respondenterna efter löfte om anonymitet kunnat tala mer öppet och avslappnat om förändringsprocessen.
För att få en klarare bild av verksamheten vid Enhet Y skulle vi ha behövt ta del av information i flera former, inte bara genom telefonintervju. Detta hade dock krävt vår fysiska närvaro vid Enhet Y under erforderlig tid, vilket på grund av geografiska och tidsmässiga skäl ej var genomförbart.
Teoriavsnittet i denna rapport grundas uteslutande på Bo Ahrenfelts teorier om
förändringsarbete inom organisationer. För att verifiera dessa teorier har vi valt att även studera Integrating the individual and the organization av Chris Argyris, vilken utgör grund för stora delar av Ahrenfelts tankar gällande organisatoriska strukturer. Vi vill även framhålla att de teorier vi presenterar inte är våra egna, utan är tolkningar av Bo Ahrenfelts. Förändring som tillstånd behandlar framförallt vad som händer med ett kollektiv vid förändring och hur en
förändringsledare bör förhålla sig till och tolka detta, för att sedan utifrån detta kunna agera på ett fördelaktigt sätt. Boken är således inte en strikt organisationsteoretisk bok utan kan snarare tolkas som en praktisk handledning för en förändringsledare. Vi anser dock att detta inte utgör något problem i denna studie då det är just förändringsarbetet som är i fokus.
Vi använde oss även av elektroniska källor, dels Wikipedia, dels den amerikanska regeringens organ för finansiell säkerhet, U.S. Securities and Exchange Commission, webbplats. Wikipedia är användarstyrd, det vill säga alla läsare har rättigheten att redigera det material som ligger där.
Detta är i sig en osäkerhetsfaktor, men vi anser att det i våra fall är en tillgång, då det även blir självkorrigerande. Den stora mängden användare medför att felaktigheter upptäcks snabbt och korrigeras. Materialet från U.S. Securities and Exchange Commission anser vi vara fullt autentisk, då detta utgörs av själva lagtexten som anger villkoren för SOX.
Vi ställdes inför ett problem i analysavsnittet då vi insåg svårigheten med att analysera fyra begrepp, vart och ett beroende av de övriga tre, var för sig. Vi valde dock att försöka göra detta med bibehållen struktur och ordning, för att sedan sammanfatta dessa fyra kriterier i ett separat analysavsnitt.
4 Empiriska resultat
För att skapa en förståelig bild av händelseförloppet är det viktigt att ha en god överblick av den organisatoriska strukturen av förändringsarbetet med avseende på enheter, personer och deras roller. Denna struktur redovisas nedan i Figur 4.
Koncernledning
Övriga länder Sverige
A, Nationellt SOX-ansvarig
Övriga divisioner Division X
B, SOX-förändringsledare
Övriga Enheter Enhet Y
C, SOX-projektledare samt processägare
SOX-processer D, processägare Internationell
SOX-ansvarig
Figur 4: Organisatorisk struktur i koncernen med avseende på förändringsledning till följd av SOX.
Första gången Enhet Y fick veta att de skulle anpassa sin verksamhet efter SOX var i november 2004. Informationen kom då via koncernens SOX-ansvarige i Sverige och en dags utbildning hölls med berörda vid Enhet Y. Ytterligare en utbildningsdag hölls senare i regi av tidigare nämnda enhets CFO.39 Direktiven var att anpassningen till SOX skulle vara genomförd och godkänd vid sista december 2005, vilket senare kommit att flyttas fram till sista december 2006, för icke amerikanskägda företag verksamma på den amerikanska marknaden. Bristande och stundtals motstridig information ledde till att processen lades på is för att sedan återupptas i och med att en konsult kopplades in under våren 2005 för att hjälpa processägarna att skriva
instruktionerna för respektive process. I maj 2005 informerades Enhet Y om att de låg ’Out of
39 C. 2006-11-13
Scope’, varpå processen trappades ner.40,41 Ovan beskrivna period kommer hädanefter att hänvisas till som fas 1.
Efter omstruktureringar gick Enhet Y i november 2005 upp i Division X. Detta ledde till att de återigen var ’In Scope’, varpå SOX återigen var aktuellt. Från tiden för inträdet i Division X fram till dags dato kommer vi att hänvisa till som fas 2. Inom Division X hade arbetet med SOX fortgått under en längre tid. Division X och Enhet Y hade drivit förändringsprocessen olika och i och med sammanslagningen blev Enhet Y tvungen att lämna sin tidigare bana för att följa
Division X:s. Sammanslagningen innebar även att Enhet Y kom att underordnas Division X:s projektledare för SOX, B. Mycket av det arbete som krävdes vid Enhet Y var redan utfört vid resterande enheter inom Division X och kunde återanvändas.42,43 Sedan dess fortgår arbetet, och skall vara godkänt av en extern revisionsfirma sista december 2006.44 Detta innebär inte att förändringsarbetet är slutfört utan bara att kraven uppfyllts. Vid årsskiftet går Division X, och därmed också Enhet Y, in i en ny fas, där framtagna processer skall förfinas och optimeras.
Denna fas kallar B för ’maintenance’-fasen.45
4.1 Informationsflöde
Det finns en stor frustration kring hur information och direktiv hanterats under
förändringsarbetet. Det ständigt fluktuerande flödet av nya och även ibland motstridiga direktiv, samt ovissheten gällande framtiden, har skapat frustration hos processägare, projektledare och även hos chefer på nationell nivå.46 Istället för att ”systematiskt attackera problemet går alla på bred front där några trillar och … sedan [har] svårt att komma ikapp de andra”47. Detta är något som har märkts framförallt under fas 1. Informationsflödets karaktär har även gjort det svårt att planera resurser och avsätta tid, eftersom Enhet Y är en relativt liten enhet och inte har avsatt tid till SOX. Alla resurser måste därför tas ur befintlig verksamhet.48 Detta till trots har Enhet Y presterat mycket väl under sina tester, vilket B menar har varit tack vare sammansättningen av individer inom Enhet Y samt att de är så kallade ’Go Getters’; intresserade och initiativtagande till eget lärande. Under inledningen av processen var de medvetna om att de inte hade kunskapen
som krävdes. Under fas 2 har samförståndet ökat och man är nu mer överens om vad som ska uppnås och hur det ska uppnås.
Det har skett en stor förändring i stämningen på Enhet Y från det att fas 1 drogs igång fram till dagsläget i fas 2. B menar att då B fick uppdraget att ta sig an Enhet Y fanns det en uppgivenhet och misstro gentemot SOX. Detta har fram till dags dato förändrats mot ett alltmer fokuserat arbete och en mer positiv inställning, då de förändrade rutinerna efterhand har visat sina fördelar.
Fortfarande finns dock inställningen att SOX-anpassningen är något som måste utföras och som inte lämnar något val. B pekar på problemet med en utbredd misstro gentemot SOX till följd av att den i så hög grad riktar in sig mot finansiell redovisning; ”det är ju något som ekonomerna håller på med”49. En orsak till detta, och i sig ett stort problem, är att information kring SOX direkta påverkan på samtliga inom divisionen inte har nått ut till medarbetarna i önskvärd grad.
En följd av detta är att medarbetare ibland tenderar att skylla på SOX då saker inte går deras väg.
4.2 Samförstånd och samordning
Då Enhet Y gick upp i Division X minskade förvirringen kring alla direktiv och resurserna kunde användas mer effektivt eftersom man inom Division X redan hade kommit långt i arbetet med SOX. Enhet Y:s processägare fick en tydligare struktur att arbeta efter i och med material från Division X som kunde användas som mallar och man kunde undvika misstag som gjorts tidigare av andra. Vidare fick Enhet Y, i och med sammanslagningen, en förändringsledare, B, som arbetat målinriktat och på heltid med SOX.50 B var den som förmedlade koncernledningens direktiv gällande SOX inom Division X och var därmed den som höll kontakt med C, övriga processägare samt ’Unit Controller’ vid Enhet Y.51 B:s arbete har givit en solid grund att stå på, berättar D. Direktiven ovanifrån har blivit tydligare, mer målinriktade och framförallt mer samordnade med tiden.52
Då B har introducerat SOX för nya enheter har B börjat med att berätta om turerna kring Enron.
Detta för att ge medarbetarna en förståelse för SOX och för nödvändigheten med en god internkontroll. Ett problem med att förmedla denna övertygelse är att den svenska
företagskulturen, det vill säga att ”man följer de regler som satts upp”53, gör att de involverade till en början inte förstår vikten av att begränsa medarbetarnas behörigheter, det vill säga vad de får
och inte får göra i sina yrkesroller. Detta har visat sig vara en allmän uppfattning bland respondenterna. C medger att dessa behörigheter tidigare har varit för generöst tilltagna.54
En positiv aspekt av SOX är, enligt B, möjligheten att likrikta verksamheten inom divisionen.
Trots att många av processerna inom de olika enheterna ser olika ut har man kunnat skapa ett regelverk som fungerar över alla enheter. Ledare har kunnat hänvisa till lagen för att styra in projektledare i samma riktning och få dem att utföra projekten på likartat sätt. Ekonomerna har fått ett stöd i deras arbete och kan få en större ordning i sitt arbete. Däremot anser B att, till följd av de nya behörighetskraven i SOX, en del av den effektivisering som man tidigare drivits av inom koncernen har gått förlorad.55,56 I värsta fall kan man komma att bli tvungen att nyanställa på grund av att de resurser man har till förfogande inte räcker till.57
Enligt B har koncernen haft god kontroll över sin verksamhet men har tidigare inte
dokumenterat denna kontroll i samma utsträckning som krävs efter anpassningen till SOX. En fördel som uppstått i och med den framtvingade ökningen av dokumentation är att varje aktion kan spåras och följas upp på ett mycket mer effektivt sätt, vilket i sin tur gör att man kan gå mot ett mer gemensamt företagande inom Division X. Vidare, en tydligare distinktion av yrkesroller genom begränsning av behörighet, samt de nya kraven på dokumentation, gör att anställda blir mer försiktiga när det gäller att godkänna dokument. Detta eftersom en person, genom att skriva under ett dokument tar på sig ansvaret för vad som står i det, vill försäkra sig om att innehållet är
dokumenterat denna kontroll i samma utsträckning som krävs efter anpassningen till SOX. En fördel som uppstått i och med den framtvingade ökningen av dokumentation är att varje aktion kan spåras och följas upp på ett mycket mer effektivt sätt, vilket i sin tur gör att man kan gå mot ett mer gemensamt företagande inom Division X. Vidare, en tydligare distinktion av yrkesroller genom begränsning av behörighet, samt de nya kraven på dokumentation, gör att anställda blir mer försiktiga när det gäller att godkänna dokument. Detta eftersom en person, genom att skriva under ett dokument tar på sig ansvaret för vad som står i det, vill försäkra sig om att innehållet är