Påtvingad förändring som tillstånd

HT 2006

Påtvingad förändring

som tillstånd

Sammandrag

Det sena 1990-talets företagsskandaler i USA har föranlett lagen Sarbanes-Oxley Act of 2002, vilken tvingar berörda företag till en hårdare kontroll av all finansiell rapportering. För svenska företag verksamma på den amerikanska marknaden innebär denna lag att även de måste anpassa sina arbetsrutiner efter den. Detta förändringsarbete skall vara fullbordat och godkänt vid årsskiftet 2006/2007, för att berörda svenska företag ska tillåtas fortsätta agera på den amerikanska marknaden.

En anpassning av detta slag kräver ett omfattande förändringsarbete, vilket i sin tur kräver ett gott informationsflöde, samordnat och i samförstånd. Den kräver vidare en strukturerad differentiering och decentralisering inom företaget, samt en motiverad, engagerande och för uppgiften lämpad förändringsledare som har möjligheten att lägga ner all sin arbetstid på

förändringen. Det är dessutom av yttersta vikt att redan i planeringsstadiet av förändringen ha en väl utarbetad strategi för mål, handlingsplan och agerande på individ-, arbetsgrupps-, avdelnings- och organisationsnivå.

Nyckelord: Informationsflöde, samförstånd, samordning, decentralisering, differentiering, förändringsledare, kontextuell kontakt, SOX

Viktiga begrepp

Nedan redogörs för viktiga begrepp kopplade till förändringsarbetet med SOX och som används i rapporten.

’In Scope’ Att vara ’In Scope’ innebär att uppfylla de kriterier för vilka SOX-anpassning krävs.

’Out of Scope’ Att vara ’Out of Scope’ innebär att inte uppfylla de kriterier för vilka SOX-anpassning krävs.

Process En process är en strukturerad serie händelser, vars syfte är att uppnå ett visst mål inom en viss tidsram. Vid studerat företag finns en process för varje del av företagsverksamheten

Processägare Ansvarig för att SOX-dokumentationen upprättas och kommunikationen ut till övriga medarbetare som berörs av kontrollerna.

’SOX Compliant’ Att vara ’SOX Compliant’ innebär att

implementeringen av SOX i arbetsrutinerna har blivit godkänd av en extern revisionsfirma.

’Unit Controller’ En ’Unit Controller’ är ansvarig för den ekonomiska styrningen av en specifik enhet

Figurförteckning

Figur 1: Schematisk bild av det levande, dynamiska systemet och dess olika nivåer samt deras inbördes

förhållande. Pilarna illustrerar utbyten, materiella som immateriella, inom systemet. ...7 Figur 2: Schematisk bild av organisationens informationsflöde från kontext till handling. L står för ledaren, som står i centrum av organisationen, vilken i sin tur omges av kontexten...9 Figur 3: Illustration av de drivande, överlevnadsbetingade processerna i en organisation, heterostas och homeostas ...11 Figur 4: Organisatorisk struktur i koncernen med avseende på förändringsledning till följd av SOX...19 Figur 5: Illustration av organisationen som omgärdar SOX-förändringen vid Enhet Y under fas 2...25

Innehållsförteckning

SAMMANDRAG ... I VIKTIGA BEGREPP ... II FIGURFÖRTECKNING...III

1 INLEDNING ... 2

1.1 PROBLEMFORMULERING... 3

1.2 SYFTE... 3

1.3 AVGRÄNSNING... 3

1.4 RAPPORTENS UPPLÄGG... 3

2 FÖRÄNDRING SOM TILLSTÅND... 5

2.1 EN ENHETLIG TERMINOLOGI:ORGANISATIONEN... 5

2.2 ORGANISATIONEN SOM ETT SYSTEM... 7

2.3 DET SLUTNA SYSTEMET... 8

2.4 DET ÖPPNA LEVANDE SYSTEMET... 8

2.4.1 Informationsflöde ... 9

2.4.2 Samförstånd och samordning... 10

2.4.3 Differentiering, decentralisering och förändringsledare ... 11

2.4.4 Kontextuella kontaktytor ... 12

3 METOD... 14

3.1 HUR STUDERA DE FYRA KRITERIERNA HOS ENHET Y? ... 14

3.2 DATAINSAMLING OCH DATABEHANDLING... 15

3.3 METOD- OCH KÄLLKRITIK... 17

4 EMPIRISKA RESULTAT... 19

4.1 INFORMATIONSFLÖDE... 20

4.2 SAMFÖRSTÅND OCH SAMORDNING... 21

4.3 DIFFERENTIERING, DECENTRALISERING OCH FÖRÄNDRINGSLEDARE... 23

4.4 KONTEXTUELLA KONTAKTYTOR... 23

5 ANALYS AV INSAMLAT MATERIAL... 25

5.1 INFORMATIONSFLÖDE... 25

5.2 SAMFÖRSTÅND OCH SAMORDNING... 26

5.3 DIFFERENTIERING, DECENTRALISERING OCH FÖRÄNDRINGSLEDARE... 27

5.4 KONTEXTUELLA KONTAKTYTOR... 28

6 SLUTSATSER ... 30

7 KÄLLFÖRTECKNING... 32

7.1 LITTERATUR... 32

7.2 ELEKTRONISKA KÄLLOR... 32

7.3 INTERVJUER... 32

7.4 KORRESPONDENS... 32

APPENDIX A: SOX SEKTIONER 302 OCH 404 ... 33

SOX SEKTION 302 ... 33

SOX SEKTION 404 ... 34

APPENDIX B: DISKUSSIONSÄMNEN ... 35

TEORETISKT OBUNDNA FRÅGOR... 35

KRITERIUM 1... 35

KRITERIUM 2... 35

KRITERIUM 3... 36

KRITERIUM 4... 36

1 Inledning

Dagens företag är beroende av en hög grad av anpassningsförmåga för att kunna överleva på den allt mer komplexa marknaden. Förändringsarbete blir därför en allt viktigare företeelse. I vissa fall drivs förändringen igenom för att öka företagets produktivitet och/eller vinst; i andra fall kan förändringen vara påtvingad.

Svenska företag som agerar på den amerikanska marknaden kommer från och med årsskiftet 2006/2007 att vara tvungna att följa den amerikanska lag, Sarbanes-Oxley Act of 2002, även känd som SOX, vilken dikterar villkoren för hur företag skall hantera ekonomisk redovisning av sin verksamhet. SOX antogs våren 2002 till följd av de uppmärksammade skandalerna kring Enron, WorldCom, numera MCI, och Tyco International under slutet av 1990-talet.^1,2

I samtliga nämnda fall förelåg omfattande ekonomiska bedrägerier, där belopp i

storleksordningen hundratals miljoner dollar förskingrades. Gemensamt för nämnda fall var att högt uppsatta anställda bedrev falsk finansiell rapportering, vilken i slutändan tvingade företagen i konkurs. De stora förlorarna blev aktieägarna, vilkas värdepapper plötsligt saknade värde, samt de anställda, av vilka en stor andel plötsligt stod utan arbete. I de efterföljande rättegångarna har flera chefer och andra högt uppsatta personer inom företagen dömts till långa fängelsestraff och höga böter.³

Som ett resultat av nämnda skandaler togs ett omfattande regelverk fram. SOX röstades igenom med total majoritet i den amerikanska senaten och påverkar utländska företag med amerikanska intressen.⁴ För svenska företag verksamma på den amerikanska marknaden innebär detta en påtvingad organisatorisk förändring med nya arbetssätt och förhållningsregler. Skulle något av dessa företag inte följa kraven och anpassa sig innan årsskiftet, kommer det att utestängas från den amerikanska marknaden.⁵

1 Wikipedia.org 2006-11-28 http://en.wikipedia.org/wiki/Sarbanes-Oxley_Act

2 B 2006-11-17

3 Wikipedia.org 2006-11-28 http://en.wikipedia.org/wiki/Sarbanes-Oxley_Act

4 Ibid.

5 B 2006-11-17

1.1 Problemformulering

SOX kan innebära en omfattande förändring av arbetsrutiner i samband med redovisning, såväl ekonomisk som materiel, för berörda företag. För att gå igenom en påtvingad, organisatorisk förändring av detta slag, ställs nya krav på ledarna och organisationens förmåga att anpassa sig för att kunna behålla marknadsandelar.

1.2 Syfte

Denna studie syftar till att undersöka hur ett svenskt företag hanterar en omfattande och påtvingad organisatorisk förändring till följd av SOX.

1.3 Avgränsning

De sektioner (eng. sections) i SOX som framförallt berör för denna studie valda analysenhets förändringsarbete, och därmed ämnesval, är sektionerna 302 och 404. Dessa är även de sektioner som har skapat mest debatt och behandlar problem som var centrala i de skandaler som

föranledde införandet av SOX. Mer om dessa sektioner återfinns i Appendix A. Vidare är det viktigt att notera att SOX inte är det vi huvudsakligen ämnar studera, utan endast ligger till grund för den påtvingade organisatoriska förändring som tidigare nämnts. Det företag som studeras har en förändringsprocess i vilken identifierats två huvudfaser, där den senare är den som kommer att få störst fokus, då det är inom denna den största delen av förändringsarbetet skett. Den första fasen kommer dock att presenteras i egenskap av referens.

1.4 Rapportens upplägg

Denna rapport är upplagd enligt följande: Inledningsvis, i avsnitt 2, presenteras och redogörs för den valda teoretiska bakgrunden på vilken studien bygger. För att till fullo och på ett

definitionsmässigt korrekt sätt kunna nyttja denna teori i senare avsnitt, presenteras och förklaras centrala begrepp i ett separat avsnitt.

Efter presentation av vald teori redogörs för hur studien genomförts i avsnitt 3. I detta avsnitt redogörs för hur informationsinsamling och informationsbehandling har gått till, hur den teoretiska bakgrunden används. Här diskuteras även för- och nackdelar med denna metod.

I avsnitt 4 presenteras de empiriska resultaten i studien; den information intervjuerna har givit, utifrån frågor vilka har funnits relevanta för den teoretiska bakgrunden.

De empiriska resultaten och de teoretiska momenten vävs ihop i en avslutande analytisk diskussion i avsnitt 5, där det empiriska materialet tolkas utifrån det teoretiska.

Avsnitt 6 är en sammanfattande slutdiskussion av analysavsnittet, i vilken de för rapporten viktigaste slutsatserna presenteras.

2 Förändring som tillstånd

För att kunna dra relevanta slutsatser ur en studie av organisatorisk förändring är det viktigt med en enhetlig terminologi samt kunskap om vilka organisatoriska och mänskliga faktorer som är viktiga att beakta vid förändringsarbete. I kommande avsnitt kommer vi att redogöra för definitioner av vanligt förekommande begrepp samt vilka faktorer som bör beaktas vid

förändringsarbete. Den påtvingade förändringen i denna studie representeras av den amerikanska lag, SOX, som kommer att göras gällande för svenska företag från och med årsskiftet 2006/2007.

Under årens lopp har flertalet teorier kring organisationer och dess förehavanden presenterats.

Dessa teorier har haft olika inriktningar och olika definitioner av vad en organisation är och gör också har varierat genom tiderna.

I denna rapport kommer vi att använda Bo Ahrenfelts teorier kring ledarskap och organisatoriska förändringar. Ahrenfelt är utbildad läkare med inriktning mot allmänpsykiatri, men driver i dagsläget en egen konsultfirma och föreläser frekvent om ledarskap och organisatoriska förändringar vid flera av landets universitet och anlitas av ett stort antal svenska företag, såväl stora som små.

2.1 En enhetlig terminologi: Organisationen

Då man talar om organisatoriska förändringar är det viktigt att ha en god definition av begreppet organisation. Ahrenfelts teorier säger att organisationen bör betraktas som de tjänster den utgörs av, det vill säga inga medarbetare – ingen organisation. Ahrenfelt menar att ”[m]edarbetarna är verktygen som omvandlar olika typer av resurser, mentala och fysiska, till måluppfyllelse”⁶. Utifrån detta kan ”organiserandet … [ses som] en [resultatskapande] process, en dynamisk interaktion mellan människor samt mellan organisation och dess omvärld”⁷. Detta innebär att rumsdefinitionen av organisationen, det vill säga bilden av en organisation bunden till en geografisk punkt med fyra väggar och ett tak, upplöses och bör istället ses som ett levande, dynamiskt system. Ahrenfelts teorier är influerade av organisationsteoretikern Chris Argyris (1923-), som vidareutvecklat Ludwig von Bertalanffys (1901-1972) systemteori för att definiera en organisation. Argyris menar att en organisation har tre huvudaktiviteter; att ”uppnå mål, hålla den

6 Ahrenfelt, Bo. 2001. s.61

7 Ibid.

inre strukturen intakt samt anpassa sig till den yttre miljön”⁸, och att den kan ses som ”ett arrangemang av delar som skapar en enhet eller helhet vars återkoppling hjälper till att underhålla delarna”⁹. Argyris är Professor Emeritus vid Harvard Business School¹⁰ och är en av de stora organisationsteoretikerna under 1900-talets senare hälft¹¹. Han har i sitt arbete starkt influerats av von Bertalanffy, som var professor vid Zoologiska Institutet i Wien och är allmänt ansedd som grundaren av systemteori som vetenskapsområde¹².

För att kunna ta till sig Ahrenfelts teori om organisationen som ett levande, dynamiskt system krävs förståelse för vad som menas med system. Vi kommer hädanefter, likt Ahrenfelt, att definiera system som von Bertalanffy definierade det; som ”varje arrangemang eller kombination av delar eller element till en helhet”¹³. Detta innebär i sig att ett systems avgränsning kan vara till exempel den globala ekonomin, en marknad, en organisation eller en individ. Då systemets avgränsning skall definieras måste vi anamma ett dynamiskt synsätt, där komplexitet och differentiering, inom och utom organisationen, tas hänsyn till. Organisationens ledning och karaktär, öppen eller sluten organisation, i vilken kontext organisationen befinner sig samt organisationens relation till omvärlden är viktiga faktorer att studera. Det är betraktaren som definierar systemets avgränsning. I Figur 1 återges en organisation som ett levande, dynamiskt system sett utifrån en ledares perspektiv.

8 Argyris, Chris. 1964. s.322 (förf. övers.)

9 Ibid. s.119 (förf. övers.)

10 Wikipedia.org 2006-11-28 http://en.wikipedia.org/wiki/Chris_Argyris

11 Ahrenfelt, Bo. 2001 s.31

12 Wikipedia.org 2006-11-10 http://en.wikipedia.org/wiki/Bertalanffy

13 Ahrenfelt, Bo. 2001 s.30

Figur 1: Schematisk bild av det levande, dynamiska systemet och dess olika nivåer samt deras inbördes förhållande. Pilarna illustrerar utbyten,

materiella som immateriella, inom systemet.¹⁴

2.2 Organisationen som ett system

Ahrenfelt anser att de hierarkiska strukturer som råder inom och i direkt anslutning till ekonomiskt organisatoriska system gäller oberoende av systemets karaktär, och har fokus på interaktioner snarare än ekonomiska medel. Överst i den hierarkiska strukturen återfinns ledaren.

Ledaren behöver inte nödvändigtvis vara ägare eller verkställande direktör, utan kan även vara en ledningsgrupp, arbetsledare eller personalansvarig; allt beroende på hur man väljer att definiera systemet. Runt ledaren återfinns organisationen och det är denna som berättigar ledarens varande. Det vill säga, ledaren finns där för organisationen och inte tvärtom. På samma sätt existerar organisationen på grund av kontexten, som i sin tur, skapats ur omvärldens behov.

Kontexten utgör den arena där organisationen och omvärlden möts. Det är här organisationens exteriör, det vill säga dess publika sida, görs synlig för omvärlden. Samtidigt är det kontexten som möjliggör organisationens uppkomst. Kontexten innefattar ”… alla de idéer, situationer,

skeenden, händelser och all den information som är relaterad till organisationen”¹⁵. Det är kopplingen mellan kontext och omvärld som gör systemet levande och dynamiskt. Omvärlden innefattar, även den, kontextens attribut men saknar den direkta kopplingen till organisationen.

Det är inte alltid helt tydligt var gränsen mellan kontext och omvärld går och förhållandet dessa två emellan fluktuerar med tiden.

14 Ahrenfelt, Bo. 2001. s.67

15 Ibid. s.68

2.3 Det slutna systemet

Ett slutet system karakteriseras i teorin framförallt av att ingenting tillförs eller lämnar det. Vi definierar, enligt tidigare, organisationer som system bestående av människor och de tjänster de innehar. Människan är i högsta grad ett öppet system, vilket får till följd att organisationen hon tillhör inte kan ses som ett hermetiskt slutet system. Därmed kan en organisation som längst nå en delvis sluten struktur. Organisationer av detta slag förekommer ofta där det råder ett

enkelriktat beroendeförhållande från kund till organisation. I takt med att komplexiteten hos kontexten ökar, blir det delvis slutna systemet alltmer känsligt för störningar. Faktorer som skulle kunna innebära individuell utveckling och större överlevnadsmöjligheter inom systemet,

organisationen, skapar istället oro, i vissa fall även kaos, i och med att den invanda normen bryts.

Det enda som kan bryta detta negativa skeende är ett paradigmskifte.¹⁶

2.4 Det öppna levande systemet

Ahrenfelt menar att ett öppet levande system kan beskrivas som ett komplex av element i ömsesidig interaktion.¹⁷ Det öppna systemet klassificeras utifrån fyra kriterier:

o Det sker ett upptag av materia och energi från utsidan in till systemet, liksom ett utsläpp av materia och energi från systemet till utsidan. Aktiviteter och dynamik på kontextuell nivå.

o Kontakten med yttervärlden påverkar inte de inre processerna, den inre ordningen och strukturen på ett negativt eller destruktivt sätt. Ett öppet system förändrar sig kontinuerligt och anpassar sig till den kontextuella dynamiken. Aktiviteter och dynamik på organisatorisk nivå.

o Över tid ökar såväl den yttre som den inre ordningens komplexitet och det sker en differentiering av delarna. Aktiviteter och dynamik på ledarnivå och organisatorisk nivå.

o Det pågår en mycket extensiv kontakt med livsvärlden både vad gäller intag som utsläpp.¹⁸

Det öppna levande systemets fyra kriterier hjälper betraktaren att förstå processerna inne i organisationen samt mellan denna och kontexten. Dessa fyra kriterier är ständigt pågående dynamiska, resultatskapande processer och vi kommer att titta närmre på dessa för att skapa oss en uppfattning om hur denna process ser ut för studerat företag.

16 Ahrenfelt, Bo. 2001. s.88-91

17 Ibid. s.99

18 Ibid. s.99

2.4.1 Informationsflöde

Det första kriteriet hanterar det faktum att ett levande, dynamiskt system måste ha ett utbyte med kontexten. Då vi i vår studie har för avsikt att studera SOX påverkan på organisationen, kommer vi inom ramen för detta första kriterium att titta närmre på framförallt informationsflöden. Med informationsflöde avses i denna studie det dubbelriktade utbytet av information såväl inom organisationen som mellan organisationen och dess kontext. Anledningen till att

informationsflöden har en central roll inom en organisation är att alla händelser och skeenden inom företagsverksamheten är kunskapsbärande.¹⁹ Detta implicerar att vem som helst, oavsett position, inom eller utom organisationen, kan inneha vital information för förändringsprocessen samt att kunskapen är i nuet och inte en analys av ett tidigare förlopp. Kontentan av detta blir att alla delar inom organisationen är viktiga i det öppna levande systemet och dess

förändringsprocess. En illustration av detta återfinns i Figur 2. För berörda parter, men särskilt för ledaren, av en förändringsprocess innebär detta att inse sina egna begränsningar och våga ta hjälp, antingen från de egna leden eller utifrån.

Figur 2: Schematisk bild av organisationens informationsflöde från kontext till handling. L står för ledaren, som står i centrum av

organisationen, vilken i sin tur omges av kontexten.²⁰

19 Ahrenfelt, Bo. 2001. s.100

20 Ibid. s.101

2.4.2 Samförstånd och samordning

Det andra kriteriet för en organisation är att dess ”inre processer och strukturer skall vara av en sådan kvalitet att de kan svara mot det externa trycket som ständigt varierar och förändrar sig”²¹. Detta ger att ju mer komplex kontext och omvärld, desto större krav ställs på samförstånd och samordning mellan ledning, arbetsgruppssammansättning samt övriga interna grupperingar, med avseende på hur information tolkas och hanteras i olika situationer. Fungerar detta kan man få en organisation som, genom att ha ett väl utvecklat informationsflöde, kontinuerligt utvinner

kunskap ur kontextuell information. Organisationernas kontinuerliga livsprocesser kan delas in i två stadier, homeostas och heterostas, se Figur 3. Homeostasen är den process som ständigt återskapar och stabiliserar strukturen vid interaktion med den stundtals stökiga kontexten, så att organisationen kan klara av den extensiva interaktionen utan att falla samman.²² Organisationens framgång under homeostasen beror av dess förmåga att expandera det mentala svängrummet, att reflektera kring fler perspektiv och på så vis beskåda en större del av verkligheten. ”Det mentala svängrummet skapar förutsättningar för förändring och utveckling och möjligheter till att identifiera nya vägar.”²³ Homeostasen alterneras med den så kallade heterostasen. Heterostas uppstår då organisationen står under ett större förändringstryck och måste tänka utanför det befintliga ramverket. Organisationen står då inför ett rambrott och tvingas till nya kognitiva strukturer, nya tankemönster, nya informationsflöden och eventuellt helt nya tjänster.²⁴ Då de helt nya och mer ändamålsenliga strukturerna tagits i bruk kan organisationen återgå till homeostasen för att återigen gå in i det skeende av kontinuerlig balansering och stabilisering.

Ahrenfelt klassificerar de förändringar som sker inom systemets rådande tankesfär som en förändring av första ordningen. En förändring av andra ordningen uppstår då man tvingas skifta tankesfär, att tänka utanför boxen, för att kunna hantera den växande komplexiteten hos

kontexten.²⁵ Dessa två processer möjliggörs genom kontinuerlig återkoppling av information.

Återkopplingens betydelse bygger på att den baseras på erfarenheter och inte på förväntningar.

Detta gör att man har en större chans att på ett effektivt sätt hantera en situation då den uppstår.

Viktigt för en organisation i förändringsarbete är att ta ställning till vilken kunskap man tar in i företaget; via medarbetarna eller extern expertis.²⁶

21 Ahrenfelt, Bo. 2001. s.109

22 Ibid. s.111-112

23 Ibid. s.51

24 Ibid. s.114

25 Ibid. s.21-29

26 Ibid. s.156-158

Figur 3: Illustration av de drivande, överlevnadsbetingade processerna i en organisation, heterostas och homeostas²⁷

2.4.3 Differentiering, decentralisering och förändringsledare

Det tredje kriteriet tar upp det faktum att, ju mer komplex och krävande kontext och omvärld, desto högre komplexitet och differentiering inom organisationen. Under flera århundraden har organisationer levt med uppfattningen att chefens order är det bästa tänkbara och det enda tänkbara alternativet. Medarbetarna har uppfattats som maskiner som kunnat styras genom vetenskapliga och rationella metoder. Denna ledarskapsideologi håller allt fler chefer på att lämna då insikten om att ”den enskilda människan [faktiskt] tänker självständigt och medarbetarnas tänkande ligger utanför chefens kontroll”²⁸.²⁹ Genom att vända på den klassiska hierarkin och, enligt första och andra kriteriet, se medarbetarna som en kunskapsbank och lägga tonvikt på informationsflödet kan man öka effektiviteten genom att styra processerna snarare än

människorna. Den ökade kontakten med, och den allt högre komplexiteten hos, kontexten leder i ett öppet system till differentiering inom organisationen. Med differentiering avses i denna studie urskiljning av kompetensområden inom organisationen för att kunna hantera de mer unika och kunskapskrävande kraven. Denna differentiering kommer i sig att ställa krav på decentralisering.

Med decentralisering avses att ansvaret för förändringen förskjuts från ledningsgrupp via lokala förändringsledare till processägare på divisions- och enhetsnivå. Det tredje kriteriet ställer krav på individens självständiga tänkande och kreativitet. Detta innebär att organisationen måste lämna den ledarskapsideologi som baseras på tesen om delegering och istället agera utifrån aktivering av medarbetarna och låta dem få ökat ansvar och delaktighet. För att det tredje kriteriet skall

uppfyllas krävs att det första och andra kriteriet är uppfyllda; höga krav ställs på

27 Ahrenfelt, Bo. 2001. s.114

28 Ibid. s.119

29 Ibid. s.117-121

kompetensutveckling och informationsflöde genom hela organisationen från såväl ledning som medarbetare. Detta innebär att ledarens auktoritet skall komma genom och vara byggd på egna meriter.³⁰ Vilka som är de egentliga ledarna i organisationen, informella som formella, är en fråga som förändringsledaren bör ställa sig, menar Ahrenfelt. Det är kring dessa ledare den egentliga strukturen i organisationen byggs upp – den informella organisationen – under

förändringsarbetet. En viktig förutsättning för en lyckad förändringsprocess är att få ledarna att jobba mot samma mål. Vidare menar Ahrenfelt att man skall arbeta mot medarbetarna vid förändringsledning, att skapa systemgrupper, ett slags miniorganisationer med förankring i ledningen, för att snabbare kunna identifiera problem, ta fram nya idéer och få beslut samt för att sprida idéerna till och motivera resten av medarbetarna.³¹ Vid introduktionen av en

förändringsprocess, särskilt vid en påtvingad sådan, kan förändringsledaren stöta på motstånd från sina medarbetare. Ahrenfelt menar här att detta motstånd måste tas tillvara, då det skapar

”verklig delaktighet genom att medarbetarna engagerar sig i processen”³² och kan ”[spara] tid och kraft”³³. Individen, medarbetaren, upplever sin situation som meningsfull om han eller hon anser det ”väl värt att investera sina känslor, tankar och sitt fulla engagemang”³⁴ i denna. Känslan av sammanhang hos individen är starkt knuten till organisationens förmåga att uppfylla uppsatta mål vid förändringsarbete. Därför är det viktigt att ”ha en strategi för mål, handlingsplan och

agerande på individ-, arbetsgrupps-, avdelnings- och organisationsniv唳⁵.

2.4.4 Kontextuella kontaktytor

Det fjärde kriteriet beaktar den allt mer omfattande kontakten och utbytet mellan individer som förekommer då kontexten och organisationen ökar i komplexitet. För att överleva som

organisation i en allt mer komplex kontext är det med andra ord viktigt att kunna identifiera de viktiga kontextuella kontaktytorna.³⁶ Med kontextuella kontaktytor avses de för organisationen möjliga informationskanalerna ut till kontexten. Att identifiera de för organisationen viktiga kontextuella kontaktytorna är med andra ord av central betydelse för att kunna anpassa sig till sin omgivning, kontexten. Görs inte detta ökar risken att organisationen får en felaktig målbild och försenas i förändringsarbetet, vilket kan vara kostsamt med avseende på såväl tid som pengar.

Som tidigare nämnts är informationsflödet och hur man ser och hanterar kunskap inom

organisationen av största vikt. Decentralisering och differentiering som framtvingas av en allt mer

30 Ahrenfelt, Bo. 2001. s.121-122

31 Ibid. s.131-143

32 Ibid. s.11

33 Ibid. s.11

34 Ibid. s.155

35 Ibid. s.162

36 Ibid. s.131-132

komplex kontext hos öppna organisationer gör dem mer handlingskraftiga och konkurrenskraftiga.

De öppna organisationerna, till skillnad från de mer slutna organisationerna vars utbyte med kontexten oftast är enkelriktad, monopolitisk, förändras med kontexten genom kontinuerlig anpassning utan att målet för den skull behöver ändras. Målet kan uppnås i stort sett oberoende av var man utgår ifrån. Detta ”[p]rocessinriktade arbetssätt tar hänsyn till och tillåter verkligheten att utöva makt över arbetssätt, aktörer och system”³⁷. För att detta skall vara möjligt samt leda till ökad överlevnadskraft är det dock viktigt att det finns klara, väl definierade och kommunicerade mål, vilket implicit innebär att de tre föregående kriterierna måste vara uppfyllda för att det fjärde kriteriet ska kunna uppfyllas. Det vill säga, det finns en underliggande ödmjukhet hos ledaren gentemot sin roll som just ledare och kunskapsbärare samt ett tillvaratagande på medarbetarnas kunskap, att samförstånd och samordning genomsyrar organisationen samt att ansvar och totalnytta, snarare än likgiltighet och egennytta, aktiverar medarbetarna. För att verkligen kunna nyttja det öppna systemets styrka och överlevnadskraft måste man vid förändringsarbete, som Ahrenfelt uttrycker det, ”kontinuerligt ifrågasätta sitt eget tänkande, sina egna regler, sin egen verklighetsuppfattning och sitt eget problemlösande”³⁸.

37 Ahrenfelt, Bo. 2001. s.134

38 Ibid. s.140

3 Metod

Den teoretiska förankringen hade sin bas i Ahrenfelts fyra kriterier, som behandlar förändring som tillstånd hos öppna, levande, dynamiska system: I detta fall organisationen. Koncernen i vilken företaget för vår studie ingår är uppbyggd av divisioner, vilka i sin tur består av enheter.

För vidare information om denna struktur, se avsnitt 4, Empiriska resultat. Företaget vi studerade ingår i en division som framgent kommer att benämnas som Division X till följd av

respondenternas önskan om anonymitet. Vårt företag benämns, av samma anledning, Enhet Y i enlighet med nämnda struktur.

Vår avsikt var att göra en djupare studie av en organisation. Vi ville även behålla möjligheten att studera mjukare data. Då en förändringsprocess är högst beroende av de människor som driver den, ville vi studera organisationen Enhet Y utifrån de människor som arbetar där; hur de agerar på arbetsgrupps-, avdelnings- och organisationsnivå och hur de uppfattar sin roll i

förändringsprocessen. Eftersom dessa egenskaper inte kan mätas statistiskt genomförde vi personintervjuer på diskussionsform.

För att vår studie skulle bli trovärdig var det av stor vikt att vår teoretiska bakgrund verkligen belyste det vi ämnade studera. Ahrenfelts teorier behandlar förändringar och framför allt förändring som tillstånd. Detta tillstånd beskriver väl Enhet Y:s situation och vi anser därför att vi har antagit en lämplig teoretisk referensram. Då teori skall tillämpas på verklighet är det viktigt att målgruppen är väl avvägd, det vill säga att de som intervjuas inom företaget verkligen kan belysa vårt problem och, utifrån den teoretiska bakgrunden, är de som innehar den information vi behöver för att kunna dra slutsatser ur insamlad data och teoretisk bakgrund. I denna studie valde vi att intervjua de personer som fungerar som ledare på olika nivåer i förändringsprocessen och huvudsakliga kunskapsbärare inom Division X och Enhet Y.

3.1 Hur studera de fyra kriterierna hos Enhet Y?

Ahrenfelts fyra kriterier samexisterar och överlappar varandra, vilket innebär att

diskussionsämnena blev gränsöverskridande; flera frågor berörde fler än ett kriterium. En av Ahrenfelt väl strukturerad framställning av kriterierna underlättade dock operationaliseringen av dem. Vi valde att sätta upp ämnesområden för diskussion utifrån de fyra kriterierna och

tillämpade teorin enligt följande.

För att åskådliggöra informationsflödet inom Enhet Y samt dess kontext, ställde vi frågor kring dess karaktär och omfattning såväl inom organisationen som mellan organisation och kontext. Vi var framförallt intresserade av att identifiera

kunskapsbärarna i förändringsarbetet och hur dessa agerade.

För att kunna få en bild av hur samförstånd och samordning uppnåtts inom Enhet Y och dess kontext var vi framförallt intresserade av att titta på hur förändringsledningen har samordnat de olika processerna. Vi var även intresserade av att undersöka om Enhet Y hade tvingats till ett så kallat rambrott för att kunna anpassa sig till den nya situationen och om målbilden har förändrats till följd av detta.

För att skapa oss en bild av hur den eventuella differentieringen och decentraliseringen såg ut inom Enhet Y och koncernen den tillhör, ville vi veta hur koncernens struktur från lednings- till enhetsnivå såg ut. Vi ville undersöka om förändringen var toppstyrd eller om ansvaret hade förskjutits utåt i organisationen med en lokal förändringsledare.

Utöver detta ansåg vi det även centralt att identifiera förändringsledaren och avgöra hur denne i sin yrkesroll förhållit sig till ovanstående. Det var även av intresse att avgöra om förändringsledaren var en ledare i formell eller informell bemärkelse, eller möjligen båda.

För att identifiera de centrala kontextuella kontaktytorna valde vi att undersöka huruvida Enhet Y tagit hjälp utifrån under förändringsarbetets gång och hur dessa kontakter tett sig.

Ämnesområdena diskuterades med avsikt att generera svar som kunde belysa essensen, som vi tolkade den, i Ahrenfelts fyra kriterier. De på förhand uppsatta ämnesområdena återfinns i sin helhet i Appendix B. Noteras bör att följdfrågor ställdes för att

komplettera dessa.

3.2 Datainsamling och databehandling

För att få svar på de utifrån ovan nämnda kriterierna ställda frågorna valde vi att intervjua följande personer: SOX-förändringsledaren för Division X, hädanefter benämnd B, eftersom denne leder Enhet Y:s förändringsorganisation. Vid Enhet Y hölls intervjuer med C och D.

Under förändringsarbetet har C haft huvudansvaret för implementeringen av SOX i Enhet Y:s arbetsrutiner. Den första intervjun hölls enskilt med C och sju dagar därefter intervjuades D, som

är ’project controller’ samt processägare vid Enhet Y. Vid Enhet Y finns en process för varje del av företagsverksamheten och D har ansvaret för den process som berör projektstyrning.

Initialt studerade och sammanställde vi material om SOX och dess ursprung. Först därefter tog vi kontakt med C vid Enhet Y via e-post där rapportens syfte och upplägg presenterades

tillsammans med förfrågan om intervju. Kontakten med C förmedlades via en tredje part, som till en början var aktuell för studien men som efterhand föll bort. Vid intervju med C fick vi

kontaktuppgifter till Enhet Y:s redovisningsansvarige, som tidigare varit inblandad i förändringsarbetet och som hjälpte oss att få kontakt med B och D. Under studiens gång bearbetade och sammanställde vi fortlöpande material från våra källor; litteratur, artiklar samt intervjuer.

Intervjuerna med kontaktpersonerna vid Enhet Y skedde via IP-telefoni och för att minimera risken för missförstånd spelade vi in samtalen med respondenternas godkännande. Intervjuerna inleddes med att respondenterna fick berätta om implementeringen av SOX i kronologisk ordning med för respondenten viktiga hållpunkter. Den historiska aspekten var viktig för att vi skulle kunna följa utvecklingens fluktuationer längs en tidslinje samt korrelera respondenternas bild av vad som skett över tiden. Då studien är av kvalitativ karaktär valde vi avsiktligt att hålla intervjuerna i diskussionsform och lät respondenterna själva berätta om sitt förändringsarbete utifrån de ämnesområden vi hade förberett åt dem. Dialog fördes och diskussion kring respektive ämnesområde utökades med ytterliggare frågor då sådana av intresse dök upp.

Utifrån det teoretiska materialet gick vi igenom informationen vi fått från intervjuerna och ordnade den under respektive teoretiska kriterier. Efter granskning av materialet gjordes en gallring där för rapporten ointressant material avlägsnades. De empiriska resultaten granskades sedan ytterligare och analyserades utifrån de fyra kriterier som presenterades i teoriavsnittet och som rapporten har sin teoretiska grund i. Avslutningsvis sammanställdes resultaten och de slutsatser vi dragit ur studien.

3.3 Metod- och källkritik

Vår avsikt har varit att studera ett företag i organisatorisk förändring och har således inte varit intresserade av statistiskt betingade fakta.

Av de företag vi initialt hade för avsikt att studera, var Enhet Y, vid studiens början det enda som var ’In Scope’ och därmed det enda företag som var av intresse för oss. Vi är väl medvetna om att vårt val av företag kommer att påverka resultatet av studien, då inget företag är det andra likt.

Vi vill dock reservera oss för detta, då vi genomför en kvalitativ fallstudie och inte är ute efter generaliserbara resultat. Vidare bör nämnas att respondenterna inte givits samma, specifika frågor att svara på, utan ämnesområden, vilka berör de fyra kriterierna, att diskutera kring. Vi har utöver detta ställt följdfrågor då intressanta inslag i diskussionen dykt upp. Intervjuerna har genomförts med en veckas mellanrum mellan första och sista intervju, vilket hypotetiskt skulle kunna

innebära att respondenterna har talat med varandra mellan intervjuerna. Vi upplever dock inte att så är fallet. Ett potentiellt problem med valet av respondenter är att samtliga är anställda vid det företag vi valt att studera. Detta innebär att informationen vi tar del av kan vara partisk. Vidare befinner sig samtliga respondenter i den förändringsprocess vi analyserar. Detta kan medföra en situation där respondenterna blir hemmablinda och tappar förmågan att se på sin situation med helt kritiska ögon. Rörande anonymiteten och dess inverkan på uppsatsen anser vi att den har bidragit till att ge ett mer djuplodande empiriskt underlag. Vi upplever det som att

respondenterna efter löfte om anonymitet kunnat tala mer öppet och avslappnat om förändringsprocessen.

För att få en klarare bild av verksamheten vid Enhet Y skulle vi ha behövt ta del av information i flera former, inte bara genom telefonintervju. Detta hade dock krävt vår fysiska närvaro vid Enhet Y under erforderlig tid, vilket på grund av geografiska och tidsmässiga skäl ej var genomförbart.

Teoriavsnittet i denna rapport grundas uteslutande på Bo Ahrenfelts teorier om

förändringsarbete inom organisationer. För att verifiera dessa teorier har vi valt att även studera Integrating the individual and the organization av Chris Argyris, vilken utgör grund för stora delar av Ahrenfelts tankar gällande organisatoriska strukturer. Vi vill även framhålla att de teorier vi presenterar inte är våra egna, utan är tolkningar av Bo Ahrenfelts. Förändring som tillstånd behandlar framförallt vad som händer med ett kollektiv vid förändring och hur en

förändringsledare bör förhålla sig till och tolka detta, för att sedan utifrån detta kunna agera på ett fördelaktigt sätt. Boken är således inte en strikt organisationsteoretisk bok utan kan snarare tolkas som en praktisk handledning för en förändringsledare. Vi anser dock att detta inte utgör något problem i denna studie då det är just förändringsarbetet som är i fokus.

Vi använde oss även av elektroniska källor, dels Wikipedia, dels den amerikanska regeringens organ för finansiell säkerhet, U.S. Securities and Exchange Commission, webbplats. Wikipedia är användarstyrd, det vill säga alla läsare har rättigheten att redigera det material som ligger där.

Detta är i sig en osäkerhetsfaktor, men vi anser att det i våra fall är en tillgång, då det även blir självkorrigerande. Den stora mängden användare medför att felaktigheter upptäcks snabbt och korrigeras. Materialet från U.S. Securities and Exchange Commission anser vi vara fullt autentisk, då detta utgörs av själva lagtexten som anger villkoren för SOX.

Vi ställdes inför ett problem i analysavsnittet då vi insåg svårigheten med att analysera fyra begrepp, vart och ett beroende av de övriga tre, var för sig. Vi valde dock att försöka göra detta med bibehållen struktur och ordning, för att sedan sammanfatta dessa fyra kriterier i ett separat analysavsnitt.

4 Empiriska resultat

För att skapa en förståelig bild av händelseförloppet är det viktigt att ha en god överblick av den organisatoriska strukturen av förändringsarbetet med avseende på enheter, personer och deras roller. Denna struktur redovisas nedan i Figur 4.

Koncernledning

Övriga länder Sverige

A, Nationellt SOX-ansvarig

Övriga divisioner Division X

B, SOX-förändringsledare

Övriga Enheter Enhet Y

C, SOX-projektledare samt processägare

SOX-processer D, processägare Internationell

SOX-ansvarig

Figur 4: Organisatorisk struktur i koncernen med avseende på förändringsledning till följd av SOX.

Första gången Enhet Y fick veta att de skulle anpassa sin verksamhet efter SOX var i november 2004. Informationen kom då via koncernens SOX-ansvarige i Sverige och en dags utbildning hölls med berörda vid Enhet Y. Ytterligare en utbildningsdag hölls senare i regi av tidigare nämnda enhets CFO.³⁹ Direktiven var att anpassningen till SOX skulle vara genomförd och godkänd vid sista december 2005, vilket senare kommit att flyttas fram till sista december 2006, för icke amerikanskägda företag verksamma på den amerikanska marknaden. Bristande och stundtals motstridig information ledde till att processen lades på is för att sedan återupptas i och med att en konsult kopplades in under våren 2005 för att hjälpa processägarna att skriva

instruktionerna för respektive process. I maj 2005 informerades Enhet Y om att de låg ’Out of

39 C. 2006-11-13

Scope’, varpå processen trappades ner.^40,41 Ovan beskrivna period kommer hädanefter att hänvisas till som fas 1.

Efter omstruktureringar gick Enhet Y i november 2005 upp i Division X. Detta ledde till att de återigen var ’In Scope’, varpå SOX återigen var aktuellt. Från tiden för inträdet i Division X fram till dags dato kommer vi att hänvisa till som fas 2. Inom Division X hade arbetet med SOX fortgått under en längre tid. Division X och Enhet Y hade drivit förändringsprocessen olika och i och med sammanslagningen blev Enhet Y tvungen att lämna sin tidigare bana för att följa

Division X:s. Sammanslagningen innebar även att Enhet Y kom att underordnas Division X:s projektledare för SOX, B. Mycket av det arbete som krävdes vid Enhet Y var redan utfört vid resterande enheter inom Division X och kunde återanvändas.^42,43 Sedan dess fortgår arbetet, och skall vara godkänt av en extern revisionsfirma sista december 2006.⁴⁴ Detta innebär inte att förändringsarbetet är slutfört utan bara att kraven uppfyllts. Vid årsskiftet går Division X, och därmed också Enhet Y, in i en ny fas, där framtagna processer skall förfinas och optimeras.

Denna fas kallar B för ’maintenance’-fasen.⁴⁵

4.1 Informationsflöde

Det finns en stor frustration kring hur information och direktiv hanterats under

förändringsarbetet. Det ständigt fluktuerande flödet av nya och även ibland motstridiga direktiv, samt ovissheten gällande framtiden, har skapat frustration hos processägare, projektledare och även hos chefer på nationell nivå.⁴⁶ Istället för att ”systematiskt attackera problemet går alla på bred front där några trillar och … sedan [har] svårt att komma ikapp de andra”⁴⁷. Detta är något som har märkts framförallt under fas 1. Informationsflödets karaktär har även gjort det svårt att planera resurser och avsätta tid, eftersom Enhet Y är en relativt liten enhet och inte har avsatt tid till SOX. Alla resurser måste därför tas ur befintlig verksamhet.⁴⁸ Detta till trots har Enhet Y presterat mycket väl under sina tester, vilket B menar har varit tack vare sammansättningen av individer inom Enhet Y samt att de är så kallade ’Go Getters’; intresserade och initiativtagande till eget lärande. Under inledningen av processen var de medvetna om att de inte hade kunskapen

40 C. 2006-11-13

41 D. 2006-11-20

42 B. 2006-11-17

43 C. 2006-11-13

44 Ibid.

45 B. 2006-11-17

46 Ibid.

47 Ibid.

48 D. 2006-11-20

som krävdes. Under fas 2 har samförståndet ökat och man är nu mer överens om vad som ska uppnås och hur det ska uppnås.

Det har skett en stor förändring i stämningen på Enhet Y från det att fas 1 drogs igång fram till dagsläget i fas 2. B menar att då B fick uppdraget att ta sig an Enhet Y fanns det en uppgivenhet och misstro gentemot SOX. Detta har fram till dags dato förändrats mot ett alltmer fokuserat arbete och en mer positiv inställning, då de förändrade rutinerna efterhand har visat sina fördelar.

Fortfarande finns dock inställningen att SOX-anpassningen är något som måste utföras och som inte lämnar något val. B pekar på problemet med en utbredd misstro gentemot SOX till följd av att den i så hög grad riktar in sig mot finansiell redovisning; ”det är ju något som ekonomerna håller på med”⁴⁹. En orsak till detta, och i sig ett stort problem, är att information kring SOX direkta påverkan på samtliga inom divisionen inte har nått ut till medarbetarna i önskvärd grad.

En följd av detta är att medarbetare ibland tenderar att skylla på SOX då saker inte går deras väg.

4.2 Samförstånd och samordning

Då Enhet Y gick upp i Division X minskade förvirringen kring alla direktiv och resurserna kunde användas mer effektivt eftersom man inom Division X redan hade kommit långt i arbetet med SOX. Enhet Y:s processägare fick en tydligare struktur att arbeta efter i och med material från Division X som kunde användas som mallar och man kunde undvika misstag som gjorts tidigare av andra. Vidare fick Enhet Y, i och med sammanslagningen, en förändringsledare, B, som arbetat målinriktat och på heltid med SOX.⁵⁰ B var den som förmedlade koncernledningens direktiv gällande SOX inom Division X och var därmed den som höll kontakt med C, övriga processägare samt ’Unit Controller’ vid Enhet Y.⁵¹ B:s arbete har givit en solid grund att stå på, berättar D. Direktiven ovanifrån har blivit tydligare, mer målinriktade och framförallt mer samordnade med tiden.⁵²

Då B har introducerat SOX för nya enheter har B börjat med att berätta om turerna kring Enron.

Detta för att ge medarbetarna en förståelse för SOX och för nödvändigheten med en god internkontroll. Ett problem med att förmedla denna övertygelse är att den svenska

företagskulturen, det vill säga att ”man följer de regler som satts upp”⁵³, gör att de involverade till en början inte förstår vikten av att begränsa medarbetarnas behörigheter, det vill säga vad de får

49 B. 2006-11-17

50 D. 2006-11-20

51 C. 2006-11-13

52 D. 2006-11-20

53 B. 2006-11-17

och inte får göra i sina yrkesroller. Detta har visat sig vara en allmän uppfattning bland respondenterna. C medger att dessa behörigheter tidigare har varit för generöst tilltagna.⁵⁴

En positiv aspekt av SOX är, enligt B, möjligheten att likrikta verksamheten inom divisionen.

Trots att många av processerna inom de olika enheterna ser olika ut har man kunnat skapa ett regelverk som fungerar över alla enheter. Ledare har kunnat hänvisa till lagen för att styra in projektledare i samma riktning och få dem att utföra projekten på likartat sätt. Ekonomerna har fått ett stöd i deras arbete och kan få en större ordning i sitt arbete. Däremot anser B att, till följd av de nya behörighetskraven i SOX, en del av den effektivisering som man tidigare drivits av inom koncernen har gått förlorad.^55,56 I värsta fall kan man komma att bli tvungen att nyanställa på grund av att de resurser man har till förfogande inte räcker till.⁵⁷

Enligt B har koncernen haft god kontroll över sin verksamhet men har tidigare inte

dokumenterat denna kontroll i samma utsträckning som krävs efter anpassningen till SOX. En fördel som uppstått i och med den framtvingade ökningen av dokumentation är att varje aktion kan spåras och följas upp på ett mycket mer effektivt sätt, vilket i sin tur gör att man kan gå mot ett mer gemensamt företagande inom Division X. Vidare, en tydligare distinktion av yrkesroller genom begränsning av behörighet, samt de nya kraven på dokumentation, gör att anställda blir mer försiktiga när det gäller att godkänna dokument. Detta eftersom en person, genom att skriva under ett dokument tar på sig ansvaret för vad som står i det, vill försäkra sig om att innehållet är korrekt.

För att få företaget att tänka utanför befintliga ramar, har B fokuserat på att få ’Unit Controllers’

att bli involverade i processen. Detta är viktigt då det är just ’Unit Controllers’ som ansvarar för den ekonomiska styrningen av enheterna, verksamhetsstyrning ur ett finansiellt perspektiv, och därmed är de som skall ha bäst förståelse för den finansiella rapporteringen. De har även en överblick över den operativa verksamheten och vad som presenteras i den finansiella

rapporteringen. På grund av att SOX är en påtvingad förändring har därmed ’Unit Controllers’

blivit tvungna att se över rutiner och attackera dessa från ett nytt håll. ⁵⁸

54 C. 2006-11-13

55 B. 2006-11-17

56 C. 2006-11-13

57 D. 2006-11-20

58 B. 2006-12-04

4.3 Differentiering, decentralisering och förändringsledare

Vid Enhet Y har det varit en mindre grupp av anställda med hög individuell kompetens som arbetat med förändringsprocessen, vilket gjort den starkt individberoende. Kompetensnivån i kombination med den stora mängden arbetsuppgifter för var och en inom denna grupp gör att en eventuell förlust av en medarbetare blir svår att täcka upp. De centrala aktörerna, processägarna, har tillsatts utifrån deras ledaregenskaper samt deras tidigare yrkesroll. Då SOX berör finansiell redovisning har ledarna främst rekryterats bland befintliga chefer inom ekonomiavdelningarna på respektive enhet; ekonomichef eller projekt-/produktionscontroller. B menar att det är viktigt att ha bra ledare på dessa positioner och att de är kända inom organisationen och har rykte om sig att jobba hårt.⁵⁹ C väljer att uttrycka det som att ”den som har kunskapen, den som jobbar med det varje dag, även är den som är ansvarig för processen”⁶⁰. Samtliga processägare har antagit uppgiften att utveckla företaget efter SOX utöver sina normala arbetsuppgifter. Denna extra arbetsbelastning har dock, olyckligt nog, i vissa fall lett till utbrändhet. Inte minst på grund av detta har det varit av yttersta vikt att avlasta det redan krävande extraarbetet. Då processägarna agerar som lokala förändringsledare inom sitt respektive arbetsområde, är det viktigt att få samtliga att arbeta mot samma mål och i samma riktning som en enhet. Förändringsledningen måste vara drivande för att förändringsprocessen skall gå framåt och för att uppsatta mål skall nås.⁶¹

4.4 Kontextuella kontaktytor

För att hantera förändringsprocessen försökte Enhet Y, både i fas 1 och fas 2, tillföra ytterligare kunskap till organisationen genom att anlita konsulter. Brist på samordning dem emellan ledde dock till oro och irritation inom organisationen då olika konsulters budskap drog åt olika håll.

Såväl C som B menar att det hade varit fördelaktigt om antalet konsulter varit färre och att samordningen dem emellan hade varit bättre. För att upprätta ordning och minska antalet motstridiga direktiv beslutade B att utvecklingen under rådande förhållanden med flera olika konsulter som jobbade åt olika håll inte längre kunde tillåtas att fortsätta, varpå denna initiala metod övergavs. Detta till trots har den generella synen på användandet av konsulter dock till stor del varit positiv, då en extern part lättare kan peka på faktorer som på grund av

företagsmässig hemmablindhet kan förbises.^62,63

59 B. 2006-11-17

60 C. 2006-11-13

61 B. 2006-11-17

62 Ibid.

63 C. 2006-11-13

Utöver nämnda konsulter nämner B och C, oberoende av varandra, kontakt med den externa revisionsfirman, som skall godkänna Enhet Y:s SOX-arbete och A som, enligt vår tolkning, står direkt ovanför B i SOX-hierarkin och mot vilken B svarar. Den externa revisionsfirman är den instans som granskar Enhet Y:s förändringsarbete och går igenom samtliga processer för att slutligen ge ett utlåtande om respektive process är godkänd eller ej. Dock sitter de, i egenskap av just extern revisionsfirma, i en situation där de inte har rätt att ge instruktioner hur man kan komma tillrätta med funna fel. B säger att de flesta fel som uppstått har berott på detaljnivån, som har varit antingen för hög eller låg, dock i störst utsträckning det första.^64,65

64 B. 2006-11-17

65 C. 2006-11-13

5 Analys av insamlat material

Vår avsikt med denna analys är att testa det empiriska materialet mot Ahrenfelts teorier kring organisatorisk förändring. Vi kommer att behandla problemet genom att jämföra de empiriska resultaten med Ahrenfelts fyra kriterier och därur försöka dra rimliga slutsatser. Ur empirin ställer vi upp följande modell för den förändringsorganisation vi har identifierat: Vi placerar B i

ledarposition för organisationen Enhet Y, trots att denne rent juridiskt tillhör Division X. Enligt teoretisk definition av en organisation som ett system består Enhet Y, i sin tur, av sina anställda, vilka inom ramen för vår avgränsning representeras av projektledare och processägare, C och D.

Kring organisationen Enhet Y återfinns en dynamisk kontext bestående av konsulter, extern revisionsfirma, A samt Division X. Som nationellt SOX-ansvarig är det A:s ansvar att se till att samtliga svenska divisioner, inklusive Division X, med alla dess enheter, innan årsskiftet 2006/2007, godkänns av den externa revisionsfirman och därmed är ’SOX Compliant’. För att klara detta mål har konsulter nyttjats som extern hjälp. Detta illustreras nedan i Figur 5.

Omvärld

Omvärld

Omvärld

Enhet Y

B C A

Division X

Konsulter Extern

revisionsfirma

Omvärld D

Figur 5: Illustration av organisationen som omgärdar SOX-förändringen vid Enhet Y under fas 2.

5.1 Informationsflöde

Det första av Ahrenfelts fyra kriterier fokuserar på vikten av ett kontinuerligt informationsutbyte såväl inom organisationen som mellan organisation och kontext. Figur 2 illustrerar detta

informationsflöde i teorin och Figur 5 visar verkligenheten i fallet Enhet Y, så som vi tolkar den.

Bland de empiriska resultaten har vi kunnat skönja alla de komponenter som kännetecknar Ahrenfelts öppna levande dynamiska system. I enlighet med de teoretiska definitionerna har vi

även noterat hur informationsflödets karaktär inom Enhet Y har förändrats över tiden. I första fasen, från och med att A informerade om vad som komma skulle fram till och med beskedet att Enhet Y låg ’Out of Scope’, rådde stor förvirring kring SOX och dess innebörd för företaget.

Detta berodde på att informationen kom från flera olika håll och saknade likriktning. Vi kan se ett tydligt mönster som vittnar om en ökad förståelse för och ett ökat samförstånd kring SOX efter att Enhet Y gick upp i Division X och B kopplades in, fas 2.

Ett problem som uppstod till följd av det fluktuerande och olikriktade informationsflödet under framförallt fas 1 var en misstro gentemot SOX. Den primära inställningen till SOX har under arbetets gång varit att det är ett påtvingat ont, medan de positiva följdeffekterna snarare har fått sekundärfokus. Detta tror vi har bidragit starkt till misstron och missriktat fokus i

förändringsarbetet. Att det dessutom har skett utanför de normala arbetsuppgifterna samt tagit mycket tid och kraft anser vi vara ytterligare en orsak. Vi tror dock att det kollektiva missnöjet, oavsett omfattning, har bidragit till ett ökat engagemang hos Enhet Y. Vi finner det rimligt att missnöje föder engagemang, till en början i form av motstånd, vilket leder till en ökad inblick i situationen, något som även Ahrenfelt nämner. Detta tillsammans med Enhet Y:s processägares sammansättning av individer och deras egenskap av ‘Go Getters’, har hjälpt dem att, trots en mycket snäv tidsram, prestera väl i sina tester.

I förändringsarbetet med SOX under fas 2 har informationsflödet från kontext till organisation skett på två olika sätt; dels passivt, då B har tagit initiativet till kontakt och delgett Enhet Y information om vad som måste göras, dels aktivt genom Enhet Y:s egenskap av ‘Go Getters’, det vill säga de har själva lokaliserat luckor i kunskap och rutiner och vänt sig till B för täppa till dessa.

5.2 Samförstånd och samordning

I Ahrenfelts andra kriterium läggs fokus på samförstånd och samordning. Beroendet av dessa ökar i takt med en allt mer komplex kontext. För koncernen har den ökande komplexiteten gestaltats av det faktum att företaget utestängs från den amerikanska marknaden om de inte klassas som ’SOX Compliant’. Uppfyller inte Enhet Y uppsatta krav utestängs även koncernen då alla enheter som är ’In Scope’ måste vara ’SOX Compliant’. På grund av tidigare nämnda

bristfälliga informationsflöde, fästes inte tillräckligt stor vikt vid den allt mer komplexa kontexten.

Detta anser vi har bidragit till att det brustit i samförstånd och samordning. Vändningen kom, som tidigare nämnts, i och med fas 2 då Enhet Y gick upp i Division X och fick

förändringsledare som arbetade heltid med förändringsprocessen. B:s arbete med att samordna Enhet Y:s SOX-process med Division X:s medförde att informationsflödet likriktades och samförstånd uppstod, såväl inom Enhet Y som mellan Enhet Y och B. Detta medförde att Enhet Y kunde ta ett steg i rätt riktning mot ett effektivt förändringsarbete och i förlängningen ’SOX Compliance’.

Vi anser oss ha identifierat den praktiska innebörden av begreppet heterostas i detta fall.

Heterostasen representeras av den förändringsprocess som inleddes då Enhet Y:s arbete med SOX återupptogs i samband med uppgången i Division X. Detta baserar vi på det faktum att Enhet Y gick utanför sina etablerade banor för att kunna ta till sig de nya, om än på förhand dikterade, direktiven. Detta rambrott kom som en indirekt reaktion på den alltmer komplexa kontexten för att kunna överleva som organisation. Den ’maintenance’-fas B säger kommer att inledas vid årsskiftet 2006/2007 identifierar vi som återgången till homeostatiskt förhållande. Vi menar att detta händelseförlopp fullt ut stämmer överens med illustrationen i Figur 3. Denna förändringsprocess hade inte varit genomförbar inom given tidsram utan kontinuerlig

återkoppling genom tester av processer samt den kontinuerliga dialogen mellan processägare och B.

5.3 Differentiering, decentralisering och förändringsledare Ahrenfelts tredje kriterium tar upp aspekter som decentralisering, differentiering och

förändringsledarens roll i organisationen. Vår empiriska studie visar att strukturen hos koncernen, inom ramen för vår avgränsning, se Figur 4, i hög grad präglas av differentiering och

decentralisering. För att organisationen skall fungera och agera effektivt krävs en samexistens av dessa båda. För att en decentralisering ska kunna uppstå krävs ett differentierat tillstånd, och det senare resulterar ofta i det förra.

En annan viktig del av det tredje kriteriet är att organisationen måste lämna den

ledarskapsideologi som baseras på tesen om delegering och istället agera utifrån aktivering av medarbetarna och låta dem få ökat ansvar och delaktighet. I fallet Enhet Y synliggörs detta tydligt av valet av lokala ledare, processägarna, som alla beskrivs som ’Go Getters’, kreativa och

informationssökande. Som Ahrenfelt nämner i sin teori, måste förändringsledaren lokalisera de mest lämpade ledarna inom organisationen för att runt dem kunna bygga upp

förändringsapparaten. I vårt tilltagande tjänstesamhälle är denna nya typ av differentierad

företagsverksamhet beroende av individer med hög kompetens inom sitt specifika område. Detta

gör eventuella förluster av medarbetare svåra att täcka upp. I Enhet Y:s fall valde man att välja ledarna utifrån deras egna meriter, dels utifrån deras individuella kompetens, dels utifrån deras roll som ledare.

Ahrenfelt skriver att en förändringsprocess uppnår sina uppsatta mål i högre grad om en känsla av sammanhang finns hos de inblandade medarbetarna. I fallet med Enhet Y har

förändringsprocessen som bekant varit påtvingad, arbetsbördan stor samt samförstånd och samordning tidvis bristfälliga. Detta har inte bidragit till att skapa den motivation som är så viktig för förändringsprocessen. Genom att redan från början lägga upp en strategi för mål,

handlingsplan och agerande för alltifrån bolagsledningen via divisionsnivå till medarbetare, tror vi att ett större engagemang från individernas sida på alla nivåer inom organisationen skulle kunna ha uppnåtts. Detta hade sannolikt kunnat reducera kostnader mätta såväl ekonomiskt som

tidsmässigt. Utan den struktur B införlivade i förändringsprocessen, tror vi inte att Enhet Y skulle ha kommit så långt i densamma vid denna tidpunkt.

5.4 Kontextuella kontaktytor

Ahrenfelts fjärde kriterium betonar vikten av att identifiera de kontextuella kontaktytorna, vilka både C och B explicit säger utgörs av konsulterna, den externa revisionsfirman samt A. Dessa aktörer faller inom den teoretiska referensramen för kontextuella kontaktytor, vilka

organisationen med tillhörande förändringsledare aktivt måste arbeta mot för att organisationen ska överleva förändringen. Vi anser dock även att övriga enheter inom Division X utgör en kontextuell kontaktyta, i och med att deras mallar för SOX-anpassning har använts vid Enhet Y.

De har således genom en form av kommunikation haft en inverkan på Enhet Y:s

förändringsarbete. Trots att B inte uttryckligen nämnde Division X i denna kontext visar empirin att Division X fått en avgörande roll i förändringsarbetet vid Enhet Y i egenskap av

kunskapsbärare.

För att det fjärde kriteriet ska gälla, krävs att de tre föregående kriterierna är uppfyllda. Detta ska, enligt teorin, under fas 1 ha inneburit att kontakten med kontexten varit problematisk till följd av tidigare behandlade kriterier, vilket bekräftas av empirin. Att öka samförstånd och samordning inom organisationen har visat sig lönsamt under fas 2, då detta lett till ökat samförstånd och samordning med kontexten. En problematisk aspekt genom hela förändringsprocessen, men framförallt under fas 1, har varit den ostrukturerade kontakten med konsulter. Vi finner det sannolikt att brist på samordning inom organisationen indirekt har bidragit till bristerna i

samförstånd mellan konsulter och organisationen, då man inte hade samma målbild. Vi anser oss också kunna skönja att arbetet mellan konsulter och organisation effektiviserats i takt med det ökande samförståndet och samordningen inom Enhet Y. Vår tolkning av detta är att för att ett gott utbyte mellan organisation och kontext krävs att organisationen uppfyller de tre första kriterierna: Gott informationsflöde, samförstånd och samordning inom organisationen samt målinriktad och engagerande förändringsledare.

Den som slutligen ger Enhet Y statusen ’SOX Compliant’ är den externa revisionsfirma som kontrollerar processägarnas processer. Utbytet med den externa revisionsfirman är begränsat då dess juridiska position minimerar dialogen dem emellan. Då revisionsfirman endast kan godkänna eller underkänna processer utan att delge information om hur problemet skall lösas, får

informationsflödet en något enkelriktad karaktär. Trots detta är denna kontakt av yttersta vikt, då den ger klara besked om vilka delar i förändringsprocessen som måste kompletteras. Det är ett gott mått på hur långt i förändringsprocessen Enhet Y kommit.

Till en början skedde kommunikationen mellan Enhet Y och moderbolaget via A. Samförstånd och samordning Enhet Y och A emellan var bristfällig. Vi tror att detta hade sin grund i att det inte fanns någon tydlig strategi för mål, handlingsplan och agerande inom organisationen med avseende på SOX då allt var nytt. Ytterligare en orsak kan vara det hierarkiska avståndet mellan de två parterna. A:s uppgift, att tillse så att moderbolagets alla svenska enheter uppnår kraven för

’SOX Compliance’, ligger för långt ifrån individnivå, där mycket av SOX-arbetet görs. En mellanhand behövdes.

Division X har utgjort en viktig kontextuell kontakt under fas 2. Det samförstånd som kom ur det allt mer kvalitativa informationsflödet tillsammans med samordningen har agerat drivkraft i denna förändringsprocess. Division X hade erfarenheter de fått från sitt tidigare arbete med SOX vilket genom samordning och ett allt mer kvalitativt informationsflöde genom B kunde nyttjas vid effektivisering av förändringsarbetet och man kunde undvika att göra samma misstag två gånger.