Karriärsutveckling - Möjligheten till utveckling

4. Resultat och analys

4.2 Det interna arbetet för att vara attraktiv arbetsgivare

4.2.1 Möjligheten till utveckling

4.2.1.2 Karriärsutveckling

Ordet karriärsutveckling är oftast något som associeras med positiva utfall. Våra respondenter menar att detta är något som de måste arbeta med, då de anser att det skapar attraktivitet hos en arbetsgivare. Det anses som ett svårt men viktigt område, då det ger anställda möjligheten att göra karriär internt och är även ett sätt för att locka ny arbetskraft då möjligheten till utveckling är något attraktivt. Våra respondenter ser begreppet karriärklättring på olika sätt.

Någon förespråkar den vertikala karriärklättringen och någon den horisontella. En respondent inom privat företag uttrycker följande:

“Här så kan man gå hela vägen internt viket vi märkt är väldigt uppskattat från anställdas håll.

Detta är dock ingenting som vi lockar med. Däremot har vi som ambition vid rekrytering att

vi inte rekryterar till en slutdestination i första jobbet utan man ska kunna utvecklas och klättra här. Jag vill se att en person jag anställer har egenskaper och förutsättningar för att gå hela vägen. Detta gör också att anställda känner att de har en framtid i företaget och är villiga att satsa mera.” – Privat företag

Här belyser ett privat företag vikten av att en anställd ska kunna klättra uppåt och att när de anställer personal vill de se att personen har möjligheten att utvecklas inom företaget. De förespråkar vertikal karriärklättring då de anser att deras anställda får en känsla av att de kan utvecklas på arbetet och klättra uppåt i organisationen mot högre positioner. Här ser vi en skillnad mot svaren som vi fick från respondenterna i de offentliga organisationerna som talar för den horisontella klättringen. Nedan presenteras citat från de offentliga organisationerna gällande karriärklättring:

“Historiskt har man kopplat ihop karriärsutveckling med att bli chef men vi tycker inte alltid att det behöver betyda det och jobbar mycket med möjligheten att göra karriär på annat vis.

Jag vet att våra medarbetare tycker att det är sisådär men det är verkligen någonting vi ska jobba på då det är ett sätt att locka kompetens i framtiden och någonting som skapar attraktivitet hos en arbetsgivare då medarbetarna känner att de har en framtid hos oss.” – Offentlig organisation

“Vi tycker att karriärutveckling är väldigt viktigt men det är ett svårt område då många kopplar karriär till att bli chef. Då det endast är 15 chefposter hos oss så räcker det inte till utan vi arbetar mer med att göra karriär på horisontellt vis som kan vara att utveckla sin kompetens genom att ta på sig mer ansvarsfulla arbetsuppgifter. Vi har som sagt brister i att erbjuda karriärvägar men det är någonting som vi jobbar på då vi tror att det tilltalar

arbetskraft.” – Offentlig organisation

“Hos oss kan man antingen göra karriär genom att specialisera sig inom sitt område eller bli chef eller ledare. Vi förespråkar den horisontella karriären då vi är många medarbetare och det finns få chefpositioner.” – Offentlig organisation

Respondenterna inom offentlig organisation uttrycker att karriärklättring är någonting som de måste arbeta mera med då de lockar arbetskraft. Att tyda av citaten vill de erbjuda mer

vertikal karriärklättring än vad de gör nu. Det anses attraktivt men eftersom de har få chefspositioner arbetar de istället med att ge anställda mer ansvarsfulla arbetsuppgifter. De utvecklas då istället på det sättet. Horisontell och vertikal karriärklättring anser våra respondenter viktigt i arbetet för att vara en attraktiv arbetsgivare. Detta är även något

Ohlsson (1994) hävdar. Han menar att en tävlan inom en organisation är viktig och något som behövs för en organisations överlevnad. Det är mestadels lönsamt att satsa på att

karriärklättring. På så vis behåller organisationen sin kompetens vilket också är positivt för organisationens fortsatta utveckling. Ohlsson (1994) uttrycker att vertikal karriärklättring kan skapa en tävlan mellan de anställda och förespråkar istället horisontell karriärklättring, där arbetstagaren istället får ett större ansvar eller ett nytt ansvarsområde (Ohlsson, 1994:30f).

Sammanfattningsvis arbetar privata företag mer med en vertikal karriärklättring och offentliga organisationer mer med en vertikal karriärklättring.

40 4.2.2. Att känna mening i arbetet

Ett återkommande svar bland respondenterna om deras uppfattning över vad som utgör en attraktiv arbetsgivare, är att få anställda att känna en mening med arbetet och att de arbetar för att göra någon nytta. Våra respondenter ansåg att det var viktigt att förmedla vad budskapet med arbetet är för att skapa en förståelse över vilken nytta de arbetar för, hos de anställda. Att det är viktigt för anställda att förstå budskapet med arbetet var en uppfattning som både privata företag och offentlig organisation hade. Det var ingen större skillnad i deras svar. En respondent från ett privat företag svarar följande:

“Vi tycker det är attraktivt att inte bara locka med att vara ett vinstdrivande företag utan att det finns något annat. Vi på X gör mycket mer än att bara säljer X. Vår vision och affärside är inte bara för oss utan för hela världen. Vi tar ansvar hela ledet, ända nerifrån bomullsodlarna.

Vi vill skapa en bättre vardag för de många människorna. Det är attraktivt att vara en arbetsgivare som endast tar ansvar för sin egen business utan också tittar på allt runt om.” – Privat företag

Vi har valt att ha med detta citat för att vi anser att det visar på mycket ambition och vilja. Att deras vision inte endast gynnar företaget och deras anställda utan bidrar till en bättre värld, är något som vi ser som attraktivt. De vill att anställda ska känna att man gör någon mening med sitt arbete och att det inte endast handlar om att gå till arbetet för att sedan gå hem. Företaget uttrycker att de inte endast konkret arbetar med det, utan skapar en mental bild som de fyller de anställda med. Vi anser att skapa en mental bild hos anställda kan vara både positivt och negativt. En gemensam mental bild hos anställda, anser vi, kan leda till starkare gemenskap och ökat samarbete men det kan nog också leda till en slags manipulation där de anställda påverkas av varandra och inte skapar en egen uppfattning om företaget. Offentlig organisation uttrycker sig på liknande vis och menar att det är viktigt för de anställda att känna mening med de uppdrag de får:

“Vi pratar mycket om att man ska vara stolt och glad och se vilken nytta som man gör i samhället. Vi är med och bygger upp ett samhälle som är någonting vi alla ska ha tillsammans.” – Offentlig organisation

“Vi tror att för att bli en attraktiv arbetsplats är de viktigt att våra anställda förstår vikten av arbetsuppgiften och att de faktiskt gör någon nytta på arbetet. De anställda måste förstå uppdraget för på så vis blir de motiverade att göra ett bra jobb. Man ska känna värde i arbetet och att man är till nytta för samhället.” – Offentlig organisation

“Vi lägger väldigt stor del av våra liv på rätt yrke och därför tycker vi det är viktigt att man känner att arbetet ger både mig samhället och min arbetsgivare någonting.” – Offentlig organisation

Att känna mening i arbetet är något som för våra respondenter är viktigt. Detta fick oss att fundera på hur man skapar en känsla av meningsfullhet i arbetet. När vi tolkar citaten ovan får det oss att tänka på organisationskultur eftersom det på något sätt skapar meningsfullhet och sammanhållning på arbetsplatsen. Alvesson (2001) kom från undersökning på ett

datakonsultföretag fram till flera positiva aspekter som en stark organisationskultur kan leda till. Företaget, som hade en stark kultur där öppenhet, nedtonad hierarki och att ha roligt prioriterades, visade sig uppnå goda resultat i omsättning och samarbete utvecklades (Alvesson, 2001:94ff). Vad vi här vill komma fram till är att organisationerna vill skapa

mening i arbetet för de anställda och att man skapar mening i arbetet genom att ha en välutarbetad organisationskultur. Nu kan vi inte svara på om organisationerna för vår undersökning har en väl utarbetad kultur men av att döma skulle de kunna ha de, då de fokuseras mycket på att få anställda att känna mening i arbetet. Att skapa en känsla av att arbetet gör något för en själv och för världen handlar om att skapa en känsla av

meningsfullhet hos de anställda. Detta får anställda att känna motivation och också att känna motivation.

4.2.3 Möjlighet till delaktighet och påverkan i arbetet

Utifrån vår undersökning kan vi också se att delaktighet och inflytande är någonting som respondenterna arbetar med för att vara attraktiva. De vill att deras anställda ska känna känslan av att de får vara en del av organisationen och det känner dem genom möjligheten att få vara delaktig och påverka vad som händer i organisationen. Våra respondenter uttrycker att delaktighet och påverkan är grundläggande förutsättningar i en organisation för att få en god hälsa bland de anställda och en bra arbetsmiljö. Privata företag uttrycker följande om vad anställdas delaktighet i arbetet har för betydelse:

“Delaktighet är en av våra tio värderingar som vi håller väldigt hårt på. Det är viktigt att man inom företaget har möjlighet samt vågar ta ansvar. Det ska finnas en känsla av att jag är med och påverkar och att min röst blir hörd. Ibland kan det bli svårt vid vissa

organisationsförändringar då de anställda vill vara med och påverka men ibland vi måste ta besluten själva. Men vi försöker så de anställda får vara delaktiga så mycket som möjligt.” – Privat företag

“Vi tror att anställdas delaktighet är en av den viktigaste delen för att trivas på jobbet och vilja stanna inom företaget. Vi försöker till exempel jobba med våra mål på så vis att våra anställda är delaktiga i framtagningen av målen. Det händer väldigt ofta att bra förslag kommer in så att målen vi satt förändras efter deras förslag. Detta är någonting vi märkt är väldigt uppskattat.”

– Privat företag

“Vi vill skapa en känsla av att det här är min arbetsplats och jag är med och påverkar. Jag som anställd ska få ha chansen att påverka hur arbetet ska utföras och hur mycket som är rimligt att orka med. De är de anställda utför arbetet och får de då inte chans att påverka sitt eget arbete är jag övertygad om att arbetstillfredsställelsen försvinner.” – Privat företag De här citaten belyser att privata företag ser delaktighet och påverkan i arbetet som den grundläggande faktorn för att skapa trivsel och hälsa på arbetsplatsen. Ett sätt att arbeta med att få de anställda delaktiga är att de får vara med i utformningen av målen, på så vis kämpar de mot ett mål som de själva tagit fram och anser vara rimligt att nå. Angelöw(2002) stärker detta då han hävdar att för att kunna förverkliga visionen om att vara en attraktiv arbetsgivare, är det bra om de anställda får vara delaktiga i förändringsarbetet så gott som de går. Ett sätt att göra detta är att arbeta med målstyrning och låta de anställda få vara med och bestämma måluppsättningen. De ger en känsla av påverkan och delaktighet (Angelöw, 2002:14).

Offentlig organisation delar samma uppfattning som ett privat företag när de handlar om delaktighet i arbetet. De uttrycker följande:

“Vi tror absolut på en arbetsplats där våra anställda får vara delaktiga. Medarbetarna ska få vara med och påverka så de förstår motiven till de beslut som fattas. Alla som är berörda av ett beslut ska ha möjligheten att tycka till. Ibland kan de handla om att få vara med och hitta

lösningen på saker, andra gånger kan de handla om att någon annan hittat lösningen och då måste vi göra en riskanalys och då involveras de anställda.” - Offentlig organisation

“Vi har ett arbetslag och de flesta frågor som dyker upp ska man lösa tillsammans i

arbetslaget där alla har lika mycket inflytande att komma med idéer och förslag.” – Offentlig organisation

Att anställda tillås ha inflytande över sin egen arbetstid, såkallad flexibel arbetstid, är också ett sätt att främja anställdas delaktighet och påverkan och är positivt för att minska den negativa stressen (Angelöw, 2002:55ff). Detta är en åsikt som de privata företagen delar i deras uppfattning över hur man är en attraktiv arbetsgivare. Respondenterna uttryckte följande:

“Idag flyter arbete och fritid ihop och om det inte uppmärksammans kan det leda till negativa effekter och utbrändhet. Därför jobbar vi mycket med Work Life Balance strategier som kan handla om att möjligheter till att få bestämma över sin egen arbetstid och få vara flexibel i arbetet.” – Privat företag

“Vi är väldigt måna om att de anställda ska få lägga upp sitt arbete själva. Är det så att man behöver vara hemma med vård av barn så ska det vara okej att ta med datorn hem och arbeta hemifrån, det tror vi skapar attraktivitet hos en arbetsgivare och även en strategi för att få den känna att de har möjlighet till att påverka sitt eget arbete.” – Privat företag

Enligt respondenterna är det av värde att de anställda finner en bra balans mellan sitt privatliv och arbete och det kan arbetsgivaren hjälpa dem med genom möjligheten till att påverka sina arbetstider. Vi tolkar resultaten som att har man ett fungerande privatliv så resulterar de i att man presterar bättre på arbetet och känner en högre tillfredställelse till att arbeta.

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att delaktighet och påverkan är någonting som våra respondenter prioriterar högt i arbetet och strävar efter att de anställda ska känna. De finns olika sätt att arbeta för att främja delaktighet och respondenterna använder sig av olika strategier. Ett koncept respondenterna har gemensamt är att de anser målstyrning vara ett bra sätt för de anställda att påverka arbetet. Angelöw (2002:63ff) menar att om de anställda känner sig delaktiga ökar det deras motivation, vilket på sikt resulterar i en bättre

arbetsprestation. Resultatet visar att främjandet av delaktighet är något aktuellt som respondenterna tagit till sig och arbetar med för att vara en attraktiv arbetsgivare.

4.2.4 Betydelsen av en öppen kommunikation

Ytterligare ett resultat vi fick fram ur studien var betydelsen av en god kommunikation som ska vara välfungerande i såväl ledning som bland de anställda. Detta var någonting som arbetsgivarna i vår undersökning ansåg skapa attraktivitet då kommunikationen är det som håller organisationen i rörelse och förmedlar viktiga budskap. Alla ansåg att det var viktigt att kommunikationen fungerade som den ska och kunde förmedlas på ett riktigt sätt så att det inte blir några missförstånd som leder till negativa konsekvenser för organisationen.

Respondenterna menar att allt kretsar kring kommunikationen och hävdar att dålig

kommunikation leder till att ett företag inte går framåt. Respondenterna inom privat företag belyser detta på följande sätt:

“Vi tar medarbetarna på största allvar här i ledningen och de har alla möjligheter att gå direkt till oss om de vill någonting, vi tycker de är viktigt med en miljö där kommunikationen flödar fritt.” – Privat företag

“Jag skulle vilja säga att vi tycker det är viktigt att vara lättillgänglig i ledningen men vi trivs med att finnas till för våra medarbetare och har fått mycket god respons på vår öppna

kommunikation i företaget.” – Privat företag

“Jag skulle vilja säga att vi tycker det är viktigt att vara lättillgänglig i ledningen och vi trivs med att finnas till för våra medarbetare. Responsen på vår öppna kommunikation har fått mycket god respons av medarbetarna.” – Privat företag

Dessa citat belyser vikten av en fungerande kommunikation. Vi tolkar det på så vis att respondenterna anser det som viktigt att ha en öppen kommunikation, där det inte ska vara några problem att förmedla sina budskap, vare sig det är till en mellanchef eller VD. De uttrycker att det är viktigt att kommunikationen är öppen och flödar fritt för att undvika missförstånd eller att information missas. Ohlsson (1994:28ff) menar att det krävs att alla får ta del av information och att de ska finnas en möjlighet till öppna dialoger för att skapa en god kommunikation. Finns inte öppna kommunikationskanaler eller att dialoger blockeras ledare till negativa utfall som till exempel att arbetsmotivationen minskar och stressen ökar. Återigen ser vi ingen skillnad när de kommer till offentliga organisationer som håller med om att kommunikation är en viktig komponent för att en organisation ska fungera.

“Kommunikation är inte svårare än viskleken. Man säger någonting i ena änden och det kommer ut någonting annat i andra änden. Därför är det extra viktigt att vi har en tydlig kommunikation där vi kan förmedla rätt budskap så de inte blir några missförstånd.

Kommunikation är byggstenen för att få en organisation att fungera.” – Offentlig organisation

“Vi som arbetsgivare jobbar för att ha en öppen kommunikation och tycker att det är viktigt att våra anställda känner att de kan ha möjlighet att höras. Dock är vi en stor organisation och då fastnar ibland information som ska nå ut till medarbetarna. Detta försöker vi bli bättre på då kommunikationen är a och o för en fungerande organisation.” – Offentlig organisation Detta kan vi se likheter med Moxnes och hans tankar kring kommunikation. Moxnes

beskriver i Ohlssons bok (1994:32) hur viktigt det är att ha öppna kommunikationskanaler på arbetsplatsen, då det framförallt underlättar ett samarbete och det uppstår inte lika mycket konflikter. Om man inte har en öppen kommunikation och löser konflikter smidigt kan anställda bli utstötta och framstå som avvikande, vilket är negativt för hela organisationen.

Eftersom teorierna gällande det interna arbetet för att vara attraktiva arbetsgivare knyts samman av Herzbergs tvåfaktors teori tänkte vi här också försöka knyta samman resultatet av det interna arbetet med den teorin. Vi ser likheter med de dimensioner som lyfts upp för att vara en attraktiv arbetsgivare internt med Herzbergs så kallade motivatorer. Motivatorerna är sex i antal och dessa är, prestation, erkännande, arbetsuppgifter, ansvar, befordran och utvecklingsmöjligheter (Herzberg, 2002). Herzberg (2002, 57ff) menar att motivatorerna inte är nödvändiga för en organisation, men om de finns kan det leda till en högre motivation för de anställda. Det vi ser likheter med denna teori och de resultat vi framkommit till är att motivatoren utvecklingsmöjligheter är detsamma som karriärutveckling. Eftersom både privata företag och offentliga organisationer arbetar med karriärutveckling i sitt arbete med att

vara attraktiva arbetsgivare, leder det såklart till attraktivitet men också till motivation enligt Herzberg (2002). Motivatoren erkännande och arbetsuppgifter ser vi likheter med vikten av att påverkan och delaktighet, med den anledningen av att om man känner sig erkänd och får mer avancerade arbetsuppgifter skapar det en känsla av att man får vara med att påverka och att vara delaktig. Likadant är det här. Detta är också något som båda organisationer arbetar med vilket enligt dem leder till attraktivitet. Herzberg (2002) menar också att det skapar arbetsmotivation. Slutklämmen i denna del är att dimensioner som våra respondenter menar skapar attraktivitet också skapar motivation. Därför menar vi att arbetet i att vara attraktiva arbetsgivare blir ännu viktigare. Vem vill inte ha en organisation som både är attraktiv och har motiverade anställda?

Sammanfattningsvis handlar det interna arbetet för att vara attraktiva arbetsgivare, om att ge möjlighet till utveckling, där offentliga organisationer har en mer decentraliserad organisation än privata företag. I privata företag satsas det mer på ledarnas utveckling. Ledarskapsstilarna i privata företag och offentliga organisationer skiljer sig åt, där privata företag har en mer resultatinriktad ledarstil medan offentliga organisationer arbetar för ett stöttande ledarskap.

Att vara en attraktiv arbetsgivare handlar också om att skapa en känsla av mening med arbetet hos anställda. Detta anser både privata företag och offentliga sektorer, vilket vi kopplade till vikten av organisationskultur. Att möjliggöra delaktighet och påverkan är också en del i arbetet med att vara attraktiva arbetsgivare. Detta anser både privata företag och offentliga organisationer. Slutligen handlar också det interna arbetet i att vara attraktiva arbetsgivare om

In document Att arbeta för att bli attraktiva arbetsgivare: En komparativ studie mellan privata och offentliga organisationer (Page 38-58)