Det framkom som tidigare nämnt att alla medarbetare i organisationen inte deltar i de möten som hålls i organisationen. De respondenter som deltar i mötena beskrev att de har möten alldeles för sällan och uttrycker att det hade behövts oftare. Abel beskrev att det överlag är ganska dåligt med information till personalen inom organisationen. Han beskriver även att om man som medarbetare vill ha reda på något krävs det att man själv frågar ledningen. Abel uttrycker sig kring detta:
”Ledningen vill inte ha några möten eller ”sånt skit”. Ledningen tycker inte om möten och jag tycker inte heller om det men ibland måste man ha möten. Och det har vi också, vi har möten, vi har säljmöten, leveransmöten och vi har
ledningsmöten. Så ja men just informationen ut alltså personalinformation det är väldigt dåligt faktiskt.”
27
Bristen på kommunikation bidrar till mindre delaktighet då medarbetarnas åsikter och förslag inte kan tas tillvara på (Bergman & Klefsjö, 2012). Genom att inte kommunicera och
informera personalen kan inte heller ett av de andra nyckelorden, delegation, uppnås eftersom medarbetarna inte ges någon chans att ha inflytande till att påverka sin egen arbetssituation (Bergman & Klefsjö, 2012).
Abel berättade att han hade påtalat till ledningen att det behövdes en förändring kring hur ofta mötena hölls men att det inte skett någon förändring på de två åren som han arbetat i organisationen. Även Abel uttryckte sig om att alla medarbetare i organisationen inte ingår i de e-postgrupper som finns. Abel berättade kring detta följande:
”Nej nu är det ju så att alla som jobbar här har inte tillgång till e-posten heller på samma sätt. Jag sitter ju framför min dator varje dag eller hela tiden. Men det finns ju e-postgrupper med alla sälj och leverans och så. Men jag tror inte att riktigt alla är med där faktiskt.”
I ett av de dokument som analyserat från organisationen visar att kommunikationen via e-post fungerar som ett komplement till den vanliga kommunikationen. Respondenterna uttrycker att e-post utgör en möjlighet att snabbt och effektivt sprida information inom organisationen. Även Pontus uttryckte sig om att det hålls för lite möten i organisationen och berättade om problem som uppstår när de har möten:
”Samtidigt så är det ju så att det ibland är svårt med möten för oss eftersom kunder kommer, det ringer och allt sånt så ibland får nån springa iväg. Vi måste ju hjälpa kunden. Ofta sitter vi ju, sitter vi alla som har med den biten att göra i samma möte ju och då måste nån springa iväg så... ibland blir det svårt och sånt.”
Fellinger (2015) beskriver vikten av att lyssna på sina medarbetare. Genom att lyssna på sina medarbetare kommer de känna sig viktiga och betydelsefulla vilket i sin tur ökar deras lust att lyssna tillbaka och vilja prestera sitt bästa. Att lyssna på sina medarbetare ökar även
chanserna till problemlösning. Aktivt lyssnande beskrivs som ett effektivt verktyg till framgång (Fellinger, 2015).
När respondenterna tillfrågades om de använder sig av någon specifik feedback i organisationen svarade majoriteten att så var inte fallet och att det var något som de saknade. Det framkom dock, efter en stunds fundering hos några få av respondenterna, att de använder sig av feedback kopplat till deras prestationer. Denna feedback kom direkt från ledningen och
28
var både positiv och konstruktiv genom samtal och e-post. Om det var positiv feedback som rörde många medarbetare skedde det främst genom e-post medan man oftast fick en
personligt framförd feedback vid individuell prestation. Majoriteten av respondenterna berättade att de tycker att feedbacken framförs på ett respektfullt sätt samt att ledningen visar förståelse för att det kan gå snett i arbetsprocesserna.
Däremot framkom att det inte är lika enkelt att framföra feedback till ledningen. De upplever att ledningen är positivt till att medarbetare kommer med nya idéer och tankar men att det samtidigt varierar hur ledningen väljer att gå vidare med dessa framförda punkter. Respondenterna berättade att det ibland tas det emot och verkställs men ibland inte.
Respondenterna uttrycker att det är enklare att istället spontant samtala med dem om det är något som uppkommer. Ivar uttrycker sig kring detta:
”Jättebra. Jättebra. Ja jag tycker att alla vi har en skitbra relation med ledningen. Är det någonting så kan bara springa upp och fråga plus att alla i detta företag så är man väldigt man kan säga beroende av varandra.”
Fellinger (2015) menar att för att medarbetarna ska kunna trivas och utvecklas behöver de förutom positiv belöning också få feedback på sina arbetsinsatser. Enligt respondenterna använder ledningen sig av konstruktiv feedback vilket enligt Fellinger (2015) är det som behövs från ledningen för att medarbetarna ska bli medvetna om när deras arbetsinsatser behövs förbättras. Konstruktiv feedback får inte förväxlas med negativ feedback. Negativ feedback fokuserar på det dåliga i medarbetarens prestation vilket inte ger någon information och/eller diskussion om hur medarbetaren kan förbättra sin arbetsinsats. Konstruktiv feedback är däremot mer utvecklande i sin karaktär och ger inte bara information om vad som behöver förändras, utan innehåller även information om hur det kan förändras (Fellinger, 2015).
Enligt Bergman och Klefsjö (2012) behöver ledningen inse att ansvaret för organisationens utveckling inte enbart ligger hos dem utan även hos medarbetarna. Det är alltså inte bara det att man ska bidra med information ut till medarbetarna, utan att man även bör ta hänsyn till medarbetares åsikter och förslag vilket organisationen till viss del verkar göra. Här skulle man också kunna lyfta in aktivt lyssnande som en aspekt där ledningen, genom att lyssna på sina medarbetare i den mån det går, möjliggöra de förändringar som medarbetarna vill genomföra. Genom att ledningen lyssnar på sina medarbetare känner de sig viktiga och betydelsefulla för organisationen (Fellinger, 2015). Respondenterna säger att ledningen är med dem i lunchrummet, att de träffas i korridoren så rent praktiskt har de tid
29
och möjlighet att lyssna på sina medarbetare så frågan är hur de tar tillvara på denna möjlighet till kontinuerlig lägeskoll. Lyssnar de inte på sina medarbetare så kan medarbetaren inte heller påverka sin egen arbetssituation, vilket i sin tur kan leda till att man inte uppnår delaktighet till fullo.
Det är genom samtal med medarbetarna som båda parterna kan vara uppriktiga med varandra (Bretan & Thesslin, 2018). I dessa samtal kan ledningen få återkoppling kring sitt ledarskap och ledningen kan berätta vad medarbetarna bör göra annorlunda. I ett av de dokument som analyserats för denna studie fanns en punkt om medarbetarsamtal vilket kan kopplas samman med vikten av att ge och ta emot i samspelet mellan ledning och
medarbetare. Det ger en möjlighet till att tillsammans lära sig något nytt (Bretan & Thesslin, 2018). I dokumenten beskriver ledningen att medarbetarsamtal ska ske minst en gång om året som ett komplement till de dagliga kontakterna. De beskriver att syftet med samtalet är att medarbetaren ska kunna ta upp synpunkter kring verksamheten samt sina egna
ambitioner. Ledningen ska även kunna ge feedback till medarbetaren gällande dennes arbetsinsats. Det beskrivs att olika synpunkter ska kunna diskuteras och behandlas i en öppen och positiv dialog.
Genom att ytterligare skapa samtal med medarbetarna skulle ledningen kunna få reda på vad som rent konkret motiverar dem, för att sedan kunna bidra till ytterligare
motivation. Då vår studie inte tagit del av ledargruppens perspektiv kan vi dock inte dra några slutsatser kring huruvida den positiva förstärkningen som sker är en direkt, medveten
handling eller om det är något som sker spontant. Något som respondenterna vittnar om är att de inte har några möten där denna typ av diskussionsämnen tas upp. Ett sätt att utveckla denna problematik, om det nu inte går att ha möten med alla samlade, skulle kunna vara att utöka det årliga medarbetarsamtalet till en träff extra eller alternativt skapa nya mötestillfällen som en kickoff eller liknande. Återigen bör poängteras att ledningens åsikt inte tagits hänsyn till i denna studie.
Kommunikationen inom organisationen verkar ske under förhållandevis enkla och obestämda former. Som tidigare nämnt i lunchrummet, på raster och i korridorerna. Om man vill framföra något genom samtal kan man gå till personen i fråga. Vill man hellre skriva något via e-post så kan man likväl göra det. När detta system fungerar är det såklart tacksamt men det kan lätt finnas fallgropar i något som inte sker under kontrollerade former. Flera respondenter berättade att alla i organisationen inte får all information eller den information de behöver. Till exempel berättar dem att alla är inte är delaktiga på möten eller att de blir
30
delgivna vad som skett och sagt vid mötestillfällen där de inte varit. Rent generellt saknar respondenterna möten som bjuder in samtliga medarbetare där man får ta del av den information som ger vid dessa tillfällen. Varför det är så, eller hur ledningens
kommunikationsstrategi ser ut kommer vi inte få veta genom denna studie. Något vi kan konstatera är att de har en stor utvecklingspotential där de kan se över sin interna
kommunikation för att säkerställa att alla delges den information de känner att de behöver. Denna förändring skulle i sin tur kunna bidra till ännu mer motivation och delaktighet hos medarbetarna. Det är enligt Bretan och Thesslin (2018) i samspelet mellan ledning och medarbetare som alla har möjlighet att utvecklas så tack vare deras fungerande relation har de goda möjligheter att skapa bättre förutsättningar för medarbetarna inom organisationen.
Delaktighet är något som de flesta respondenter känner att de har när de arbetar inom organisationen. De har stort inflytande att påverka sin egen arbetssituation, sina färdigheter och att utvecklas personligen. Enligt Berglund (2010) kan delaktighet delvis beskrivas genom aktivitet hos medarbetarna vid organisationens besluts- eller
förändringsprocesser. Här framkommer det dock att respondenterna inte tycker att
delaktigheten upplevs på en direkt beslutsfattande nivå. Respondenterna är eniga om att man alltid är välkommen till ledningen med tankar och idéer men att man däremot inte kan räkna med att något konkret händer. Som en av respondenterna sa kan man ibland se att ens framförda idéer förverkligas och ibland märker man inget av det. Här återkommer vi till en fallgrop i studien där det vore av intresse att se hur ledningens bild av detta är. Tyvärr är det inget som framgår genom studiens datainsamling och därför inget vi kommer dra slutsatser om.
31
5
Slutdiskussion
Den sammantagna lägesbilden av organisationen är positiv i sin framtoning. De respondenter som deltagit i studien har beskrivit en arbetsplats där man känner sig som en del av något större, en plats där man som medarbetare har förutsättningar för att lyckas med sitt arbete och samtidigt utvecklas. Kommunikationen är det som de flesta respondenterna uttrycker är bristfällig på vissa punkter och är vad som blir en fallgrop för att organisationens idéer och normer kanske inte förs vidare så effektivt som det skulle kunnat.
Sammanfattningsvis kan vi konstatera att det är kommunikationen som sätter lite käppar i hjulet för organisationen. Men tack vare den tillfredsställande relationen
respondenterna uttrycker sig ha till ledningen lyckas de ändå föra fram sina värdegrunder, normer och mål – dock inte så effektivt som de kanske skulle kunna. Tack vare den till synes välfungerande relationen mellan företagets medarbetare känner de sig motiverade och viktiga i sitt arbete. Ledningen ger dem frihet under ansvar i den mån att kommunikation nästan uteblir men det leder också i sin tur till att medarbetarna känner sig delaktiga och som viktiga beståndsdelar av organisationen. Delaktighet, motivation och kommunikation kan vi se ha ett tydligt band där alla tre delarna kan komplettera varandra för att tillsammans skapa
förutsättningar där medarbetare kan känna sig trygga, utvecklas i sitt arbete samt bidra till ökad kompetens inom organisationen. Om man på olika sätt skulle förändra en av de tre, skulle de andra två till viss del behöva förändras också för att fungera. Till exempel om medarbetarna skulle tappa känslan av delaktighet där de kan påverka sin arbetssituation skulle det i sin tur kunna ta bort en del av den inre motivationen hos medarbetaren. Likväl hade deras kommunikation med ledningen möjligen förändrats där man inte längre känner samma samhörighet eller tillit.
Den teoretiska ram som valts för denna studie har fungerat väl för att kunna diskutera det empiriska materialet och besvara studiens syfte. Den kan anses vara snäv och det hade kunnat vara av betydelse att använda ytterligare teori för att tillföra en större tyngd i uppsatsen. Genom ytterligare eller annan teori hade vi kunnat finna andra tolkningar och analyser. Trots detta har vi fått en teoretisk ram som kan jämföras med de berättelser som respondenterna berättat om, vilket varit målet med val av den teoretiska ramen från början.
En intressant lärdom genom arbetet har varit att se hur en arbetsplats som är så omtyckt också kan ha områden som bör utvecklas. I stora drag har vi sett medarbetare som trivs, som får komma vidare i sin karriär genom nya uppdrag och en möjlighet att klättra inom organisationen. Som Pascal sa ”vill man komma framåt är det bara att hojta till”.
32
Organisationens ledning verkar vara öppen för medarbetarnas synpunkter oavsett om det verkställs eller ej. De motiverar dem till att arbeta för sin egen skull och ger medarbetarna stor frihet under ansvar. Ett system som verkar vara ett vinnande koncept för i alla fall denna, till synes välfungerande organisationskultur.