”Vill man komma framåt är det
liksom bara att hojta till”
En studie om hur delaktighet, motivation och intern kommunikation kan
ses som viktiga delar av en organisationskultur
“If you want to move forward, just
ask for it”
A study of how participation, motivation and internal communication can
be seen as an important part of organizational culture
Cornelia Moe & Sofie Olsson
Urbana studier. Ledarskap och organisation Kandidatexamen 180 hp
HT 2020
Handledare: Filippa Säwe
Förord
Denna studie är en kandidatuppsats i ämnet Ledarskap och Organisation vid Malmö Universitet. Studien är skriven av Cornelia Moe och Sofie Olsson hösten 2020. Studiens samtliga diskussioner och analyser har genomförts av båda studenterna. Allt skrivet material i studien har arbetats fram genom nära samarbete och kommunikation. På grund av rådande omständigheter med COVID-19 har mycket av arbetet gjorts på distans. Både
kommunikationsverktyget ZOOM och vanliga telefonsamtal har använts för att tillsammans kunna genomföra arbetet. För att effektivisera arbetet har ansvarsområden fördelats där Cornelia haft inledande ansvar för att genomföra inledande kapitel och metod medan Sofie haft som huvudfokus att driva arbetet med teoretisk grund och resultat. För att tydliggöra arbetsfördelningen är det inte den enskilde personen med ansvar som genomfört allt utan den som haft det yttersta ansvaret för att genomföra de olika delarna enligt tidsplan.
Vi vill tacka de respondenter som deltagit i vår studie. Tack för era ärliga svar, ert engagemang, er tid och kunskap. Utan er vore arbetet ingenting.
Vi vill också rikta ett tack till vår handledningsgrupp. Tack för er feedback, era intressanta tankesätt, era nytänkande idéer och inspiration. Ni har gjort arbetet till en rolig och givande process.
Slutligen vill vi rikta ett tack till vår handledare Filippa Säwe som genom arbetet tagit sig tid för oss och varit en trygg, hjälpande hand. Tack för dina goda råd, din vägledning, ditt driv.
Cornelia Moe & Sofie Olsson, 2021.01.17
Sammanfattning
Detta är en fallstudie som genomförd på en organisation med cirka 30 anställda. Studien bygger på kvalitativ forskning i form av nio intervjuer med olika medarbetare inom organisationen samt en dokumentanalys av organisationens personalhandbok och
verksamhetsregler. Syftet med studien är att undersöka hur delaktighet, motivation och intern kommunikation förstås som viktiga delar i organisationskultur och identifiera vilka samband det finns mellan de tre begreppen kopplat till den organisationskultur som råder. Det är medarbetarnas egna berättelser om deras åsikter och känslor som ställs mot vald teori inom delaktighet, motivation och intern kommunikation i resultatanalysen. Resultatet visar på att medarbetarna har en positiv inställning till organisationen. Medarbetarna känner till viss del delaktighet och motivation men att det finns bristande kunskaper gällande den interna kommunikationen.
Nyckelord: Organisationskultur, Delaktighet, Motivation, Intern kommunikation
Abstract
This is a case study that has been conducted on an organization with about 30 employees. The study is based on qualitative research in the form of nine interviews with various employees within the organization as well as a document analysis of the organization's personnel handbook and business rules. The purpose of the study is to investigate how participation, motivation and internal communication can be understood as an important part of
organizational culture and identify what connections there are between the three concepts linked to the prevailing organizational culture. It is the employees' own stories about their opinions and feelings that are set against the chosen theory regarding participation, motivation and internal communication in the results analysis. The results show that the employees have a positive attitude towards the organization. The employees feel to some extent involved and motivated, but that there is a lack of knowledge regarding the internal communication.
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 1
1.1 BAKGRUND ... 2
1.2 SYFTE & FORSKNINGSFRÅGA ... 4
1.3 AVGRÄNSNINGAR ... 4 1.4 MÅLGRUPP ... 4 2 LITTERATURGENOMGÅNG ... 5 2.1 DELAKTIGHET ... 5 2.2 MOTIVATION ... 6 2.2.1 Inre motivation ... 6 2.2.2 Yttre motivation ... 7 2.3 INTERN KOMMUNIKATION ... 8 2.3.1 Aktivt lyssnande ... 9 3 METOD ... 10
3.1 FORSKNINGSDESIGN OCH METODVAL ... 10
3.2 INTERVJUER ... 11 3.2.1 Urval ... 11 3.2.2 Intervjuguide ... 12 3.3 DOKUMENTANALYS ... 12 3.4 ANALYSMETOD ... 13 3.5 KRITISK METODREFLEKTION ... 13 4 RESULTATANALYS ... 16 4.1 NORMER OCH MÅL ... 16
4.2 POLICYS OCH REGLER ... 19
4.3 MOTIVATION UTIFRÅN EGEN PRESTANDA ... 20
4.4 MOTIVATION FRÅN LEDNINGEN ... 22
4.5 KOMMUNIKATION OCH FEEDBACK ... 26
5 SLUTDISKUSSION ... 31
5.1 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ... 32
1
1
Inledning
Att kartlägga och konkretisera ett så mångfacetterat fält som organisationskultur är ett stort och omfattande arbete. En etablerad svensk forskare inom organisationskultur är Mats
Alvesson som tillsammans med Stefan Sveningsson beskriver att man kan se på, och definiera organisationskultur på en mängd olika sätt. De menar att organisationskultur kan vara
holistiskt, ett historiskt fenomen, trögt och svårt att förändra. Vidare kan det vara något som är socialt konstruerat, mjukt, vagt och svårfångat, eller att det beskrivs med antropologiska termer såsom myter och symboler. Avslutningsvis nämner de att organisationskultur i vissa fall ses som ett tankesätt, normer, värderingar eller idéer (Alvesson & Sveningsson, 2014). Sammanfattningen av deras syn på organisationskultur landar i att det inte konkret handlar om de sociala strukturerna eller beteendena som finns på arbetsplatsen utan mer om de
underliggande faktorerna som påverkar att dessa beteenden och strukturer uppstår eller förändras (Alvesson & Sveningsson, 2014).
Eftersom det inte finns en enad definition av vad kultur är försvåras även arbetet med att definiera organisationskultur (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre, 2015). Fenomenet organisationskultur är centralt inom både management- och
organisationsforskning. Enligt Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015) strävar företagsledare efter att styra de anställdas idéer och föreställningar mot en gemensam och likartad karaktär där alla förväntas sträva mot samma mål. Man kan identifiera
organisationskultur på samhällsnivå, i företagsledning, industrier och även i mindre grupper. De poängterar att forskning inom organisationskultur, på grund av dess komplexitet, kräver noggrann reflektion och medvetenhet om vad kulturer kan avslöja, men samtidigt dölja, för forskaren. Denna problematik kräver ett kritiskt förhållningssätt hos forskaren där man bör identifiera och reflektera kring hur man påverkas av sina egna antaganden som i sin tur kan prägla studiens resultat (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre, 2015).
En organisation består av människor som alla bär på sina olika erfarenheter, tankar och synsätt. För att en organisation ska fungera menar Czarniawska-Joerges (1992) att organisationens medlemmar på ett grundläggande sätt genomför gemensamma handlingar i processer, ritualer, språk och berättelser. Tillsammans utgör handlingarna en helhet som i sin tur påverkar den kultur som råder på arbetsplatsen (Smircich, 1983). Salzer (1994) har till exempel studerat organisationskultur genom hur organisationsmedlemmar skämtar, tar sina kaffepauser och hur klädsel påverkar organisationskulturen. Alvesson (1991) har bland annat
2
studerat hur årets julfest påverkar organisationskulturen eller hur placeringen vid ett personalmöte kan få olika konsekvenser. Det finns en mängd olika sätt att studera ämnet.
Boxall och Machu (2014) samt Llorens, Salas, Utzet och Moncada (2019) har genom olika studier kunnat se positiva effekter av högre delaktighet hos medarbetare som direkt förknippat med en större arbetsglädje, bättre arbetsförhållanden och en bättre
psykosocial arbetsmiljö. Dessa studier har inspirerat oss till att undersöka hur delaktighet och motivation på arbetsplatser kan påverka en organisations kultur. För att fördjupa studien ytterligare kommer vi undersöka hur delaktigheten och motivationen kan påverkas av den interna kommunikationens mönster.
Vår uppsats kommer att ta vara på människors egna berättelser samt deras åsikter och känslor kring sitt eget arbete och deras uppfattning av den organisationskultur som råder. Vi vill undersöka det svåra och osynliga ämnet genom en konkret fallstudie i hur en
organisationskultur kan förstås på en specifik arbetsplats och hur organisationskulturen hänger ihop med medarbetarnas delaktighet, motivation och interna kommunikation. Vi kommer behandla organisationskultur som en social konstruktion vilken påverkar medarbetarnas beteenden.
1.1
Bakgrund
Organisationer har ett stort inflytande på människors liv. Genom organisationer uppnår människan en betydande materiell, kulturell och social tillfredsställelse. Organisationen grundades för att uppnå mål som inte är möjliga att nå med endast en enskild individ
(Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005). Organisationer har olika kulturer och en orsak till detta är att organisationer består av människor där alla har olika intressen, erfarenheter och värderingar. Det är när människor arbetar tillsammans över en längre tid för att nå bestämda mål som normer och uppfattningar skapas. Det kan till exempel vara vad som räknas som en rimlig arbetsinsats, vad kunderna har rätt att förvänta sig, vad som är kvalitet och vad som är önskvärda umgängesformer.
Abrahamsson och Aarum Andersen (2005) beskriver att organisationen har en egen existens oberoende av de personer som befinner sig i den vilket då menas vara organisationens egen kultur. Organisationens egen kultur kan oftast spåras tillbaka till de personer som startade verksamheten. Grundarna har ofta sina egna affärsidéer, filosofier, strategier och målsättningar som i sin tur speglar organisationens kultur. Även omgivningen
3
har en betydande roll i hur organisationskulturer förändras över tid samt hur kulturen växer och anpassar sig utifrån sin omgivning. Det kan handla om att till exempel nå nya kunder eller att åstadkomma nya samarbeten med andra organisationer (Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005).
För att bibehålla den kultur som finns i organisationen menar Abrahamsson och Aarum Andersen (2005) att det finns tre element för att upprätthålla en organisationskultur. Den första handlar om val av personal, vilket innebär att man som arbetsgivare inte endast ska söka personal utefter kompetens utan också ta hänsyn till att personen man anställer ska passa in i de förhållningssätt och uppfattningar som utgör organisationskulturen. Ledningens
handlingar är det andra elementet för att upprätthålla en organisationskultur. Författarna
menar att det är genom ledningens yttranden och handlingar som normer etableras neråt i organisationen. Det tredje elementet handlar om att avlägsna de medarbetare som inte tar till sig organisationens värderingar eller som representerar avvikande värderingar och attityder som inte stämmer överens med organisationskulturen (Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005). Elementen innebär konkreta saker ledningen bör göra för att bibehålla en
organisationskultur men inte hur medarbetarna bör bete sig för att också hjälpa till med bibehållandet.
Boxall och Macku (2014) konstaterar nämligen att delaktighet är en nyckelfaktor till arbetsprocesser som genererar arbetsglädje som kan skapa en god balans mellan arbete och privatliv. Hein (2012) menar vidare att det är den inre motivationen som får medarbetare att trivas på sin arbetsplats vilket en ledare bör vara medveten om. För att ledningen dessutom ska kunna sprida organisationens visioner och mål krävs det att den interna kommunikationen fungerar. En viktig del av medarbetarnas inre motivation är att ledningens kommunikation gällande målsättningar, krav och förändringar är tydlig (Bretan & Thesslin, 2018). Vi kommer att undersöka vidare hur en enskild organisations medarbetare påverkas av den miljön de befinner sig i samt hur de upplever organisationskulturen – detta med fokus på deras upplevda delaktighet, motivation samt hur den interna kommunikationen påverkar dem.
Organisationen i studien är ett privatägt företag vars fokus är att renovera och sälja begagnade möbler. De har cirka 30 anställda och organisationen är uppbyggd i olika avdelningar såsom snickeri, lager och försäljning. Samtliga sitter i samma byggnad och alla avdelningar har kontinuerlig kontakt med varandra.
4
1.2
Syfte & forskningsfråga
Studiens syfte är att undersöka hur delaktighet, motivation och intern kommunikation förstås som viktiga delar i organisationskultur och identifiera vilka samband det finns mellan de tre begreppen kopplat till den organisationskultur som råder.
• Hur kan delaktighet, motivation och kommunikation forma den organisationskultur som råder på arbetsplatsen?
1.3
Avgränsningar
Studien kommer inte att beröra områden förknippade med arbetsmiljö såsom
konflikthantering, ledarskapsstilar eller anställningsvillkor. Som tidigare nämnt är ämnet organisationskultur ett stort område och studien kommer inte beröra andra faktorer eller definitioner av organisationskultur än valda utgångspunkt. Studien kommer inte att redovisa för andra organisationers sätt att arbeta med organisationskultur och inte heller hur chefer eller företagsledning ser på ämnet. Vidare kommer studien inte bidra till forskning inom förändringsarbete med medveten planering och arbete med olika grader av delaktighet och motivation för att förbättra arbetsmiljö och forma företagskultur.
1.4
Målgrupp
Studien ämnar bidra till större förståelse för hur organisationskulturer ter sig och identifieras av anställda vilket kan vara av intresse för såväl företagsledare som anställda inom liknande organisationer. Andra studenter inom fältet för ledarskap och organisation är en potentiell målgrupp som kan ta del av vår tolkning av teori och resultat för att i sin tur bidra med
ytterligare forskning inom ämnet. Det kan även vara av relevant för en generell målgrupp som innehar intresse för hur en god arbetsmiljö skapas och hur man relaterar detta till den
5
2
Litteraturgenomgång
I detta kapitel följer den litteratur som ligger till grund för studien. Kapitlet kommer beröra begreppen delaktighet, motivation och intern kommunikation. Underrubriker har skapats för
att lättare kunna följa med i denna genomgång.
2.1
Delaktighet
Enligt Berglund (2010) kan delaktighet beskrivas som när medarbetare kan vara deltagande i organisationens besluts- och förändringsprocesser. Delaktighet innebär aktiv handling och kan ses som det synliga uttrycket för engagemang. Berglund (2010) menar att ett högt
engagemang skapar delaktighet. De nyansskillnader som finns mellan begreppen delaktighet och engagemang beror på preferenser hos olika författare och beskrivningssätt. Det har även visats att ökad delaktighet och ett ökat engagemang beskrivs som likvärdigt hos medarbetare i organisationer. Däremot har det visat sig att begreppet ökat engagemang föredras att användas av medarbetare för att leda till beslutsfattande där syftet med engagemanget är att
åstadkomma resultat (Berglund, 2010).
Bergman och Klefsjö (2012) menar att det finns tre viktiga nyckelord för att uppnå delaktighet i en organisation. De menar att ledningen måste arbeta med
kommunikation, delegation och utveckling för att uppnå delaktighet. Ledningens ska inte bara
använda sig av envägskommunikation utan det bör ske en dialog tillsammans med
medarbetarna där man delger allt som sker inom organisationen. Bergman och Klefsjö (2012) beskriver vidare att kommunikation inte endast innebär att bidra med information ut till medarbetarna utan att även ta till vara på deras åsikter och förslag. Det andra nyckelordet delegation menas med att medarbetarna har inflytandet att påverka sin egen arbetssituation – små som stora frågor. Sista nyckelordet utveckling berör den del där medarbetarna ges möjlighet att utveckla sina färdigheter samt få chansen att utvecklas personligen (Bergman & Klefsjö, 2012). Enligt Bergman och Klefsjö (2012) behöver ledningen inse att ansvaret för organisationen inte enbart ligger hos dem utan att även hos medarbetarna. Sörqvist (2014) menar att medarbetare som inte är delaktiga tenderar att vara mer kritiska och uttrycka
motstånd medan en medarbetare som är delaktig snarare försvarar organisationens ageranden. Genom delaktighet kan man dessutom öka medarbetarnas motivation (Bretan & Thesslin, 2018).
6
2.2
Motivation
Redan under industrialiseringen, för mer än 100 år sedan, forskades det om vad som
motiverar människor i deras arbete. Under denna tid var arbetsgivarens fokus på att få så hög produktivitet som möjligt genom att belöna de beteende som var bra och bestraffa de som var dåliga (Bretan & Thesslin, 2018). Det var inte förrän i mitten av 1900-talet som en ny
förståelse för mänskliga behov och motivation utvecklades. Forskare började skilja på
motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Hygienfaktorer innefattar faktorer som arbetsledning, arbetsmiljö, lön och personalpolitik. Dessa faktorer reducerar missnöje och skapar ingen motivation. Motivationsfaktorer däremot skapar motivation men tar dock inte bort missnöjet. Motivationsfaktorer innebär erkännanden, utvecklingsmöjligheter och ansvar (Bretan & Thesslin, 2018). Därefter kom självbestämmandeteorin som tydliggör att det inte går att skapa motivation hos andra människor. Inre motivation är drivkraften i denna teori, där inre
motivation uppstår när människan känner autonomi, samhörighet och kompetens. Autonomi utgör att känna den inneboende kraften att människan driver sig själv, människan motiveras genom att kunna påverka hur vi gör saker. Samhörighet menas med att tillhöra en social gemenskap och slutligen handlar kompetens om att få utveckla sina färdigheter, vilket båda motiverar människan (Bretan & Thesslin, 2018). Vidare skiljer Bretan och Thesslin (2018) på
inre och yttre motivation.
2.2.1
Inre motivation
Inre motivation får människan att känna sig styrd av sin egen vilja och hjälper samtidigt att se fler handlingsalternativ. Detta leder till djupare lärande, större kreativitet och längre
uthållighet. Samtidigt som den mentala hälsan påverkas positivt och förmågan att ha nära personliga relationer växer. Även den fysiska hälsan kan påverkas positivt i form av att människan känner inre tillfredsställelse (Bretan & Thesslin, 2018). Cameron och Pierce (2002) påpekar även vikten av egen vilja för att människan ska känna inre motivation. Den egna viljan kan bland annat handla om viljan till att förändra eller förbättra den personliga prestationen och därmed utvecklas (Hein, 2012). Hein (2012) menar att det är den inre motivationen som får en medarbetare att trivas på arbetsplatsen vilket en ledare bör vara medveten om.
Fellinger (2015) beskriver att positiv förstärkning har många fördelar men att det inte används tillräckligt från ledningen. Fördelarna med positiv förstärkning är bland annat att medarbetarna utvecklas, mår bättre och inspireras till att utföra ett bättre arbete. Positiv
7
förstärkning bidrar i sig till en inre motivation hos medarbetarna. För att medarbetarna ska känna inre motivation är det betydande att den positiva förstärkningen ledningen uppfattas som positiv av medarbetarna. Det är därför av största vikt att ledningen klart och tydligt poängterar vilket specifikt beteende eller arbetsinsats de belönar. Den positiva förstärkningen måste även ske så nära inpå beteendet eller arbetsinsatsen som möjligt för bästa effekt
(Fellinger, 2015). Forskning har däremot visat att om ett beteende eller arbetsinsats alltid följs av positiv förstärkning kommer den tillslut att förlora sin verkningskraft. Ledningen bör därför sträva efter att använda positiv förstärkning då och då. Fellinger (2015) betonar att ”då och då” inte ska förväxlas med få eller enstaka gånger.
2.2.2
Yttre motivation
Yttre motivation handlar om faktorer utanför människan som hjälper en att uppnå ett mål. När man drivs av yttre motivation tenderar man att vilja hitta den snabbaste vägen för att komma i mål. Belöning, deadlines, bestraffning och risken för negativ återkoppling är exempel på yttre motivation (Bretan & Thesslin, 2018). Bretan och Thesslin (2018) menar att människan inte upplever de positiva effekterna vid yttre motivation som man gör vid inre motivation. Det har även visat sig att bonusar och högre löner upplevs som yttre press vilket i sin tur kan leda till att genvägar tas. Genvägarna kan i sin tur eventuellt vara negativa för både verksamheten och individen.
Fellinger (2015) beskriver att belöningar inte räcker för att medarbetarna ska maximera sina prestationer. Ofta beror detta på att belöningarna brukar ges långt efter de goda prestationerna utförts. Forskningen har inte funnit något som visar på att människor arbetar mer produktivt när de förväntar sig att få belöningar för sina prestationer. Det har även visat sig att människor som erbjuds belöningar väljer om det finns möjlighet att utföra enklare arbetsuppgifter och att det inte kan säkerställas att arbetet utförs bättre endast för att en belöning erbjuds (Fellinger, 2015). Även Cameron och Pierce (2002) beskriver att de yttre motivationerna som drivs av belöningar och bestraffningar är destruktiva och kan medföra negativa konsekvenser men att det inte alltid behöver vara så. De menar att belöningar är en naturlig del av människans natur och att belöningar kan leda till att medarbetarna känner vilja att arbeta hårdare. För att belöningarna ska få en positiv effekt poängterar Cameron och Pierce (2002) vikten av att belöningssystemet ska främja, snarare än begränsa, den mänskliga friheten.
8
Fellinger (2015) menar att uppsättningen av mål är en viktig del i att leda en verksamhet. Varje mål ska uppfylla fyra kriterier. De ska vara konkreta, positivt formulerade, realistiska och mätbara. Det ska vara klart och tydligt för medarbetarna vad som förväntas av dem och man ska även kunna följa upp och utvärdera både de individuella arbetsinsatserna samt verksamheten som stort. Bretan och Thesslin (2018) menar att organisationer kan använda mål som ett verktyg för att skapa motivation. Det krävs dock att medarbetaren känner sig delaktig för att känna sig motiverad. Samtidigt är det viktigt att använda sig av delmål för att det ska finnas utrymme för återkoppling under processen. Återkopplingen ska ske individuellt för att undvika jämförelser med andra (Bretan & Thesslin, 2018).
2.3
Intern kommunikation
Kommunikation av framför allt krav, mål och ändrade förutsättningar är en viktig del för att positivt påverka medarbetarnas motivation. Det finns en betydande del i hur ledningen kommunicerar, både verbalt och skriftligt, för att påverka motivationen hos medarbetarna. Kommunikationen bör inte uttryckas som kontrollerande utan bör istället stödja de
psykologiska grundbehoven autonomi, samhörighet och kompetens som medarbetarna har. När detta sker ser medarbetaren positivt på den högsta ledningen (Bretan & Thesslin, 2018).
Bretan och Thesslin (2018) beskriver att det är av vikt att se det unika hos varje medarbetare vilket sker bäst genom samtal. Genom samtal med en medarbetare får ledningen en bild av vad som belönar just den personen. Om ledningen inte ser medarbetaren kommer man inte kunna ta tillvara på vare sig individens eller verksamhetens intressen. Att samtala och framförallt lyssna kan ledningen upptäcka medarbetares unika drivkrafter (Bretan & Thesslin, 2018). I dessa samtal bör både ledningen och medarbetarna kunna vara uppriktiga med varandra för att ledningen ska kunna få återkoppling kring sitt ledarskap och även berätta vad medarbetarna bör göra annorlunda. Det är i samspelet där ledningen och medarbetarna både ger och tar emot som alla har möjlighet att lära sig något nytt tillsammans. Bretan och Thesslin (2018) menar att det är då det finns möjligheter att bygga tillit och påverka att medarbetarna gör rätt saker. Traditionellt lägger organisationer 80 procent av tiden på att skicka ut signaler om vad som ska göras. Resterande 20 procent används till uppföljning och lärande. Bretan & Thesslin (2018) menar att organisationer bör tänka tvärtom och istället ägna 80 procent åt uppföljning och lärande för det är genom det verksamheten kan bli mer
9
2.3.1
Aktivt lyssnande
Fellinger (2015) beskriver vikten av att lyssna på sina medarbetare. Genom att lyssna på sina medarbetare kommer de att känna sig viktiga och betydelsefulla vilket i sin tur ökar deras lust till att lyssna tillbaka och vilja prestera sitt bästa. Att lyssna på sina medarbetare ökar även chanserna till problemlösning. Aktivt lyssnande beskrivs som ett effektivt verktyg till
framgång då det innebär att medarbetaren bekräftas (Fellinger, 2015). Bekräftelse anses vara en grundsten för all konstruktiv kommunikation och uppstår när ledningen förmedlar respekt och förståelse till medarbetaren. Genom aktivt lyssnande bidrar ledningen till ett konstruktivt klimat som i sin tur skapar optimism och trivsel (Fellinger, 2015).
För att medarbetarna ska kunna trivas och utvecklas behöver de förutom positiv belöning även få feedback på sina arbetsinsatser. Det är främst konstruktiv feedback som behövs från ledningen för att medarbetaren ska bli medveten om när deras arbetsinsatser behövs förbättras. Konstruktiv feedback får inte förväxlas med negativ feedback. Negativ feedback fokuserar på det dåliga i medarbetarens agerande vilket inte ger någon information och/eller diskussion kring hur medarbetaren kan förbättra sin arbetsinsats. Konstruktiv
feedback är däremot mer utvecklande i sin karaktär och ger inte bara information om vad som behöver förändras, utan innehåller även information om hur det kan förändras (Fellinger, 2015).
10
3
Metod
Studien är genomförd med en induktiv ansats genom kvalitativa metoder. Kvalitativa intervjuer med semistrukturerad karaktär samt dokumentanalys av organisationens verksamhetsregler och personalhandbok ligger till grund för studiens datainsamling.
3.1
Forskningsdesign och metodval
Studien är en fallstudie baserad på en kvalitativ forskningsmetod. Fallstudie som forskningsmetod ger forskaren möjlighet att studera komplexa ämnen och få en djupare förståelse genom att studera ett eller flera specifika fall (Merriam, 1994). Då många forskare inom ämnet beskrivit organisationskultur som stort och komplext kändes en fallstudie som det bästa valet för oss. Studiens forskningsfråga är av undersökande karaktär därav valdes
kvalitativa intervjuer som metod för att samla in studiens empiriska material. Jacobsen (2017) och Bryman (2011) rekommenderar båda en kvalitativ forskningsmetod när man studerar ämnen som efterfrågar andras erfarenheter och upplevelser. För att kunna genomföra de planerade intervjuerna behövde vi identifiera vilka personer och vilken organisation som är av intresse att intervjua.
Vi började med att kontakta ett flertal olika, för oss intressanta, organisationer men utan att få svar varken via e-post eller telefon. För att komma vidare i arbetet valde vi att istället gå via privata kontakter och fick möjlighet att starta ett samarbete med en
projektledare på en organisation som säljer och reparerar begagnade möbler. Projektledaren vi fått kontakt med fick i sin tur uppgift att efterfråga villiga respondenter på arbetsplatsen. Organisationen har 30 anställda och frågan om att delta i studiens intervjuer gick ut till samtliga via e-post från projektledaren. Några dagar senare kunde vi konstatera att tio personer från olika avdelningar av organisationen ville delta och intervjutillfällen bokades. Samtliga respondenter var för intervjuaren okänd, trots den privata kontakten in i
organisationen. Intervjuer genomfördes med samtliga som tackat ja med undantag för en som uteblev på grund av sjukdom. Ahrne och Svensson (2015) beskriver att man genom att intervjua personer ur samma sociala miljö kan få en god övergripande bild av situationen. Genom att intervjua nästan en tredjedel av organisationens anställda känner vi därför att datainsamlingen håller en hög validitet.
Den litteratur som ligger till grund för studien har framkommit genom en så kallad snöbollseffekt (Iveroth, Lindvall & Magnusson, 2018). Vi började med den etablerade svenska forskaren Mats Alvesson och genom hans böcker hittade vi andra författare han
11
refererat till som i sin tur ledde oss vidare till andra refererade forskare i både böcker och artiklar. Litteraturen har därför genom läsning kommit fram och efter tiden skapat en helhet som hänger samman.
Som kompletterande metod har en dokumentanalys gjorts på organisationens verksamhetsregler och personalhandbok för att få ytterligare en parameter att ta med i vårt analysarbete. Vår kontaktperson på organisationen gav oss godkännande att använda materialet och skickade det till oss via e-post. Dokumenten är skrivna av organisationens grundare och ges till personalen vid inskolning och uppdateras löpande efter verksamheten.
3.2
Intervjuer
Eftersom studiens syfte är att ta reda på medarbetares egna uppfattningar och känslor kopplat till den upplevda organisationskulturen blev kvalitativa intervjuer vårt val av huvudsakliga datainsamlingsmetod. Närmare bestämt genomfördes nio intervjuer av organisationens totalt 30 anställda som var för sig varade i cirka 30 minuter. Intervjuerna genomfördes på
respondenternas arbetsplats. På grund av den rådande pandemin COVID-19 valde vi att dela upp respondenterna och utföra hälften av intervjuerna var. Valet grundas på myndigheters rekommenderade förhållningssätt och för att inte exponera respondenternas arbetsplats under en för lång tid. Genom att dela upp intervjuerna kunde vi genomföra hela datainsamlingen under en förmiddag istället för under en hel arbetsdag.
Valet av att genomföra enskilda intervjuer baserades dels på Jacobsens (2017) teori om att de individuella intervjuerna lämpar sig väl när man som forskare är intresserad av enskilda individers tolkningar och uppfattningar. Han anser dessutom att det är ett lämpligt tillvägagångssätt då intervjuobjekten är få – som i vår studies fall. För att underlätta det framtida arbetet med analysering av materialet valde vi att spela in intervjuerna med våra mobiltelefoner – detta inte minst för att vi skulle kunna ta del av varandras intervjutillfällen i efterhand. En annan stor övervägande anledning till att intervjuerna spelades in var för att kunna transkribera materialet så inget viktigt för studien skulle glömmas bort. Detta är enligt Bryman (2011) något som ökar insamlingens tillförlitlighet och ger oss som forskare utrymme att analysera materialet då man kan återkomma till samtalet gång på gång.
3.2.1
Urval
Då vi gick genom en privat kontakt för att få tillgång till organisationens medarbetare har vi enligt Harboe (2013) gjort ett konsekutivt urval. Det innebär att vi genom en förfrågan nått ut
12
till ett stort antal människor där de personer som själva funnit det av intresse, valt att delta som respondenter i vår studie. När vi fick klart att tio respondenter ville delta valde vi att stanna där och börja planera för intervjutillfällena. Av de nio intervjuer som genomfördes var sju av dessa med män och resterande två med kvinnor. För att upprätthålla anonymitet har vi valt att inte beskriva respondenterna ytterligare. Organisationen har få anställda där många av dem har titlar som ingen annan har vilket gör vårt löfte om anonymitet svårt att bibehålla om mer information ges. Vi kommer därför inte att presentera varken ålder, tid på arbetsplatsen eller yrkesroller i denna studie. För att anonymisera har vi gett respondenterna fiktiva namn. Uttalanden kommer således inte kunna knytas till specifika personer i analysen utan mer hanteras och förstås generellt och som personliga erfarenheter.
3.2.2
Intervjuguide
Innan vi genomförde de kvalitativa intervjuerna gjordes en snabb översiktsanalys av tidigare forskning för att få inspiration till det som kom att bli vår intervjuguide (se Bilaga 1).
Intervjuguiden skapades med syfte att försäkra oss om att de frågor vi ställde i intervjuerna skulle kunna bidra till att besvara studiens syfte och frågeställning.
Intervjuguiden var av semistrukturerad karaktär där vi lämnade utrymme för respondenterna att själva formulera sina svar och leda samtalen in på intressanta sidospår. Däremot hade vi frågeformuläret som grundstomme genom intervjuerna för att i slutändan få så goda chanser som möjligt att få material som skulle hjälpa oss att besvara studiens
forskningsfrågor. Trost (2010) använder sig av begreppet standardisering för att beskriva en intervjus karaktär. En hög grad av standardisering innebär att frågorna ställs i rätt följd medan en lägre grad av standardisering innebär att intervjutillfället formas mer av respondenten. Vi gör bedömningen att intervjuerna genomförts med relativ låg standardisering där vi inte fokuserat på själva strukturen utan snarare respondenternas egna berättande.
3.3
Dokumentanalys
För att ytterligare fördjupa vår datainsamling valde vi att göra en dokumentanalys på organisationens verksamhetsregler och personalhandbok. Dokumenten var något vi efterfrågade under intervjuerna och några dagar efter att intervjuerna genomförts fick vi dokumenten via e-post. Syftet med dokumentanalysen var att kunna jämföra respondenternas svar med vad som står i de dokument som ledningen själva har formulerat. Det ville vi göra för att hitta potentiella likheter och skillnader för en djupare analys och större förståelse.
13
Dokumentanalysen kan enligt Bowen (2009) bidra till att utveckla förståelse för
forskningsproblem och hjälpa forskaren att identifiera ytterligare intressanta aspekter till studien. Bowen (2009) menar att material som är av värde att analysera är till exempel informationsblad, mötesdagordningar och annat som finns att tillgå inom organisationen som kan vara av intresse för forskaren.
3.4
Analysmetod
När all insamling var genomförd transkriberades det inspelade materialet från intervjuerna. Inspelningarna transkriberades av den som genomfört intervjun för att kunna anteckna känslor, upplevelser och tankar om intervjutillfället. Transkriberingarna genomfördes under dagarna i direkt anslutning till intervjutillfället för att vi som forskare skulle ha dem så färskt i minnet som möjligt (Larsen, 2009).
För att analysera det transkriberade intervjumaterialet använde vi oss av
tematisering. För att skapa de olika kategorierna som skulle utgöra våra olika teman använde vi oss av tidigare forskning, studiens teorier och dokumentanalysen som grund. Allt insamlat material lästes igenom och intressanta teman antecknades under tiden. Anteckningarna sammanställdes sedan till fem relevanta teman som vardera blev tilldelade en egen färg. Färgerna användes sedan för att markera det transkriberade materialet och det kunde sedan sammanställas i studiens resultatanalys. De teman som slutligen kom att bli grunden för analysarbetet var (1) Normer och mål, (2) Policys och regler, (3) Motivation utifrån
medarbetarens egen prestanda, (4) Motivation från ledningen samt (5) Kommunikation och feedback.
Rubriceringen i resultatanalysen är alltså detsamma som de fem teman vi
identifierat från transkriberingarna för att på bästa möjliga sätt kunna besvara syftet. Genom rubrikerna kan vi reda ut vilka olika områden som präglar medarbetarnas känsla av
delaktighet och motivation samt hur den interna kommunikationen flätas samman med de båda begreppen. Tillsammans utgör de en ram för vad som kom att bli studiens slutdiskussion och svar på studiens forskningsfrågor.
3.5
Kritisk metodreflektion
Vi har gjort aktiva val för att studien ska genomföras på ett så bra sätt som möjligt men vi är väl medvetna om att man genom andra metodval kunnat komma fram till annat material och därigenom få en annorlunda studie. Vi valde som tidigare nämnt att dela upp intervjuerna
14
jämnt mellan oss. Anledningen till detta var i grunden att minska tiden på respondenternas arbetsplats och att vi som studenter inte skulle exponeras för fler människor än nödvändigt till följd av riktlinjerna som råder angående pandemin COVID-19. Kanske hade validiteten
kunnat öka om vi båda deltagit i samtliga intervjuer men vi gjorde bedömningen att vi kunde genomföra studien på ett tillförlitligt sätt trots uppdelningen. För att kompensera för att vi missat varandras intervjuer valde vi att direkt efter intervjutillfällena samtala om dem och skriva ner en punktlista med vad vi ansåg vara utmärkande eller extra intressant. Att
transkribera varandras intervjuer hade kunnat vara en lösning på ovanstående problem. Efter att ha övervägt för- och nackdelar valde vi att transkribera våra egna intervjuer just för att inte misstolka svar eller eventuellt missa små detaljer som inte framgår lika tydligt på en
inspelning som vid det fysiska mötet. Dock kan detta ses som en brist i studien då endast en av oss kunnat göra slutsatser och tolka intervjusvaren. För en högre reliabilitet hade vi kunnat genomföra intervjuerna tillsammans eller via videosamtal.
Något vi reflekterat över är huruvida respondenternas könstillhörighet kunnat leda materialet på annat håll. Endast två av nio respondenter i studien var kvinnor och vi har ställt oss frågan hur detta kan ha påverkat resultatet. Genom att välja en annan urvalsmetod hade vi kanske kunnat fånga en annan grupp respondenter. Inom organisationen fanns fler kvinnor att nå ut till men organisationen i stort bestod av övervägande del män. Då studien inte ämnar till att undersöka eller ta hänsyn till genus var detta inget vi gick vidare med för att analysera och därav inget vi tar hänsyn till i denna studie.
Ämnet som studeras kan kännas relaterbart i många olika situationer man själv befunnit sig i genom arbetslivet vilket lett oss in på tankar kring hur våra egna uppfattningar kunnat påverka resultatet. För att behålla studiens reliabilitet har vi därför ständigt återkommit till det transkriberade materialet och inspelningarna för att tillsammans diskutera och reda ut eventuella frågetecken för att återge respondenternas svar så rättvist och tydligt som möjligt. Detta arbete har även resulterat i att vi använder oss av många citat i resultatet för att
ytterligare undvika misstolkningar eller egna åsikter. Dock är det enligt Guba och Lincoln (1994) omöjligt att genomföra studier utan att den egna personliga prägeln påverkar.
Tidsramen för arbetet har varit begränsad till en kort tid och på grund av pandemin COVID-19 har vi behövt välja vägar som passat samhället men som inte är det mest tidseffektiva att göra. Harboe (2010) menar att tid och resurser är en viktig aspekt att ta hänsyn till genom arbetet med forskning vilket varit påtagligt under detta speciella år. Denna problematik speglar sig både på intervjutillfällen, handledningssamtal och
15
kamratgranskningar där allt skett digitalt och vi har saknat det fysiska mötet och diskussioner som kan uppstå vid de tillfällena. I slutändan har arbetet flutit på och vi har trots olika hinder löst situationen utifrån vad som passat bäst och accepterat att situationen i världen är vad den är.
Bowens (2009) beskriver begreppet partisk selektivism vilket kan vara en intressant aspekt i frågan om studiens validitet och reliabilitet framförallt gällande
dokumentanalysen. Endast ett fåtal dokument från organisationen har använts till analys vilket kan innebära att andra potentiellt intressanta och relevanta delar inte kommit med.
Vi har arbetat utifrån att organisationen och alla anställda som deltar i studien ska få vara anonyma. Anonymiteten hoppas vi kunnat bidra till att respondenterna kunnat känna större frihet i att uttrycka sig om både positiva och negativa saker. Anonymitet var också något vi erbjöd organisationen redan vid förfrågan om att delta med förhoppningen att fler skulle vara intresserade. Under intervjuerna kom några tillfällen där anonymiteten påpekats för att betrygga respondenten att dennes svar inte kommer att föras vidare till ledningen och i sin tur eventuellt ställa till problem för någon. Efter de korta samtalen som påminde om anonymiteten besvarade respondenterna frågorna ingående och förklarande. Detta förde oss in på funderingar kring hur anonymitet kan påverka studiens reliabilitet. Å ena sidan har man som respondent friheten att anonymt framföra alla sina tankar men å andra sidan kan man på grund av anonymiteten inte kontrollera att uppgifter som getts stämmer eller är riktigt
återgivna. Vår bedömning är dock att anonymitet var ett bra tillvägagångssätt i denna studie som fokuserar mycket på vad den enskilde respondenten känner, tänker och tycker – vilket är fullständigt irrelevant att efterkontrollera. Forskaren May (2013) beskriver också att man genom kvalitativa studier inte bör se resultatet som rätt eller fel utan snarare som en beskrivning av händelser eller företeelser.
16
4
Resultatanalys
I detta kapitel presenteras det resultat som framkommit genom studiens datainsamling. Vår studie är genomförd på en organisation som reparerar och säljer begagnade möbler till både företag och privatpersoner. Det är ett återbruk med stort fokus på miljöfrågor. Organisationen har cirka 30 medarbetare som arbetar i lager, verkstad, försäljning och projekt med mera. Organisationen grundades år 2012 och har sedan dess arbetat med vad de själva beskriver som social och hållbar agenda som syftar till ett bra arbetsklimat och miljömässig hållbarhet.
Resultatet baseras på nio kvalitativa intervjuer med medarbetare inom den valda organisationen. Ingen av respondenterna kommer att nämnas vid namn för att uppnå
anonymitet. När citat från respondenterna används i studien kommer dessa att benämnas med fiktiva namn. Kapitlet är en kombination av resultat och diskussion som vi gett namnet
resultatanalys. Studiens teorier, datainsamlingen och våra egna tankar bildar tillsammans en
helhetsbild av hur vi ska besvara studiens syfte och frågeställning i slutdiskussionen.
4.1
Normer och mål
Majoriteten av respondenterna berättade att den mest framträdande normen inom
organisationen är deras miljötänk. Miljötänket beskrivs genomsyra hela organisationen och respondenten Uno beskrev hur organisationen till och med skänker bort det material som organisationen själv inte längre har nytta av. Vidare menar respondenterna att den sociala
agendan är en norm som organisationen lägger stor vikt vid. Den sociala agendan beskrivs
delvis syfta till att hjälpa personer som står utanför arbetsmarknaden genom att ge dem en anställning inom organisationen. Det kan bland annat röra sig om personer som inte pratar så bra svenska för att de nyligen invandrat till Sverige, personer som haft en kriminell bakgrund eller personer som allmänt har det svårt att ta sig in på arbetsmarknaden. Den sociala agendan som organisationen har skulle kunna öka medarbetarnas inre motivation då den bidrar till samhörighet som innebär att tillhöra en social gemenskap (Bretan & Thesslin, 2018). Pascal berättade att organisationen har ett samarbete med arbetsförmedlingen och att organisationen även försöker ta emot praktikanter. Pascal berättar vidare om organisationens sociala agenda:
”…och så vi har ju vår sociala agenda, har vi ju och det är att vi tar in, nu har vi två stycken som är här inne på praktik, och som kommer från ett ställe i Lund som då hjälper nykomna flyktingar eller de som har svårt att komma i arbetslivet. Så tar vi in dem någon månad också så får de prova på det och sen så finns alltid möjlighet att få en anställning och en tillsvidareanställning sen. Där vi faktiskt har en på gång nu
17
som är jätteduktig som vi trivs med och som trivs med oss. Så det tycker jag är väldigt viktigt.”
Respondenterna beskrev att det finns normer angående hur man ska uppföra sig inom organisationen. De normer som beskrevs under intervjuerna är att det är nolltolerans mot mobbning, att det ska vara jämställt för alla medarbetare och att de ska vara respektfulla gentemot varandra. Samtliga av de normer som respondenterna nämner under
intervjutillfällena gick att återfinna i dokumentanalysen där ledningen listat en rad olika policys som gäller inom organisationen. På frågan om vad som respondenterna uppfattar att ledningen och de anställda lägger störst vikt vid gällande normer var det några som svarade jämställdhet och respektfullhet. Uno, svarade följande på frågan:
”Jag tror ändå att som jag har upplevt det så har det var väldigt tydligt med att man ska respektera varandra. För det har skett vissa saker där ledningen har behövt ta tag i det där de har behövt säga till den personen att så ska vi inte liksom inte bemöta en annan person utan det ska vara jämställt och respektfullt. Det är så jag har upplevt det personligen. Liksom det har varit mycket fokus på att det ska vara jämställt.”
Abel berättade om att några tidigare medarbetare fått avsluta sitt arbete inom organisationen då deras jargong inte uppskattats av ledningen. Abel berättade vidare om situationen:
”Alltså när jag kom hit var det ju ja du kan tänka dig själv fyra fem tuffa leveranskillar, deras skämt och så vidare. Alltså det var inte bra där. Men dem jobbar inte här längre. Så ja de skämten, jag vet inte riktigt hur jag ska uttrycka mig men de lastbilar-skämten ja alltså det finns inte. Det får inte finnas här liksom.”
Det framkommer genom Uno och Abels svar att ledningen lägger stor vikt vid jämställdhet och respektfullhet vilket överensstämmer med de normer som respondenterna nämner. Detta kan tyda på att ledningen gör aktiva val för att bevara dessa normer. Majoriteten av
respondenterna uppfattade att det är ledningen som överför normerna till dem. Överföringen har skett genom olika dokument som har tilldelats medarbetarna (dokumentet kommer att beskrivas närmare under nästa rubrik 4.2 Policys och regler). Respondenterna beskrev även hur ledningen socialiserar sig med samtliga medarbetare inom organisationen och Jonna uttrycker att detta medför en större gemenskap i organisationen. Vi ser även här en koppling till Bretan och Thesslins (2018) syn på att ökad samhörighet kan leda till högre grad av inre
18
motivation hos medarbetarna. Det finns även en annan betydelse i att ledningen socialiserar sig med medarbetarna då de kan föra samtal. Det kan i sin tur kan leda till att ledningen får chansen att upptäcka medarbetares unika drivkrafter och intressen (Bretan & Thesslin, 2018). Normerna beskrivs även ha överförts genom tal, detta både i det sociala umgänget mellan medarbetarna samt under möten. Lars svarade följande på frågan om vem som överför normerna inom organisationen:
”Det är nog de högre cheferna. Och samtidigt alla andra också. Alltså att cheferna har varit väldigt noga med det. Så blir det inga frågetecken bland de lägre anställda heller.”
När respondenterna svarade på frågan kring vilka mål som organisationen har beskrev majoriteten att målen som organisationen har är att expandera verksamheten, öka försäljningen och skapa fler kontakter med nya potentiella kunder. Ett annat mål som
nämndes var att kunderna ska bli nöjda. Fellinger (2015) menar att sätta upp mål är en viktig del i att leda en verksamhet. Varje mål ska uppfylla fyra kriterier som ska vara konkreta, positivt formulerade, realistiska och mätbara. Detta för att det ska bli klart och tydligt för medarbetarna vad som förväntas av dem men även för att kunna följa upp och utvärdera både de individuella arbetsinsatserna samt verksamheten i stort.
Organisationer kan även använda mål som ett verktyg för att skapa motivation (Bretan & Thesslin, 2018). För att skapa motivation genom mål måste medarbetaren känna sig delaktig. Det är även av vikt att använda sig av delmål för att det ska finnas utrymme för återkoppling under processen. Återkopplingen ska ske individuellt för att undvika jämförelser med andra (Bretan & Thesslin, 2018). Ivar uttryckte sig kring frågan om vilka mål
organisationen har:
”Alltså mål det är ju att målen är alltid att vi ska fortsätta att växa. Just nu vet jag att vi växer väldigt mycket och målet är att fortsätta växa. Sen vet jag att vi har mål att om att få in nya kontakter. Det är väl det största målet just nu. Sen målen är ju såklart att också att ja det är ju alltid det viktigaste att kunderna ska bli nöjda.”
Frågan ställdes om hur respondenterna skulle beskriva organisationen med tre ord.
Respondenterna beskrev organisationen med dessa 18 positivt laddade ord: smart affärsidé, unikt, socialt, ekologiskt, trivsamt, nytänk, växande, miljövänlig, roligt, utvecklande, givande,
19
miljövänlig, glädje, kreativt, kaos, återbruk, trevlig och innovativt. Att organisationens medarbetare valt att beskriva sin arbetsplats med så positivt laddade ord har väckt intresse.
4.2
Policys och regler
Majoriteten av respondenterna berättade att de fick skickat dokument till sig innan de startade sitt arbete i organisationen. Dokumenten de mottog innehöll information om
verksamhetsregler, arbetsregler, värdegrunder och policys. En del av respondenterna fick dokumenten i pappersform medan andra fick dem skickade till sin e-post. Det var enligt respondenterna ens eget ansvar att göra sig införstådd i de olika dokumenten och det var inget som sedan följdes upp. Majoriteten av respondenterna beskrev att de kan hitta dokumenten igen då dem finns tillgängliga via en Dropbox som de med en e-postadress inom
organisationen kan ta del av. Däremot framkom det att alla medarbetare inte har en egen e-postadress men dessa svarade att de alltid kan fråga en kollega eller ledningen efter
dokumenten.
Två av respondenterna berättade att det sällan diskuteras kring dokumenten efter att deras arbete inom organisationen startat. Även om ledningen inte följer upp dokumenten efter att de delats ut till nyanställda, berättade respondenterna att de kommer på tal igen om de uppdateras. Ledningen gör rätt i att tala om för de ändrade förutsättningar då detta är en viktig del för att positivt påverka medarbetarnas motivation (Bretan & Thesslin, 2018).
Kommunikationen bör inte uttryckas som kontrollerande, utan bör istället stödja de
psykologiska grundbehoven autonomi, samhörighet och kompetens hos medarbetaren. När detta sker ser medarbetaren positivt på den högsta ledningen (Bretan & Thesslin, 2018). Hur ledningen kommunicerar förklaras närmare under rubrik 4.5 Kommunikation och feedback.
På frågan om hur respondenterna resonerar kring dessa policys och regler svarade majoriteten att det är bra att organisationen har dessa dokument. Däremot beskrev ingen respondent mer utförligt hur de resonerar, vad dokumenten vidare innehåller eller hur man aktivt arbetar med dem. De beskrivningar som framkom från respondenterna om dokumenten var att det inte ska ske någon diskriminering på några sätt i organisationen, alla är lika mycket värda och har samma förutsättningar. Två av respondenterna uppfattar dokumenten som ”standarddokument” med uppenbara riktlinjer som det finns på de flesta organisationer. Ivar uttryckte sig kring detta:
20
”Jag tycker att dem är bra. Alltså det är väldigt är väldigt uppenbara saker skulle jag säga som det är på de flesta företagen. Man ska inte nedvärdera någon alltså ja jättebra. Men ja känns som standardpolicys liksom.”
Genom att analysera dokumenten och sammanföra det med materialet från intervjuerna kunde vi utläsa att respondenternas beskrivningar som nämnts ovan stämmer väl överens med de faktiska policys och regler som organisationens ledning formulerat. Detta kan i sig betyda att ledningen lyckats väl med att överföra de normer som enligt dem är viktiga.
4.3
Motivation utifrån egen prestanda
Majoriteten av respondenterna berättade att de känner motivation när de utför ett arbete för att kunden ska bli nöjd. Pascal uttryckte sig kring frågan om vad som är ett bra arbete för honom:
”Nä men det är ju till exempel om man har en kund som har väldigt mycket krav, och som gäller till en del, också går man in i det liksom för att lösa det och ja om kunden då är nöjd så känner jag att jag har gjort ett bra jobb. Och att möta den kunden liksom och ändå liksom sätta vårt företag först också men samtidigt så är kunden nöjd. Så det skulle jag nog beskriva är vad gör mig motiverad till att alltså göra mitt jobb så bra som jag kan.”
Hur Pascal beskriver hur han löser olika uppdrag för att kunden ska känna sig nöjd kan förklaras med att Pascal agerar utefter sin egen vilja. Den egna viljan är av stor vikt för att människan ska känna inre motivation (Cameron & Pierce, 2002). Det är genom den egna viljan som medarbetare har förmåga att fatta egna beslut. Pascal beskriver även att det som gör honom motiverad är när han utför sitt arbete så bra som han kan. Detta kan liknas med den förklaring som Hein (2012) beskriver, att den egna viljan handlar bland annat om viljan att förändra eller förbättra den personliga prestationen och därmed utvecklas. Även Uno beskrev kopplingen mellan att kunden känner sig nöjd och hans egen motivation till att utföra ett bra arbete:
”Ja men alltså det gäller nog att vara ganska petig med det som ska ut till kund. Så man ska tänka att man skulle kunna köpa det själv. Att man skulle vara nöjd med det skicket. Så när jag har gjort något så är det nog det jag utgår ifrån.”
21
Det som Uno beskriver kan också liknas med den egna viljan. Inre motivation får människan att känna sig styrd av sin egen vilja och hjälper samtidigt att se fler handlingsalternativ. Detta leder till djupare lärande, större kreativitet och längre uthållighet. Även kan den fysiska hälsan påverkas positivt i form av att människan känner inre tillfredsställelse (Bretan & Thesslin, 2018). Det framkom även att det som motiverar respondenterna är att de får
utvecklas i sitt arbete. Att utvecklas i sitt arbete är en av de tre grundstenarna som Bretan och Thesslin (2018) beskriver för att känna inre motivation. De menar att om medarbetarna får utveckla sin kompetens bidrar det till inre motivation. Pascal beskrev hur han hade tagit ett eget initiativ till att utveckla hur de utförde ett arbete vilket fick Pascal att känna sig
motiverad då processen efter det egna initiativet blivit mer effektiv. Pascal uttryckte sig kring att utvecklas i sitt arbete:
”Utvecklande, givande alltså i alla fall för mig för jag känner liksom när jag kommer hit här så är det liksom antingen att man lär sig något nytt eller att man känner att den här dagen har liksom gett mig någonting.”
Paulina beskrev hur hon finner motivation i att kunna utvecklas i sitt arbete. Paulina beskrev hur det kunde röra sig om både små och stora saker. Hon menade att det inte fanns någon större betydelse kring vad hon specifikt kunde utveckla i sitt arbete utan att det var själva möjligheten till utveckling som bidrog till hennes motivation. Bergman och Klefsjö (2012) beskriver utveckling som ett av de tre nyckelord som är viktiga för att uppnå delaktighet i en organisation. Utveckling berör den delen där medarbetarna ges möjligheten att utveckla sina färdigheter samt utvecklas personligen (Bergman & Klefsjö, 2012).
Medarbetarna tycks drivas av sin egen arbetsmoral och den kunskap de kan ge organisationen i sin yrkesroll. Bretan och Thesslin (2018) nämner tre nyckelfaktorer till motivation – autonomi, samhörighet och kompetens vilket vi kan se tydligt återspeglat i studiens resultat. Den sociala agendan och arbetsplatsens relationer tycks ha byggd ett starkt band som motiverar medarbetarna till att göra mer och föra organisationen framåt vilket stämmer väl överens med Bretan och Thesslins (2018) beskrivning av samhörighet, att tillhöra en social gemenskap. Vidare tycks det vara den inre motivationen som driver
medarbetarna inom organisationen. De beskriver den egna viljan att förbättras och utvecklas, att de kan fatta egna beslut och ta initiativ samt att själva uppgifterna som att till exempel göra en kund nöjd är vad som värderas vilket kan kännetecknas i Bretan och Thesslins (2018) tredje nyckelfaktor autonomi. Enligt Hein (2012) är det den inre motivationen som får
22
medarbetarna att trivas på en arbetsplats vilket i studiens fall stämmer väl överens med den återgivna situationen i organisationen.
4.4
Motivation från ledningen
När det gäller utvecklingsmöjligheter i organisationen svarade majoriteten av respondenterna att det finns goda möjligheter för att utvecklas. Lars uttryckte sig kring hur ledningen erbjuder utvecklingsmöjligheter:
”Det upplever jag väldigt bra. Det har de också varit tydliga med att, det är många som gått från lagerarbetare till säljare, och som jag från lagerarbete till lageransvarig typ. Så det är de säger mycket så ofta att ”om man är sugen på något annat så är det bara att säga till” sen se vad man vill göra.”
Även Pascal beskrev sin syn på hur ledningen erbjuder utvecklingsmöjligheter: ”...och mina chefer har varit väldigt uttryckliga med att säga liksom att ”vill man komma framåt är det liksom bara att hojta till” så ska de alltid försöka hitta en väg till en där man kan utvecklas. Antingen inom företaget eller med något annat eller, de är väldigt uppmuntrande till det. Så här finns det alltid väldigt stor
utvecklingspotential för liksom alla. Det kvittar om du jobbar med leverans eller om du är en säljare eller om du jobbar i snickeriet. Utan det finns liksom alltid möjlighet att komma vidare.”
Ivar är också positiv till utvecklingsmöjligheterna i organisationen:
”Jag tycker jag har jättebra utvecklingsmöjligheter här. Alltså här man får lära sig otroligt mycket och man får lära sig att jobba på ett alltså brett sätt. Här finns ju hur mycket som helst att göra.”
Lars, Pascal och Ivar beskriver hur positiv ledningen är till medarbetarnas
utvecklingsmöjligheter. Förutom förmågan att utvecklas får även medarbetarna inflytande att påverka sin egen arbetssituation vilket kan beskrivas med ordet delegation. Delegation är också ett av tre nyckelord för att uppnå delaktighet (Bergman & Klefsjö, 2012). Genom att medarbetarna får chansen att utvecklas skapar organisationen inte bara en mer motiverad personal utan ökar också kompetensen inom organisationen vilket är en av de andra nyckelfaktorerna Bretan och Thesslin (2018) nämner.
23
På frågan om medarbetarna får någon form av belöning kopplat till deras arbete svarade majoriteten av respondenterna att de får belöning i form av ord som till exempel ”bra jobbat”. Belöningarna i form av ord framförs av ledningen och sker muntligt till personen. Denna form av belöning som respondenterna berättade om kan liknas med Fellinger (2015) beskrivning av positiv förstärkning. Den positiva förstärkningen ska klart och tydligt poängtera vilket beteende eller arbetsinsats som ledningen belönar samt att den bör ske så nära inpå beteendet eller arbetsinsatsen som ska belönas som möjligt. Fördelarna med positiv förstärkning är bland annat att medarbetarna utvecklas, mår bättre och inspireras till att utföra ett bättre arbete, samt bidrar det i sig till en inre motivation hos medarbetarna. Däremot har forskning visat att om ett beteende eller en arbetsinsats alltid följs av positiv förstärkning kommer den att förlora sin verkningskraft. Ledningen bör därför sträva efter att använda positiv förstärkning ”då och då”. Fellinger (2015) betonar att ”då och då” inte ska förväxlas med få eller enstaka gånger.
Respondenterna svarade på om det fanns någon bestraffning kopplat till deras arbete där majoriteten av dem berättade att detta inte fanns. Belöning och bestraffning är exempel på yttre motivation då människan inte upplever de positiva effekterna vid yttre motivation som vid inre motivation (Bretan & Thesslin, 2018; Cameron & Pierce, 2002). Detta är precis som respondenterna verkar känna, de drivs mestadels av sina egna
prestationer. Uno uttryckte sig kring frågan om han får någon belöning eller bestraffning kopplat till sina prestationer:
”Alltså ja belöning kan ju vara en komplimang. Och det brukar hända liksom. Så det är bra. Men bestraffning det tror jag nog det är klart det kan uppstå frustration ibland men jag tror att de flesta försöker lösa det på det bästa sättet. Det är ändå den känslan jag får av de som arbetar här. Det är ingen som skäller ut på det sättet. Det har inte hänt än i alla fall.”
Respondenterna tillfrågades om de hade presterat bättre om de till exempel blivit erbjudna en högre lön och här varierade svaren. Några tyckte sig tro att de hade presterat bättre om de erbjöds en högre lön och andra kunde inte se någon koppling till bättre prestation. Forskning visar att bonusar och högre löner upplevs som yttre press vilket i sin tur kan leda till genvägar som kan vara negativa för både verksamheten och individen (Bretan & Thesslin, 2018). Fellinger (2015) menar på att belöningar inte räcker för att medarbetarna ska maximera sina prestationer. Det har visat sig att människor som erbjuds belöningar väljer om det finns
24
möjlighet att utföra enklare arbetsuppgifter och att det inte kan säkerställas att arbetet utförs bättre för att en belöning erbjuds. De respondenter som hade en positiv inställning till att bli erbjudna en högre lön svarade att det hade motiverat dem till att utföra ett bättre arbete och varit mer positivt inställda till att gå till arbetet. Ivar var inte lika positivt inställd till en högre lön och svarade följande på frågan:
”För lönen den är alltid säker och jag tycker att även om du har jättehög eller om du har normal eller lite mindre lön så ska du göra dig förtjänt av den vilket fall som. Så nej högre lön hade inte hjälpt mig att prestera bättre. Dock kanske som belöningar som vi säger att det kanske blir nån tävling mellan säljarna att de skickar ut att ja nu är det tävling, ja vinnaren får där här typ.”
Uno ställde sig även mindre positiv till frågan:
”Alltså jag tycker ändå jag gör mitt bästa nu. Uppfyller min uppgift och så där. Man kan alltid göra mer men jag tror inte att mer pengar gör möblerna finare. Det skulle jag inte säga. Så jag kanske hade varit lite mer motiverad men nä inte just nu inte för mig.”
Forskningen har inte funnit något som visar att människor arbetar mer produktivt när de förväntar sig att få belöningar för sina prestationer (Fellinger, 2015). Cameron och Pierce (2002) menar dock att belöningar är en naturlig del av människans natur och att belöningar kan leda till att medarbetarna känner vilja att arbeta hårdare. För att belöningarna ska ge en positiv effekt poängterar Cameron och Pierce (2002) vikten av att belöningssystemet ska främja, snarare än att begränsa, den mänskliga friheten. Det går att uttyda från
respondenternas berättelser att yttre motivation är inget som tydligt genomsyrar
organisationen utan något som uppkom vid enstaka tillfällen. Ett tillfälle var till exempel vid frågan om en högre lön hade motiverat medarbetarna mer. De flesta svarade att annat
motiverar dem men några enstaka kunde känna sig vid att en högre lön hade motiverat dem vilket indikerar på en yttre motivation. Yttre motivation är enligt Bretan och Thesslin (2018) olika uppsättningar av mål, delmål och andra yttre, drivande faktorer såsom bestraffningar, belöningar eller deadlines. Kanske beror det på det som Bretan och Thesslin (2018) säger: att vi inte upplever samma positiva effekter av denna typ av motivation som med den inre motivationen.
25
Belöningar och bestraffningar som yttre motivation var inget som respondenterna kändes direkt vid och inget av detta kunde heller identifieras i de dokumentanalyser som gjorts. I dokumenten kunde alltså inga tecken på belöningar, bestraffningar eller liknande identifieras som en del av organisationens agenda. Något att ta i hänsyn är dock att frågan var konkret vinklad mot lön och huruvida det hade motiverat eller ej. Det är inte säkert att
personerna i fråga tycker att det motiverar dem mest utan att det kanske bara hade varit en bonus. Vad vi kunnat analysera i vår studie har ingen form av negativ, yttre motivation hittats som går att beskriva. Däremot är vi öppna för att det material vi fått in inte speglar hela organisationens motivationsgrunder och att information kan ha missats. Majoriteten av respondenterna berättade att de hade velat ha tydligare mål från ledningen för att känna sig mer motiverade i sitt arbete. Lars uttryckte sig kring frågan:
”Jaaa… det hade väl... eftersom jag är mycket på lagret hade det nog varit att sammanfatta alla krav och önskemål de vill ha. Alltså ”ha ut av mig” typ så jag vet precis vad jag ska sträva efter. För nu har det vart lite, eller det har varit väldigt mycket eget ansvar och det är både positivt och negativt tycker jag. Men… lite tydligare med målen typ. Och sen så finns ju inte riktigt så mycket mål här heller alltså man få typ experimentera lite med hur det ska skötas och lite sånt men ja. Lite tydligare mål skulle jag nog säga.”
Ivar svarade att möten motiverar honom. Däremot framkom det under intervjuerna att alla medarbetarna inte är med på mötena som hålls av ledningen. Mötena är främst för den personal som arbetar med försäljning och som är ansvariga på de olika avdelningarna. Ivar berättade hur möten med kollegor motiverar honom:
”Vi har som sagt möten ofta och där blir man motiverad nu ska vi sträva efter detta liksom och då blir man motiverad. Sen hade vi kick-off nu för inte så längesen och då hade vi lite sånt presentationer och efter det känner man också sig motiverad. För där var det också jättemycket snack om vad vi ska åstadkomma nu så det tycker jag de är bra på faktiskt.”
Som tidigare nämnt menar Fellinger (2015) att mål är en viktig del i att leda en verksamhet. Målen samt annan information som berör organisationen behöver kommuniceras ut till alla medarbetare vilket inte tycks stämma överens med respondenternas berättelser. Bergman och Klefsjö (2012) menar på att kommunikation är ett av tre nyckelord för att uppnå delaktighet i en organisation och här kan vi se att vissa brister eventuellt finns. Bergman och Klefsjö
26
(2012) beskriver vidare att kommunikation inte endast innebär att bidra med information ut till medarbetarna utan att även ta till vara på deras åsikter och förslag. Ledningen verkar enligt respondenterna motta deras tankar och synpunkter men huruvida något konkret görs för att åtgärda dessa står osagt. Enligt Bergman och Klefsjö (2012) behöver ledningen inse att ansvaret för organisationen inte enbart ligger hos dem utan att även hos medarbetarna. Sörqvist (2014) menar att medarbetare som inte är delaktiga syftar till att vara mer kritiska och uttrycka motstånd. En medarbetare som är delaktig kommer snarare försvara.
Ledningen har en tydlig del i medarbetarnas inre motivation då respondenter uttryckt att de fått positiv förstärkning i form av ord i förbifarten. Fellinger (2015) beskriver att den positiva förstärkningen måste ske så nära inpå beteendet eller arbetsinsatsen som möjligt. Det vi dock inte vet är specifikt när denna positiva förstärkning sker eller hur tydlig den är vilket Fellinger (2015) också poängterar som viktigt. Å enda sidan kan vi anta att den positiva förstärkningen landar bra hos medarbetarna och att den sker i rätt tid eftersom respondenterna delger informationen när vi frågar. Å andra sidan har inte alla respondenter nämnt denna positiva förstärkning vilket kan tyda på att det finns brister i deras leverans. För att lyckas med delaktigheten krävs det enligt Bergman och Klefsjö (2012) kommunikation, delegation och utveckling vilket verkar uppfyllas genom respondenternas delgivna
berättelser.
4.5
Kommunikation och feedback
Det framkom som tidigare nämnt att alla medarbetare i organisationen inte deltar i de möten som hålls i organisationen. De respondenter som deltar i mötena beskrev att de har möten alldeles för sällan och uttrycker att det hade behövts oftare. Abel beskrev att det överlag är ganska dåligt med information till personalen inom organisationen. Han beskriver även att om man som medarbetare vill ha reda på något krävs det att man själv frågar ledningen. Abel uttrycker sig kring detta:
”Ledningen vill inte ha några möten eller ”sånt skit”. Ledningen tycker inte om möten och jag tycker inte heller om det men ibland måste man ha möten. Och det har vi också, vi har möten, vi har säljmöten, leveransmöten och vi har
ledningsmöten. Så ja men just informationen ut alltså personalinformation det är väldigt dåligt faktiskt.”
