Kommunikation

Kommunikation har visat sig vara ett återkommande begrepp, både inom teorier och i

empirin. Tydlig kommunikation är avgörande för ett ledarskap oavsett om det sker på distans eller på plats som vi ser i den transformativa ledarstilen och även i teorier om ledarskap i kris (Bass 1996; Larsson 2010). Ledarskapet underlättas om kommunikationen sker på en daglig basis där alla samarbetar (Larsson 2001). Det som skiljer kommunikationen på plats gentemot på distans är tydligheten (Larsson 2010). Respondent II citerar “Kommunicera, även när det inte finns någonting att kommunicera.[...] Så att tillgänglighet och transparens,

kommunikation, information, det är nog så vi försöker vara”. Vidare stärker respondent III det genom följande citat:

“Krisen får mig att vara mer tydlig för att få fram vad jag vill och det krävs lite mer också när man jobbar på distans på det sättet så krävs det att kommunikationen måste bli lite annorlunda när man inte alls får träffa varandra. Så det har påverkar min ledarstil. Det

tycker jag”.

Transformativa ledare säger att det är viktigt med en personlig kommunikation mellan ledare och följare samt att kommunicera tydliga förväntningar som följarna vill uppnå och visa engagemang och gemensamma visioner och mål (Bass 1996). Kirel (2007) betonar också vikten av gemensamma mål och att kommunicera effektivt vid virtuella team. Det är något vi forskare kan se i respondenternas svar, hur flertalet av dem betonar vikten av att ha en öppen

30

dialog med mål, visioner och hur de ska arbeta framåt. En tydlig kommunikation är väsentligt enligt respondenterna. Respondent IV citerar:

“Jag är väldigt tydlig i min kommunikation, visionär, strategiskt hur jag jobbar men ger också mycket ansvar till mitt team och de som direktrapporterar till mig. För mig så handlar det mycket om att vi sätter visionen tillsammans, jobbar ihop strategiskt, driver framåt vad vi ska göra och sen så är det mycket att jag ger ansvar till teamet och så får de

komma som de vill. Jag gillar transparens så mycket kommunikation man kan”. Vi kan se i ovan citat att respondenten betonar vikten av tydlig kommunikation och att förmedla hur de ska arbeta framåt. Den ledarstilen anses vara effektiv enligt den teori som förklarar viktiga delar i “före-fasen” vid en krissituation, vikten av en tydlig och strukturerad arbetsmetod (Vrbanjac et al. 2006), samt vikten av värden och mål, att de kommuniceras ut tydligt (Larsson et al. 2001). I citatet från respondent IV som vi ser ovan tolkar vi forskare att kommunikationen sker på ett ödmjukt sätt då respondenten betonar vikten av ett teamwork. Att kommunicera och bete sig ödmjukt är viktigt under krissituationer, det handlar om att ha ett förtroende för sina anställda och skapa en positiv stämning (Larsson 2010). Att skapa en positiv stämning och ha förtroende och tillit till sina anställda kommer vi gå djupare in på under rubriken “tillit”.

I studien från Alward och Phelps (2019) ser vi att kommunikation är “livsavgörande” för att skapa starka team och relationer. En tydlig och fungerande kommunikation är inte bara viktigt för ledarskapets effektivitet utan även för att utveckla och bibehålla en god

organisationskultur (Keyton, 2011). 6.1.3 Tillit

I en sista del inom ledarstilar vill vi forskare betona vikten av tillit och trygghet. Respondent I citerar följande två citat: “Jag tycker tillit och respekt är två ledord”, “Jag tror att ena grundförutsättningen i det är att skapa psykologisk trygghet som gör att man känner sig trygg.”. Studien Larsson (2001) gjorde visar att tillit, respekt, kamratskap och ett stödjande klimat är viktigt för effektiva team under hög stress. I grupper som besitter dessa delar blir ledarskapet lättare. Tillit och trygghet samt stödjande ledarskap har varit återkommande begrepp som majoriteten av respondenterna betonade på ett eller annat sätt. Vi kan utifrån respondenternas svar se att det läggs stor vikt vid ett stödjande ledarskap både för gruppen och ledaren själv. Respondent VII citat “Man måste ju fullständigt lita på sina medarbetare

31

och släppa kontrollen.” handlar också om en tillit mellan ledare och anställd. För att våga släppa kontrollen måste tillit finnas.

Avslutningsvis har vi sett många liknande svar från våra respondenter. Vår frågeställning: “Vilken typ av ledarstil har en ledare upplevt framgångsrikt vid distansarbete” kan besvaras på följande sätt. Utifrån empirin samt det insamlade materialet har vi forskare kunnat konstatera att ledarna utgår från en öppen, tydlig, inkluderande och tillitsbaserad

kommunikation i sitt ledarskap. De använder en transformativ och stödjande ledarstil som utgångspunkt i deras ledarskap vilket vi forskare ser genom respondenternas betoning på inspirerande motivation, intellektuell stimulering och individualiserad hänsyn.

6.2 Organisationskultur

6.2.1 Interaktion

Organisationskultur handlar om organisationens normer, värderingar, symboler och

uppfattningar som är gemensamma för alla människor i den sociala situationen. Den skapas genom att de anställda interagerar med varandra (Keyton 2011, 17). Att interagera med sina kollegor sker inte som vanligt genom fysiska möten längre, utan nu sitter majoriteten hemma och möter sina kollegor via en skärm. Endast ett fåtal av respondenterna var på kontoret enstaka dagar i veckan. Keyton (2011) talar om att individer i en organisation hålls ihop genom kulturen. Respondent V uttrycker sin oro angående distansarbete och dess påverkan på organisationskulturen genom följande citat:

“Kulturen är i mitt tycke jäkligt avgörande och den bygger man inte digitalt[...]. Kultur handlar om att se nyckelpersoner bete sig, säga och göra saker och sen till sist tar majoriteten över sen blir det nya nyckelpersoner som kliver fram osv. Kulturellt tror jag det

här är för dåligt”.

Vi kan se att det finns en utmaning för ledare att få medarbetarna att känna att de interagerar med varandra. Hemmet blir den nya arbetsplatsen och där bör samma regler gälla som på kontoret. Vad vi däremot kan se utifrån respondenternas svar är att majoriteten har god kunskap om betydelsen av organisationskultur samt att vidhålla den trots distans. Respondent I citerar “Kulturen bärs av människorna och det är viktigt att försöka fortsätta ha möten även om det är digitalt”. Att respondenterna har insett vikten av att bibehålla organisationskulturen är en positiv upptäckt vi forskare gjort i studien. En god organisationskultur är viktigt, enligt Jacobsen och Thorsvik (2014) är tillit, gemenskap och motivation tre effekter av en god

32

organisationskultur. Tillit nämns mycket i ovan avsnitt om de ledarstilar respondenterna innehar och är en avgörande aspekt vid ledarskap under stress. Resterande begrepp är även något merparten av respondenterna framhåller i alla delar vi forskare tar upp under resultat och analysavsnittet.

6.2.2 Gemenskap

Gemenskap har varit en huvudfaktor inom organisationskultur då alla har arbetat med det på ett eller annat sätt. Respondent I citerar “Vi försöker göra saker även om det innebär att vi får göra dem annorlunda”. Vidare citerar respondent II “Jag nästan säger till dem att det ingår i deras jobb att ta hand om varandra, att göra det informella ändå”. Flertalet av

respondenterna nämner att de har försökt bibehålla organisationskulturen genom digitala fikor, skickat ut gåvokort på speciella dagar som exempelvis kanelbullens dag etc. Detta visar på engagemang från ledarnas sida att de trots distansarbete försöker hålla fast vid traditioner samt den vardagliga jargongen. Även det är ett sätt att skapa gemenskap som är viktigt för en mer stabil arbetsstyrka. Gemenskap är en effekt av en god organisationskultur och när det uppfylls skapas en starkare kultur, sammanhållning och motiverade anställda vilket leder till en stabil arbetsstyrka (Jacobsen och Thorsvik 2014). Vi kunde i ovan analys om ledarstil se att kommunikation är viktig vilket det även är inom organisationskultur. Individer i en organisation hålls ihop via kulturen och den sprider sig via kommunikationen allt eftersom medlemmarna arbetar mot organisationens professionella och personliga mål (Keyton 2011). Vidare är det många respondenter som även lyft fram att man inte kan gå ut och äta lunch tillsammans nu, man träffas inte på after work eller liknande. Då har organisationerna istället försökt upprätthålla gemenskapen genom bland annat quizkvällar, cocktailkvällar framför datorskärmen, yogalektioner etc. Respondenterna menar att det här har varit mycket

uppskattat hos medarbetarna vilket belyser hur viktigt det är att känna gemenskap med sina kollegor.

I ovan analysavsnitt om ledarstil kunde vi forskare tyda att respondenterna betonade en tydlig och gemensam tillsatt värdegrund. De arbetade mycket med teamwork och att sätta målen tillsammans och arbeta mot ett gemensamt mål. Enligt Larsson et al. (2001) underlättas ledarskapet under akut stress om organisationens grundläggande värden är tydliga och överensstämmer med de anställdas personliga värderingar. Något vi forskare anser att respondenterna arbetar med. Organisationskulturen handlar dels om värden och de byggs av personerna inom organisationen som både respondent I citerar “Kulturen bärs av

33

människorna” och Keyton (2011) menar. Vad som även ansågs viktigt för respondenterna var tillit och lojalitet. Många respondenter beskriver att det är viktigt att arbeta tillsammans som ett team och att lita på varandra. En organisationskultur byggs som sagt av alla i en

organisation, även ledarna (Keyton 2011). Att respondenterna betonade vikten av tillit tror vi forskare har påverkat organisationskulturen och att den bygger mycket på tillit. Nilsson et al. (2006) menar att en organisationskultur som är byggd på tillit och lojalitet gör det enklare att hantera kriser. Respondenterna menar inte att distansarbete och pandemin har varit enkel att hantera men vi forskare upplever att de har lyckats hantera situationen så bra det går. En organisationskultur byggd på tillit och lojalitet har dock visat sig gynnsamt i den rådande pandemin.

Avslutningsvis besvaras frågeställningen: Hur har en ledare jobbat för att upprätthålla företagets organisationskultur på distans? Respondenterna har varit tvingande att utveckla kommunikationen via flera nätverk. De har haft kamerorna på, tydliggjort och synliggjort sitt kommunikativa ledarskap. Respondenterna har även arbetat för att hitta nya vägar att känna gemenskap, bland annat genom digitala fikor och after work. Vi kan även se att några

respondenter betonade att de tagit in de anställdas förslag och idéer om exempelvis yoga och på så sätt ökat gemenskapen mellan de anställda. Respondenterna menade på att det inte var något tvång men för de som ville vara med fanns det möjlighet. Vi kan se att det varit viktigt för respondenterna att fortsätta arbeta med organisationskulturen i form av en fortsatt

gemenskap.

6.3 Psykisk hälsa

6.3.1 Social kontakt

Utifrån empirin och det insamlade materialet kan vi forskare konstatera en stor avsaknad av social kontakt vid distansarbete. Merparten av respondenterna betonade just de små

mikromötena som ofta sker vid kaffemaskinen, på lunchrasten, i korridoren etc. som

försvinner. Enligt den symboliska interaktionismen menar Mead (1976) att det är i mötet med andra som vi finner oss själva. Mead menar att vi i psykologisk bemärkelse föds i samspelet, eller interaktionen, med andra människor. Vårt jag och vårt medvetande blir till i mänskliga möten i vardagen, i en process han kallar social spegling (Mead, 1976). Respondent II citerar:

34

“Att se sina medarbetare, få dem att känna sig sedda, att inte glömma bort kallpratet. Hur mår dina barn eller hur gick det med köket som ni skulle byta ut eller hur var helgen när ni

skulle... Allt det här som man i de snabba mötena vid kaffemaskinen eller när man går förbi varandra”.

Mead (1976) betonar vikten av att interagera, att integrera med andra bidrar även till att organisationskulturen utvecklas (Keyton 2011) och en god organisationskultur leder till gemenskap, tillit och motivation (Jacobsen och Thorsvik 2014). Även för den psykiska hälsan har det visat sig ha betydelse för en större gemenskap. Enligt den symboliska

interaktionismen skapas ett jag genom andras reaktioner och attityder vilket man inte fångar upp på samma sätt via digitala medel. Istället var det många av respondenterna som uttryckte att man “väntar in” varandra i de virtuella mötena då man inte vill avbryta någon. Man känner inte av den naturliga stämningen, var det är läge att flika in med någonting eller vem som ska prata när. Detta bidrar till att varken någon dynamik eller naturlig dialog kan uppstå.

Mead (1976) menar att i människans vilja att relatera, iscensätta en dialog mellan inre och yttre värld och yttre verklighet, söker hon mening. Meningsskapande handlar om att föra en dialog mellan inre värld och yttre värld, en process som har sin existentiella grund i behovet att skapa och vidmakthålla en socialt fungerande identitet. Vid avsaknad av detta kan problem som brist på samhörighet, identitet samt motivation uppstå. Genom de små mötena där vi frågar varandra hur vi mår, vad vi tänker på etc. anropar vi olika kanaler (känsla, tanke, handling eller kropp) som är länkade till vårt sociala sammanhang. Det här är något respondenterna känner en avsaknad av.

Flertalet respondenter framhöll även att det går att gömma sig på ett annat sätt än om man hade varit på kontoret. Detta utmanar ledarna då missbruksbeteenden samt psykisk ohälsa inte blir lika påtagligt. Respondent II citerar:

“Det finns en oro på hur fångar vi upp psykisk ohälsa i detta och den har vi inte knäckt. [...] Det är nog min stora oro faktiskt, att det går att gömma sig mycket lättare för det gör

man ju inte riktigt när man förväntas vara på kontoret”. Vidare citerar respondent I:

35

“Jag tycker utmaningen nu är det som inte är så uppenbart och det som man inte ser. Hur faktiskt människor mår, det är svårt att plocka upp det på distans och sånt där så att jag ser

en risk i vad gäller ohälsa och missbruksbeteende och sånt som vi inte ser. Det är svårt för ledaren att hantera detta då det handlar om psykiskt välmående och ligger mycket på personen i fråga. Däremot kan ledaren tillhandahålla medel som hjälper anställdas välmående exempelvis genom kommunikation, att informera om situationen men även via support, rådgivning och inspiration genom daglig kontakt med sina anställda (Kniffin 2020). Det ser vi att respondenterna gör, många betonar vikten av att kommunicera, ha dagliga möten, visa att man som ledare finns där dagligen. Respondent VIII citerar:

“Vi chefer säger alltid att om det är något så absolut bara ring. Ja, jag är tillgänglig, till exempel är även under helgdagar, så det är helt okej om någon vill diskutera något så är

jag där.”

Slutligen besvaras frågeställningen: Vilka utmaningar upplever en ledare vid ett

distansledarskap? Ledarna uttrycker en stor oro för att inte kunna se sina medarbetare fysiskt samt hur det kommer att se ut framöver. Respondenterna menar på att distansarbete fungerar under en kortare period men om det skulle fortlöpa i exempelvis ett år till är det inte lika självklart. Respondent II citerar: “Det oroar mig nog mest framöver, om det är så att vi kommer sitta hemma i framtiden, nästa vår, sommar. Hur sjutton, hur gör vi?”. Respondent III citerar: “Det är ju alltid ovissheten som är jobbigast att man inte vet hur det ska gå i framtiden. Det är svårast”.

Vid de fysiska mötena fångar man upp stämningen, känslor samt får utbyte av de få meningar som man behöver i vardagen för att känna social tillhörighet. Genom den fysiska närvaron kan man även märka av missbruksbeteenden samt psykisk ohälsa på ett sätt som inte är lika påtagligt via digitala medel. Den största utmaningen för ledarna blir att hitta fungerande medel som stöttar alla anställda på ett individuellt sätt.

36

7 Avslutande diskussion

Följande avsnitt avser en avslutande diskussion av vad vi forskare sett genom studiens gång. Forskarna spekulerar även i vilka frågor som inte har ställts samt om vi missat någon väsentlig fråga i uppsatsen.

Vad som ofta blir slutsatsen i ledarskapsforskning är att ledarskap anses vara det mest viktiga och effektiva svaret på utmaningarna och möjligheterna som presenteras i det globala

sammanhanget (Vasilescu 2019). Organisationer står inför utmaningar med den rådande pandemin, covid-19 har orsakat globala förändringar och bidragit till att distansarbete och distansledarskap blivit aktuellt. Människor har fått ställa om och anpassa sig till det nya arbetssättet på distans. Ledarna har ställts inför en utmaning att arbeta med sina anställda på distans men allt fler har även sett en fördel i det nya arbetssättet, en ökad flexibilitet. Däremot är enbart distansarbete inte en hållbar lösning utifrån de svar vi forskare sett under studiens gång. Att ha kontakt och socialisera sig med sina kollegor på arbetsplatsen värderades högt av respondenterna varpå det fanns en stor avsaknad av detta sedan distansarbetet påbörjades.

Ett arbete på distans och distansledarskap handlar inte om att ställa om helt, vi har sett att det viktigaste är att tydliggöra många av de dagliga sakerna som tidigare näst intill skedde automatiskt. Rutinerna behöver anpassas till att fungera på distans och information behöver kommuniceras ut med tydlighet men arbetsuppgifterna är fortfarande de samma.Bland det viktigaste tror vi forskare är att ha kameran på, klä på sig som om man ska till den fysiska arbetsplatsen, vi tror att det skapar ett annat typ av fokus, att det blir mer personligt samt att gruppmedlemmarna och ledaren ser om man lyssnar. I ett möte på plats skulle man aldrig gå ut och in eller sitta halvsovandes. Det handlar om respekt mot sina kollegor och ledare. Hemmet är den nya arbetsplatsen och där ska samma regler gälla som på kontoret. Vad vi även anser är viktigt är tilliten mellan den anställda och ledaren. Ledaren måste lita på att den anställde kommer utföra arbetsuppgiften. Arbetstagaren får ett större ansvar att ta kontakt med ledaren ifall problem skulle uppstå. Möjligtvis att organisationer som inte är vana vid den typ av självständigt arbete förändras till det bättre och ger de anställda mer autonomi. Pandemin kommer att sätta spår, positiva och negativa. Majoriteten av företagen i världen kommer att ha ökat sina tekniska kunskaper och flexibilitet drastiskt varpå organisationer behöver ta lärdom av allt som pandemin bidragit med för att i framtiden följa med i utvecklingen.

37

Vi har i några av respondenternas svar sett att de under sommaren slutade med virtuell fika och andra företeelser som skapade gemenskap. Ett par månader in i pandemin och i det nya arbetssättet på distans tror vi att många vande sig vid den nya verkligheten men det betyder inte att vi mår bra av det. Det tror vi är en farlig sak som ledarna måste vara medvetna om, inte låta det “nya” ta över utan att man fortsätter att jobba med gemenskapen tillsammans. Det kommer inte längre gratis genom att man springer på varandra i korridorerna och pratar, alla behöver aktivt arbeta för att det ska ske.

I efterhand har vi funderat mycket på ledarnas välmående. Ledarna har mycket på sina axlar, de ska få företaget att fortsätta fungera. Vi har funderat på om det är mer ensamt för ledarna. Vem jobbar med chefernas chef? Där tror vi tilliten mellan ledare och anställd är otroligt viktigt, att man är ett team som stödjer varandra. Vi har även funderat på om vi i början av våra intervjuer skulle ha lagt mer fokus på ledarnas ledarstilar utan koppling till pandemin. Det hade varit intressant att få en djupare förståelse och eventuellt kunna dra slutsatser kring “bra” och “dåligt” ledarskap, om det kan ha gjort det enklare för ledarna att hantera

situationen vi befinner oss i. Vi har sett ett fåtal gemensamma nämnare hos några ledare angående deras långa erfarenhet av att leda och självkännedom som kan ha lett till deras hantering av krissituationen men inte tillräckligt för att dra några slutsatser. Det hade vi forskare kunnat lagt större fokus på.

38

8 Slutsats

Vår uppsats har studerat vilken ledarstil som en ledare upplevt framgångsrikt vid distansarbete, vilka utmaningar en ledare upplever vid distansledarskap och hur organisationskulturen spelar roll.

Vi kan se att ledare står inför en utmaning att leda på distans. Det finns en ovisshet i hur länge pandemin kommer orsaka distansarbete. Vi har sett att ett transformativt och

situationsanpassat ledarskap med tydlig kommunikation tillsammans med tillit och

gemenskap är en grund för ett effektivt arbete på distans. Ledarstil och organisationskultur går här hand i hand och tillsammans skapas ett effektivt arbetsklimat med trygga anställda.