För att titta på vad enhetscheferna ser för utvecklingsmöjligheter, alltså lärande i konfliktsituationer har vi bland annat valt att använda oss av Kolbs lärocirkel (se figur 1).
Kolbs (1984) lärocirkel börjar med den konkreta upplevelsen vilket i enhetschefernas fall blir konfliktsituationen. Enligt deras redogörelser har alla enhetschefer varit med om konfliktsituationer som uppstått i deras arbetsgrupper.
För att ta tillvara på konfliktsituationens möjlighet till lärande handlar det sedan om att reflektera kring den konkreta upplevelsen. I våra intervjuresultat kan vi utläsa detta mer eller mindre tydligt hos de olika enhetscheferna.
A säger att de brukar reflektera kring konflikter som varit och att hon försöker förstå varför det blev som det blev. B nämner inget om reflektion efter en konfliktsituation och säger det här med att följa upp är verkligen inte hennes starka sida. Vid konflikter där det har förekommit låsta positioner har C reflekterat kring det hon upplevde med sin personal.
Hennes redogörelser visar oss att hon också reflekterar mycket innan den konkreta konfliktsituationen har uppstått. D berättar att det inte är mycket reflektion efter en konfliktsituation men att hon och hennes anställda i alla fall pratar om det som hänt och hon säger också att hon inte tycker att man ska älta saker för länge. Däremot berättar hon om en situation där en konflikthanterare gav dem en tankeställare som fick henne att börja fundera.
E uttalar inte något tydligt när det kommer till reflektion av konfliktsituationer, däremot kan vi ändå se att hon har en reflektionsprocess eftersom hon har möten med personalen där de diskuterar vad som hänt. F redogör att hon inte reflekterar tillräckligt mycket kring konfliktsituationer men att hon borde göra det eftersom att hon tycker att det kan komma positiva saker ur en konfliktsituation.
Den lärande individen bildar därefter en konkret uppfattning baserat på sina reflektioner (Illeris, 2007). Här kan vi konstatera utifrån våra intervjuresultat att vissa av enhetscheferna kommit en bit på vägen. De har funderat över att de kunde gjort annorlunda i vissa konfliktsituationer men huruvida de sedan gör på ett annat sätt har varit svårt att utläsa. A säger att hon i vissa konfliktsituationer skulle kunna ha gjort på ett annat sätt. F uttrycker att hon med hjälp handledning har kommit fram till att hon kanske måste prova något nytt eftersom hennes modell och ledarskap kanske inte alltid fungerar. C har kommit fram till att kommunikation är det hjälpmedlet som fungerar bäst för att lösa en konfliktsituation. Utifrån våra data kan vi inte utläsa att de andra tre enhetscheferna uttryckt på något sätt att de kommit fram till något konkret från sina reflektioner.
Tanken är att individen därefter ska använda sin erfarenhet i den nya situationen (Illeris, 2007). När det kommer till att lära sig från sina egna erfarenheter kan vi utifrån våra intervjuer se att enhetscheferna på olika sätt uttrycker detta. B säger att i vissa
25
konfliktsituationer brukar hon och personalen känna igen sig och då funderar de igenom tillsammans hur de gjorde förra gången. D berättar att hon brukar leta i ”konfliktbanken” som hon uttrycker det. Där ser hon om det finns något användbart som hon varit med om tidigare.
E berättar att för att hon inte ska hamna på ruta ett igen gällande nya konfliktsituationer får hon lita på sina tidigare erfarenheter som säger till henne att det kommer att gå bra. F säger att hon ofta tänker tillbaka och försöker använda den kunskap hon fått i tidigare konfliktsituationer.
I teoridelen tog vi även upp det sociokulturella lärandet. En förutsättning för detta lärande är samspelet med andra människor, kommunikation och interaktion är två viktiga faktorer för detta samspel. Den lärande individen reflekterar över olika kontexter. Människor fungerar som en resurs för varandra och när vi kommunicerar och interagerar delar vi med oss av erfarenheter som andra kan ta del av. Forskning visar på att lärande sker vid relationsskapande arbete mellan individer. Men i det avgörande lärandeögonblicket står man ensam och där
A berättar att man som chef måste tåla kritik och att det är viktigt att ta åt sig och säga att man ska bättra sig. Hon brukar reflektera tillsammans med sin personal om varför en konflikt uppstod och försöker förstå varför det blev som det blev. B säger att hon nästan alltid lär sig något nytt i en konfliktsituation men utvecklar inte detta vidare. Den enhetschef som uttrycker sig mest om kommunikation och interaktion är C, hon upprepar gång på gång att samtalet är det viktigaste för henne. Hon tycker att det är viktigt att hon som enhetschef tar sig tid att prata med sina anställda men också att det finns ett forum där all personal kan kommunicera med varandra. Hon anser det också viktigt att hon kan erkänna att hon gjort fel och att hon kan prata öppet om detta. Hon berättar att hon i konfliktsituationer får nya tankesätt från sina anställda samtidigt som hon får ge nya tankar till dem. Hon ser det också som viktigt att enhetscheferna hämtar stöd från varandra.
”Jag har mina brister i konfliktsituationer och därför är det viktigt att ta hjälp av varandra”
(C)
C ser det också sina anställdas olika personligheter som en tillgång eller till och med att det är optimalt. Hon tycker att det finns brister i grupper som är för lika.
”Tycker man olika så måste man prata om det och då kommer man oftast fram till något nytt”
(C)
D redogör att hon och hennes chefskolleger brukar ta hjälp av varandra och att de brukar prata om erfarenheter och hur de löst olika konflikter. Hon säger att hon lärt sig mycket av tidigare erfarenheter. Hon betonar att de lärt sig mycket speciellt när de tagit in handledning och ofta tar hon med sig det till nästa situation.
E berättar att hon har lärt sig jättemycket av de konfliktsituationer som hon ställts inför och att hon har vuxit i den rollen. Hon säger att hon försöker lita på sina tidigare erfarenheter i konfliktsituationer och tycker också att det är viktigt att hon tar till vara på den kompetens som hennes anställda har i konfliktsituationer.
26
F tycker att hon lär sig i konfliktsituationer. Hon brukar ofta försöka använda den kunskap hon fått från tidigare händelser. Men hon säger också att det finns en risk att man som chef kan fastna i samma mönster när konflikter ska lösas. Hon berättar att hon kanske måste prova något nytt då hennes modell och ledarskap kanske inte alltid fungerar.
Ovan har vi analyserat dels enhetschefens individuella lärande samt hur de uttrycker att de lär sig i samspel med omgivningen. Illeris (2007) modell ser dessa två lärandeaspekter som lika delaktiga i lärandet, dels den individuella psykologiska processen och dels samspelet mellan individen och omgivningen. Vi har valt att tolka Illeris (2007) modell som en kombination av Kolbs lärocirkel och det sociokulturella perspektivet. Kolb står för innehållsdimensionen och drivkraftsdimensionen medans det sociokulturella perspektivet står för samspelsdimensionen.
Utifrån vår analys av Kolbs teori och den sociokulturella teorin kan vi konstatera att alla enhetschefer med undantag från B tar upp både det individuella psykologiska lärandet och lärandet som sker i samspel med andra. B nämner att hon alltid lär sig något men huruvida detta är ett individuellt psykologiskt lärande eller ett lärande i samspel med andra inte framkommer av intervjuresultatet. Kommunikation och samarbete är en del av samspelsdimensionen i Illeris (2007) teori är något som alla enhetschefer anser viktigt för att förebygga och hantera konflikter.
Som tidigare nämnts diskuterar Jordan och Lundin (2001) fyra olika typer av lärande som kan uppstå i konfliktsituationer. Inget lärande, desillusionering, oartikulerat och sensmoraliskt lärande. Utifrån våra intervjuresultat kan vi konstatera att alla enhetschefer uttrycker ett oartikulerat lärande vilket innebär att de berättar att de lärt sig något i konfliktsituationer, men har svårt att beskriva detta i ord. C snuddar även lite vid det sensmoraliska lärandet eftersom hon anser att samtalet är något som är vedertaget för alla konfliktsituationer.
6 Slutsats och diskussion
Efter att ha genomfört vår studie kan vi konstatera att alla enhetschefer har en arbetssätt för att förebygga konflikter men sättet skiljer sig mellan enhetscheferna. De flesta av enhetscheferna blev lite ställda när de fick frågan om hur de förebygger konflikter och fick fundera en stund innan de kunde precisera sitt svar. Utifrån våra intervjuresultat kan vi utläsa att enhetscheferna inte arbetar efter några gemensamma övergripande riktlinjer.
De flesta enhetschefer verkar ta konfliktsituationen som den kommer och menar att eftersom ingen situation är den andra lik så går det inte att ha någon uttalad strategi. Alla verkar ha en tydlig uppfattning om hur de ska agera i en konfliktsituation, men dessa arbetssätt skiljer sig åt och det går inte att utläsa något gemensamt utarbetat arbetssätt utifrån våra intervjuresultat.
Dock finns det vissa gemensamma drag i deras sätt att arbeta med konflikter.
En av de enhetschefer vi intervjuade utmärker sig från de andra eftersom hon uttrycker att hon har en genomtänkt och uttalad strategi för att förebygga och hantera konflikter på arbetsplatsen.
Då alla enhetschefer vi intervjuat arbetar inom samma organisation och inom samma kontext blev vi lite förundrade över att det inte verkar finnas någon utarbetat plan för hur man ska arbeta med konflikter. Är det så att kommunen inte har någon uttalad strategi vad gäller konfliktsituationer? Eller finns det en policy för hur enhetscheferna ska arbeta med detta?
Som vi presenterat i vår teoridel finns det vissa verktyg som kan användas för att arbeta förebyggande med konflikthantering och vi har även presenterat ett arbetssätt som kan
27
användas när konflikter ska lösas. Även om dessa förslag till verktyg vad gäller förebyggande konfliktarbete och konflikthanteringsarbete kanske inte fungerar i alla situationer borde de kunna användas på ett vägledande sätt.
Olsson, 1998 skriver att den grundinställning vi har till konflikter leder till att vi skapar antaganden om hur vi ska agera i konfliktsituationer. Kanske är det så att den enhetschef som såg konflikten som en naturlig del av livet också bestämt sig för att hon ska tillvarata dessa tillfällen för att skapa något produktivt. Kanske smittar hennes entusiasm till konflikter av sig på hennes medarbetare vilket gör att de tillsammans kan skapa något kreativt och att de lär sig av de olika åsikter som finns och ser dessa som en tillgång istället för ett problem. Att få ta del av andras åsikter och kunskaper leder till att vi individer exempelvis utvecklar eller förändrar vårt sätt att tänka och därmed har ett lärande skapats. Inom en organisation, oavsett vilken har individerna olika kunskaper och olika åsikter, ett sätt dessa kan komma fram på är att de olika åsikterna ventileras. Dessa olika åsikter kan exempelvis handla om hur en arbetsuppgift ska utföras och om man som chef lyckas skapa en positiv atmosfär kring de olika uppfattningarna kan det leda till att olika förslag på hur uppgiften kan lösas kommer fram. Alla dessa kunskaper kan läggas samman till en eventuellt ny och bättre lösning som kanske inte hade uppstått utan att åsiktsskiljaktigheterna hade kommit fram. Detta sätt att tänka stämmer väl in på det sociokulturella perspektivet som vi presenterat i vår teoridel som menar att samspelet med andra är en förutsättning för att ett lärande ska äga rum.
Alla enhetschefer anser att de lär sig något i konfliktsituationen men utifrån våra intervjuresultat tolkar vi det som att en av dem ser varje konflikt som ett unikt lärotillfälle.
Hon ser konfliktsituationer som ett tillfälle för alla inblandade parter att utvecklas och menar att konflikter är en förutsättning för att en individ eller organisation ska utvecklas. Detta stämmer väl överens med vad Olsson (1998) skriver att konflikter är en förutsättning för en utveckling av en positiv och kreativ inställning.
Något vi funderat på är att om varje enhetschef skulle se konflikter som ett lärotillfälle för bland annat de själva, skulle då deras attityd till konflikter ändras?
Jordan och Lundin (2001) har i sin studie visat att konfliktsituationer på en arbetsplats kan leda till ett lärande. Alla de enhetschefer vi intervjuat uttalar att de lärt sig något men de har svårt att tala om vad det är. Kanske kan vår uppsats leda till att de börjar fundera på vad de kan lära sig och hur de bäst tillvaratar konfliktsituationens lärtillfälle.
Vi tog upp i vår teoridel att ledarskapet skapar förutsättningar för hur medarbetare ska agera.
Om chefer lyfter upp olika åsikter på ett positivt sätt så kanske det påverkar hur de anställda tänker kring detta och kan leda till att de ser fördelarna med olika åsikter. Om en chef däremot ser konflikter som ett problem som de helst inte vill ta i kommer säkert medarbetarna också göra det.
Vi anser att varje konfliktsituation är unik och att det i de flesta fall kan leda till något kreativt, men då gäller det att man som chef ser möjligheterna i att personalen har olika uppfattningar och skapar ett forum där dessa olikheter kan tillvaratas. På detta sätt kan varje konfliktsituation enligt vår uppfattning bli ett unikt lärotillfälle.
28
7 Förslag till framtida forskning
Som förslag till framtida forskning tycker vi att det skulle vara intressant att intervjua både manliga och kvinnliga chefer för att undersöka om deras sätt att förebygga och hantera konflikter skiljer sig åt. En annan intressant utgångspunkt skulle kunna vara att intervjua medarbetarna och jämföra med chefernas utsagor om konflikthantering.
29
8 Referenslista
Ahrenfelt, Bo & Berner, Roland (2010). Konflikthanteringsboken. Om vardagliga konflikter på jobbet. Malmö: Liber.
Bell, Judith (2006). Introduktion till forskningsmetodik. (4:e upplagan). Danmark: Narayana Press.
Bryman, Alan (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. (2:a upplagan). Malmö: Liber
Capozzoli, Thomas K (1995). Resolving conflict within teams. Journal for Quality &
Participation, 18, 28-31.
Caudron, Shari (1998) Keeping Team Conflict Alive. Training and development,(sep), 48-52.
Dalen, Monica (2008). Intervju som metod. Malmö: Gleerups utbildning.
Dysthe, Olga (2003). Dialog, samspel och lärande. Lund: studentlitteratur.
Ejlertsson, Göran (2005). Enkäter i praktiken. En handbok i enkätmetodik. (2:a upplagan) Lund: Studentlitteratur.
Ekstam, Kjell (2000). Handbok i konflikthantering. Malmö: Liber.
Esaiasson, Peter; Giljam, Mikael; Oscarsson, Henrik; Wängnerud, Lena (2007).
Metodpraktikan. Konsten att studera samhälle, individ och marknad.(3:e upplagan).
Stockholm: Norstedts juridik.
Hartman, Sven (2008). Skrivhandledning för examensarbeten och rapporter. Falun:
ScandBook AB.
Illeris, Knud (2007). Lärande. (2:a upplagan). Lund: Studentlitteratur.
Jarvis, Peter; Holford, John; Griffin, Colin (2003) The theory & practice of Learning. (2nd edition). London: Kogan.
Jehn, Karen A (1995). A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict. Administrative Science Quarterly. 40, 256-282.
Jernström, Elisabet & Säljö, Roger (2004). Lärande i arbetsliv och var dag. Jönköping: Brain Books AB.
Jordan, Thomas & Lundin, Titti (2001). Att varsebli, tolka och hantera konflikter på arbetsplatsen. Vägar att synliggöra våra utvecklingsmöjligheter. Arbetsrapport 2001:1, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet.
Kolb, David A (1984) Experiental learning. Experience as the source of learning and development.Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hal.
30
Kolb, Deborah M & Bartunek, Jean M (1992). Hidden conflict in organizations. California:
SAGE publication.
Kvale, Steinar & Brinkman, Svend ( 2009) Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund:
Studentlitteratur.
Olsson, Erik (1998). På spaning efter gruppens själ. Gruppen i teori och praktik. Lund:
Studentlitteratur.
Pickering, Peg (2002) Så hanterar du konflikter. Gör alla inblandade till en vinnare.
Höganäs: Bokförlaget Kommunlitteratur.
Säljö, Roger (2000). Lärande i praktiken. (1:a upplagan). Stockholm: Bokförlaget prisma.
Thurén, Torsten (2007). Vetenskapsteori för nybörjare. (2:a upplagan). Malmö: Liber.
Vetenskapsrådet (2011)
http://www.vr.se/download/18.3a36c20d133af0c12958000491/God+forskningssed+2011.1.pd f – 28/12 -2011.
31