Konflikter på arbetsplatsen: Förebygga, hantera och lära ur ett chefsperspektiv

1

Rapportnummer: 2011019

Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i pedagogik, 15 hp

Konflikter på arbetsplatsen

Förebygga, hantera och lära ur ett chefsperspektiv

Ariya Cilgin och Ulrika Pettersson

Handledare: Janne Kontio

Examinator: Pia-Maria Ivarsson

Abstract

The aim with this essay is to investigate the attitude that employers have towards conflicts at the workplace and how this affects their way to prevent and deal with conflicts among employees. Another part of the essay is to discuss pedagogical issues related to learning through conflicts. With this aim and these questions of issues, we have found out which attitude employers have towards conflicts at the workplace as well as how they prevent and deal with them. We have also investigated which opportunities for further development employers sees in situations of conflict. This study is based on qualitative interviews with six women who are head of units within the communal area. The information gathered through empirical interviews, have been analyzed from several different theories that deal with the topic of conflict handling -and learning. We have also used more general theories about learning such as Kolbs theory, where the focus is on the individual learning as well as Illeris model that aside from the individual aspect of learning, also brings in learning through interaction with the environment. Our results show us that there is in fact only one of the six employers that personally have expressed using a thoroughly explicit strategy for how she deals with conflicts. The other employers have also said that they have a working strategy for when conflicts occur, though through our interviews, we have come to the understanding that only one of the interviewed employers, actually seem to have well and thought through plan of how she going to handle conflicts among her employees. Our impression was that she was also the one with the most positive attitude towards conflicts on the workplace. We can also see that all of the employers express that they have learned something in situations of conflict, but most of them had a difficulty describing what they had learned in words.

Keywords: Conflicts, conflict management, learning, communication, employers

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 1

1.1 Bakgrund och förförståelse ... 1

1.2 Syfte ... 1

1.3 Frågeställningar ... 2

1.4 Avgränsning ... 2

2 Metod ... 2

2.1 Val av metod ... 2

2.1.1 Kvalitativ studie ... 2

2.1.2 Semistrukturerad intervju ... 3

2.2 Urval ... 3

2.3 Genomförande ... 3

2.4 Etiska aspekter ... 4

2.6 Validitet och reliabilitet ... 5

2.7 Generaliserbarhet ... 6

2.8 Teori och litteraturval ... 6

2.9 Källkritik ... 6

3 Teoretiska utgångspunkter ... 7

3.1 Vad är en konflikt? ... 7

3.2 Öppen och dold konflikt ... 7

3.3 Förebygga och hantera konflikter ... 8

3.4 Tre viktiga verktyg för att lyckas med konflikter... 8

3.4.1 Kommunikation ... 8

3.4.2 Motivation ... 9

3.4.3 Moderation ... 9

3.5 Yttre faktorer ... 9

3.6 Konflikter och lärande ... 10

3.6.1 Kolbs lärocirkel ... 10

3.6.2 Illeris modell om samhället ... 11

3.8 Lärande i det sociala samspelet ... 13

4 Resultat ... 14

4.1 Intervjupersonerna ... 14

4.2 Intervjuresultat ... 14

4.2.1 Definition av konflikt ... 15

4.2.2 Attityd till konflikter ... 15

4.2.3 Förebygga konflikter ... 16

4.2.4 Hantera konflikter ... 18

4.2.5 Utvecklings- och lärandemöjligheter ... 19

5 Analys ... 20

5.1 Definition och attityd till konflikter ... 20

5.2 Hantera och förebygga konflikter ... 22

5.3 Konflikt och lärande ... 24

6 Slutsats och diskussion ... 26

7 Förslag till framtida forskning ... 28

8 Referenslista ... 29

Bilaga 1 Informationsbrev ... 31

Bilaga 2 Intervjuguide ... 32

Figurförteckning Figur 1 Kolbs lärcirkel………..10

Figur 2 Illeris modell – lärandets fundamentala processer………11

1

1 Inledning

Konflikter är en naturlig del i mänskligt beteende och därmed i organisationer. Idag står många organisationer inför faktumet att de vill bli bättre, effektivare och billigare på samma gång. Detta kan leda till stress för personalen och därmed till konflikter. (Caudron, 1998) För att hänga med i denna utveckling krävs det många förändringar i organisationer. Hos många människor väcker förändring otrygghet, detta gäller individer på alla nivåer och i alla typer av verksamheter. När vi inte kan förutsäga framtiden blir vi oroliga. Behoven av struktur, information och styrning ökar drastiskt och därmed ansvaret på chefen. (Ahrenfelt & Berner, 2010) Den grundinställning vi har på konflikter och dess lösning påverkar hur vi agerar i en konfliktsituation. Med utgångspunkt i vår syn skapar vi antaganden om vad som behövs för att nå en lösning i konfliktsituationen. (Olsson, 1998) Hur chefer hanterar konflikter på arbetsplatsen varierar och därför ansåg vi det intressant att undersöka hur sex olika enhetschefer valt att arbeta med detta samt vilken inställning de har till konflikter på arbetsplatsen.

En allmän bild av konflikter är och har varit att de ofta leder till något negativt för arbetsgruppen och organisationens resultat. Denna föreställning har förändrats och numera hävdas det att öppna konflikter är ett villkor för utveckling av en positiv och kreativ inställning till arbetsuppgiften. (ibid.) Forskning vi har tagit del av visar att konfliktsituationer på arbetsplatsen kan leda till ett lärande för individen (Jordan & Lundin, 2001). Detta ville vi fördjupa oss i och har därför även valt att studera enhetschefernas syn på deras lärande i konfliktsituationen och om de kan se konfliktsituationen som en utvecklingsmöjlighet för deras ledarskap.

1.1 Bakgrund och förförståelse

Vi som har skrivit uppsatsen är två studenter som läser kursen Pedagogik C. Vi har båda tidigare arbetslivserfarenhet men ingen av oss har någon erfarenhet av att vara chef. En av oss har tidigare skrivit B-uppsats som handlade om arbetsplatskonflikters orsak. Detta bidrog till att vi ville fördjupa oss inom området utifrån ett annat perspektiv.

Den arbetsplats som vi valt att genomföra våra intervjuer på är en kommunal verksamhet som arbetar med vård och omsorg av vuxna. De enhetschefer vi har intervjuat har ansvar för ett antal olika boenden och för personalen som arbetar där. De boenden som intervjupersonerna ansvarar för tillhandahåller omsorg dygnet runt och där personalen jobbar i olika skift.

Enhetschefernas arbetsplatser är inte belägna på något av de boenden som de ansvarar för utan är placerade i andra lokaler runt om i kommunen.

1.2 Syfte

Vi vill undersöka enhetschefers inställning till konflikter samt hur deras syn på konflikter påverkar deras sätt att förebygga och hantera konfliktsituationer bland sina anställda.

Dessutom önskar vi utifrån våra data diskutera pedagogiska frågor kring förhållandet mellan lärande och konflikter.

2 1.3 Frågeställningar

Hur definierar enhetscheferna en konflikt bland sina medarbetare?

Vilka attityder har enhetscheferna till konflikter bland sina medarbetare?

Vilka uttalade strategier har enhetscheferna för att förebygga och hantera konfliktsituationer bland sina anställda?

Vad ser enhetscheferna för utvecklings- och lärandemöjligheter i konflikter på arbetsplatsen?

1.4 Avgränsning

Vi har avgränsat oss genom att ha fokus på chefen och dennes inställning till konflikter bland de anställda och hur de arbetar för att förebygga och hantera dem. När det gäller de pedagogiska frågorna i uppsatsen kommer fokus ligga på chefens lärande.

2 Metod

2.1 Val av metod

2.1.1 Kvalitativ studie

För att få svar på vår forskningsfråga har vi valt en hermeneutisk utgångspunkt, vilket innebär att fokus ligger på att undersöka den enskilda individens tankar, känslor och upplevelser.

Hermeneutiken bygger på att varje människa har ett unikt sätt att tolka och förstå sin omvärld.

Anledningen till att vi valt denna ansats är att vi vill komma åt enhetschefernas subjektiva upplevelser av konfliktsituationer. Detta innebär att enhetscheferna skapar och ger mening till sin verklighet. (Thurén, 2004) Genom deras verklighetstolkningar kommer vi med hjälp av den valda teorin att behandla uppsatsens syfte.

Inom hermeneutiken är kvalitativ metod ett lämpligt tillvägagångssätt. Gemensamt för all kvalitativ forskning är att analysen av det empiriska materialet bygger på tolkning. Kvalitativ intervjumetod lämpar sig speciellt för att ge insikt om informanternas personliga erfarenheter, tankar och känslor. (Bell, 2005) Genom att använda intervju som metod fick informanterna ett utrymme att prata om sina egna erfarenheter och upplevelser samtidigt som det gav oss möjlighet att ställa följdfrågor. Detta tillvägagångssätt ansåg vi skulle ge oss det djup i intervjumaterialet som vi strävade efter. Vi valde att inte genomföra studien med hjälp av kvantitativ metod som till exempel en enkätundersökning eftersom att vi ville att deltagarna med egna ord skulle berätta om sina upplevelser.

I intervjumötet med informanterna och tolkningen av intervjuresultatet har forskaren alltid en förförståelse som påverkar studiens resultat. (Dalen, 2007). I vår studie handlar förförståelsen om vilka åsikter och uppfattningar rörande konfliktsituationer vi hade med oss inför intervjuerna. Denna förförståelse bygger dels på tidigare erfarenheter från arbetslivet samt den kunskap vi tillägnat oss under vår studietid. Vår förförståelse har påverkat vår uppsats bland annat genom vilka följfrågor vi har ställt under intervjuerna samt hur vi har tolkat intervjumaterialet i förhållande till teorin.

3 2.1.2 Semistrukturerad intervju

Vi valde att genomföra en semistrukturerad intervju vilket innebär att samtalet bygger på bestämda områden som valts ut på förhand. Ordningsföljden på intervjufrågorna i en semistrukturerad intervju behöver inte följas strikt och möjligheten att ställa följdfrågor finns.

(Bell, 2005) För att kunna genomföra intervjun utformade vi en intervjuguide (se bilaga 2) med utgångspunkt i studiens frågeställningar. Frågorna formulerades på ett sådant sätt att informanterna fick möjlighet att själva berätta fritt om specifika områden som valts ut på förhand. För att försöka få enhetscheferna att känna sig bekväma i situationen inledde vi intervjun med ett antal bakgrundfrågor, därefter fokuserade våra frågor allt mer på de centrala områdena (se bilaga 2). Genom valet av denna intervjumetod kunde enhetscheferna på ett friare sätt att berätta om sina erfarenheter och uppfattningar.

2.2 Urval

När vi valde intervjupersoner använde vi oss av målinriktat urval som innebär att intervjupersonerna väljs så att forskningsfrågor och urval ska stämma överens. (Bryman, 2011) Med andra ord har vi valt personer som vi anser värdefulla för uppsatsen.

Resultatet av detta blev att vi intervjuade sex kvinnliga enhetschefer inom kommunal verksamhet. Vi valde enhetschefer inom kommunen som har med vård och omsorg att göra eftersom de är enhetschefer över anställda som är beroende av varandra i det dagliga arbetet. I den valda verksamheten arbetar de anställda tätt tillsammans och deras utförande av arbetsuppgifter är direkt beroende av att andra utför sitt arbete. Denna utgångspunkt i urvalet beror på att i grupper där det finns en ökad interaktion och ett starkt beroendeförhållande mellan medlemmarna finns det en ökad risk att konflikter uppstår. (Jehn, 1995)

Med den tiden vi hade och med det arbetet som det innebar bedömde vi att sex chefer var rimligt att intervjua. Vi ansåg det viktigt att enhetscheferna skulle verka inom samma område i kommunen eftersom det innebär att de har ungefär samma förutsättningar att förebygga och hantera konflikter.

2.3 Genomförande

För att få tag på enhetschefer inom kommunen ringde vi kommunens växel och frågade efter namn och telefonnummer till enhetscheferna. Vi fick cirka tio namn som vi sedan kontaktade via telefon. När vi fick kontakt med dem och efter att de tackat ja till att delta bestämde vi samtidigt tid och plats för intervjutillfället. De fick själva välja när och var intervjun skulle äga rum men fick hålla sig inom en viss tidsram. Anledningen till att de fick välja plats och tid för intervju själva var att deltagarna skulle känna sig bekväma i intervjusituationen (Bell, 2005). Efter detta formulerade vi ett informationsbrev (se bilaga 1) som skickades till deltagarna via e-post cirka en vecka innan intervjutillfället så att de skulle få god tid på sig att komma med eventuella frågor. I informationsbrevet beskrev vi kortfattat vad studien handlar om samt annan relevant information för deltagaren.

Efter utformandet av intervjuguiden genomfördes en provintervju på en enhetschef inom kommunen som inte skulle ingå i studien. Därefter gjorde vi nödvändiga förändringar i intervjuguiden. Vi uppmärksammade bland annat att en fråga tog alldeles för mycket tid i relation till vad den gav för uppsatsen. Vissa intervjufrågor var inte tillräckligt tydliga för

4

informanten, vilket ledde till att det tog tid för oss att förklara innebörden i frågan. Vi anser att det bästa hade varit att genomföra ytterligare en provintervju efter ändringarna men vi bedömde att tiden inte gav utrymme för detta. Vår första riktiga intervju gav oss dock bekräftelse på att vi gjort lämpliga förändringar.

När alla intervjuer genomförts började arbetet med transkriberingen och när det var klart tematiserade vi materialet utifrån våra frågeställningar.

2.4 Etiska aspekter

I genomförandet av en forskningsstudie finns det ett flertal etiska krav som ska finnas med och tas hänsyn till. Dessa är informationskravet, samtyckeskravet, krav på konfidentiellitet och nyttjandekravet.

För att uppfylla informationskravet ska intervjupersonerna informeras om vilka villkor som råder för deras deltagande. Alla inslag i forskningsstudien som kan påverka deltagarnas vilja att medverka ska redovisas. De ska informeras om att deras deltagande är frivilligt och att de när som helst kan välja att avbryta sin medverkan. Denna information ska helst ges skriftligt.

(Vetenskapsrådet, 2011)

Efter att deltagarna har fått den information som är nödvändig ska det inhämtas samtycke från dem. Enligt samtyckeskravet ska de som medverkar i undersökningen ha rätt att själva avgöra villkoren för sitt deltagande. Det bör inte förekomma något beroendeförhållande mellan intervjuaren och intervjupersonen och det får inte utövas påtryckningar vad gäller deltagande eller beslut att avbryta medverkan. Det är forskarens ansvar att frivilligheten garanteras.

(ibid.)

Krav på konfidentiellitet innebär att intervjumaterialet som används i undersökningen skall förvaras så att obehöriga inte kan få tillgång till det. Personerna som deltar i undersökningen ska avidentifieras så att materialet inte kan knytas till respektive person. Känsligt material ska helst förstöras efter att det har används för ändamålet. (ibid.)

Nyttjandekravet innebär att de uppgifter som samlas in endast får användas för de ändamål forskningen avser och det man informerat deltagarna om. Uppgifter om deltagarna samt material får inte användas för andra syften. (Bryman, 2011)

För att inskaffa samtycke hos våra deltagare informerades de kort om vad studien handlar om och därefter fick de själva bestämma om de ville delta eller inte. Därefter skickades ett informationsbrev (se bilaga 1) ut där vi förklarade studiens syfte mer utförligt samt att deras deltagande är frivilligt och att de när som helst kan avbryta sin medverkan. Vid intervjutillfället informerades deltagarna ännu en gång om ovanstående. Genom att vi informerat deltagarna vid tre olika tillfällen och även uppmanat de att kontakta oss vid eventuella frågor anser vi att vi uppnått informationskravet. Det förelåg heller inget beroendeförhållande mellan oss och informanterna.

I informationsbrevet utlovades också konfidentiellitet, i detta fall att materialet kommer förvaras så att obehöriga inte får tillgång till det samt att intervjuresultaten som presenteras i uppsatsen inte kommer att kunna knytas till respektive person. Vi kommer kalla intervjupersonerna för ”A, B, C, D, E och F” vid presentation av resultatet. Vi har även valt

5

att inte nämna vilken kommun studien handlar samt informanternas ålder eftersom att vi anser att det inte är relevant för studien. Ytterligare en anledning till detta val är att vi vill skydda informanternas konfidentiellitet, även om informanterna skulle ge oss tillåtelse att gå ut med viss information som kan kopplas till dem, ser vi det som en risk eftersom de kan ändra sig och inte känna sig bekväma med att deras uttalanden kan gå att identifiera.

För att uppfylla nyttjandekravet har vi endast använt intervjuresultaten för denna uppsats och inte till något annat syfte. Vi kommer även att radera allt inspelat material samt förstöra transkriberingarna när uppsatsen är färdig.

2.5 Intervjutillfället

Intervjuerna genomfördes på respektive enhetschefs arbetsplats och tog cirka en timme. Vi var båda med vid samtliga tillfällen. En av oss ställde frågorna och den andra antecknade. För att undvika att informanterna fokuserade på det som antecknades, valde vi att den som intervjuade inte antecknade. Vi hade båda utrymme för att ställa följdfrågor under intervjun.

För att inte påverka deltagarnas redogörelser försökte vi hålla en så neutral och objektiv roll som möjligt under själva intervjun. När vi kände att ett svar inte var tydligt nog bad vi respondenten att förtydliga. Det finns dock flera kritiska aspekter med att använda intervju som metod. Vid en intervju går det aldrig att komma undan intervjuareffekten. Det innebär att respondenten på något sätt påverkas av hur intervjuaren ställer frågor och följdfrågor och därmed också deras svar. (Ejlertsson, 2005) Med vårt val av semistrukturerad intervju innebar det att inget intervjutillfälle var det andra likt. Vi ställde olika följdfrågor och detta kan ha lett till att vi har fått fram olika mycket information från respektive respondent. Det finns även en risk att cheferna har berättat en bild om hur de vill vara och framstå istället för hur de faktiskt är idag och att de uttryckt en mer positiv bild av sig själva (Bryman, 2011).

2.6 Validitet och reliabilitet

Reliabilitet eller tillförlitlighet är ett mått på i vilken omfattning ett tillvägagångssätt resulterar i samma resultat vid olika tidpunkter men i övrigt samma omständigheter. En fråga som ger ett visst svar vid ett tillfälle och ett annat svar vid ett annat tillfälle uppfyller inte kravet på reliabilitet. (Bell, 2005) Uppsatsens material ska vara tillförlitligt, i vårt fall handlar det om tillförlitliga källor i teoriavsnittet samt i intervjuerna (Hartman, 2008)

För att höja reliabiliteten har vi spelat in intervjuerna och därefter transkriberat dem. Detta för att slippa misstolkningar, svårtolkade anteckningar och hörfel (Esaiasson m.fl. 2007). Innan intervjuerna kontrollerade vi att inspelningsinstrumenten fungerade och att det hördes tydligt vad intervjupersonerna sa. Vi använde oss dessutom av två inspelningsinstrument för att säkerställa att inget går förlorat. Vid transkriberingen deltog vi båda för att på ytterligare ett sätt minska risken att något missades eller av misstag felaktigt omformulerades.

Validiteten eller giltighet är ett mått på om en specifik fråga mäter eller beskriver det man vill att den ska mäta eller beskriva (Bell, 2005). Forskningsmaterialet för studien ska vara relevant för syftet och frågeställningarna (Hartman, 2008).

Första steget i att uppnå en hög validitet var i operationaliseringen av forskningsfrågorna.

Operationaliseringen genomfördes genom att vi utifrån vårt syfte formulerade 22 intervjufrågor som tillsammans skulle ge oss svar på forskningsfrågan. För att höja validiteten

6

har vi varit noga med att intervjufrågorna ska vara relevanta för vårt syfte. Därför genomförde vi också en provintervju efter första utkastet av intervjuguiden. Efter provintervjun genomfördes några förändringar i syftesbeskrivningen för att se till att intervjufrågorna i största möjliga mån skulle ge svar på det vi ville ta reda på.

2.7 Generaliserbarhet

Generaliserbarheten beror på i vilken utsträckning det går att överföra och likställa resultat i andra sammanhang och med andra deltagare. En allmän kritik mot intervjuer i kvalitativ metod är att antalet deltagare är för litet för att resultaten ska kunna generaliseras (Kvale &

Brinkman, 2009). Vi anser att det inte går att dra några generella slutsatser utifrån vår studie eftersom vi bara intervjuat sex personer.

2.8 Teori och litteraturval

När vi skulle välja våra teoretiska utgångspunkter började vi gå igenom tidigare kursböcker och vi sökte framförallt i databasen ERIC som är en samlingsplats för pedagogiska ämnen. De sökord vi använde oss av var ”konflikt”, ”konflikthantering”, ”lärande”,

”arbetsplatskonflikter” och ”kommunikation”. I sökningsprocessen användes följande sökord även på engelska. Vi har också läst tidigare uppsatser samt vetenskapliga rapporter som rör ämnet. De teorier vi använt som rör förebyggande och hantering av konflikter på arbetsplatsen har vi hittat genom detta tillvägagångssätt och utifrån detta har vi valt ut de delar som vi anser användbara. De valda teorierna kring inlärning har varit återkommande i den litteratur vi läst under tidigare kurser. Vi drar därför slutsatsen att dessa teorier är väl etablerade i pedagogiska sammanhang och därför känns de även relevanta för vår uppsats. I största möjliga mån har vi försökt få tag på original källor.

2.9 Källkritik

Inom källkritik finns det fyra viktiga kriterier att ta hänsyn till, dessa är oberoende, äkthet, tendens och samtidighetskriteriet. Tendenskriteriet och samtidighetskriteriet är de vi anser viktiga att diskutera i vår studie. (Hartman, 2008)

Tendenskriteriet innebär att källans värde ska testas utifrån huruvida den som lämnar information har ett egenintresse för att framställa saker på ett visst sätt (Ibid.). Då intervjufrågorna handlar om vad enhetscheferna har för arbetssätt gällande konflikthantering och att vi har bett dem själva beskriva sin chefsroll i dessa frågor, kan det finnas en risk att det som sagts inte stämmer överens med hur det är i praktiken. Vi utgår ändå ifrån att enhetscheferna har gett en trovärdig bild av sina upplevelser och det baserar vi bland annat på att en del deltagare även framförde vad de anser är deras brister som chef. Vissa av enhetscheferna kommenterade att det hade varit roligt om vi hade intervjuat medarbetarna för att även få deras bild.

Samtidighet handlar om att bedöma källans värde i förhållande till den tid som gått mellan berättarens redogörelser och händelsen som återberättas. Ju längre denna tid är desto svårare är det att bedöma källans tillförlitlighet (Ibid.). Då vår studie bygger på informanternas berättelser och vissa av dessa händelser ligger flera år tillbaka i tiden finns det en risk att informanterna glömmer vissa aspekter eller minns fel.

7

Vad gäller våra övriga källor som består av litteratur och vetenskapliga artiklar har varit svårt att hitta litteratur som behandlar konflikt och lärande i ett sammanhang. Vi har därför ibland själva fått göra den kopplingen. Viss litteratur som vi använt har översatts från engelska till svenska och därmed finns det en risk att innehållet har tolkats på ett annorlunda sätt än vad ursprungsförfattaren menat. Då den översatta litteraturen endast bestod av två böcker som fått relativt litet utrymme i uppsatsen ledde det till att vi inte prioriterade att söka efter den engelska versionen.

3 Teoretiska utgångspunkter

3.1 Vad är en konflikt?

En konflikt kan ses som två eller flera konkurrerande parter som står mot varandra och har olikartade mål. Konflikter på individnivå kan då innebära att två eller flera personer har en egen agenda och därför kan det bli en strid om vem som ska få sin vilja igenom. (Jordan &

Lundin 2001)

Att konflikter existerar i organisationer är idag ett faktum. Konfliktsituationer på arbetsplatsen är oftast inte av dramatisk karaktär men det är ofta de dramatiska konflikter som uppmärksammas och fokuseras på. Vanligast är istället att konflikter är inbäddade i interaktionen mellan medarbetarna och rör sig kring dagliga aktiviteter på arbetsplatsen.

(Kolb & Bartunek, 1992)

I en studie av Jehn (1995) delas konflikter upp i uppgifts- och relationskonflikter. Det som kännetecknar relationskonflikter är spänning och irritation mellan individer i en grupp.

Uppgiftskonflikter handlar om olika uppfattningar om hur en arbetsuppgift ska utföras.

3.2 Öppen och dold konflikt

En öppen konflikt innebär en konstaterad konflikt som alla på arbetsplatsen känner till, detta betyder inte att den är accepterad. Den dolda konflikten erkänns inte på arbetsplatsen och leder därför till stora problem. Även om konflikten är dold finns en medvetenhet om att den existerar. En konflikt är öppen eller dold beroende på hur chefen och medarbetarna agerar och det är ofta organisationskulturen som avgör detta agerande. Arbetsplatser där konflikter medges öppna, karaktäriseras oftast också av bra dialog och ett generellt öppet klimat.

Arbetsplatser som domineras av dolda konflikter kännetecknas ofta av ett mer tillknäppt beteende hos medarbetarna och kommunikationen blir därför sämre. Ytterligare ett karaktäristiskt drag för den dolda konflikten är att de anställda har en tendens att ”sopa problemen under mattan”. Ju tydligare detta beteende ter sig desto längre ifrån en lösning kommer man. (Ahrenfelt & Berner, 2010)

En öppen konflikt behöver inte vara positiv, den kan leda till mycket lidande, men samtidigt är den en förutsättning för att konflikten överhuvudtaget ska kunna lösas. Därför är den öppna och erkända konflikten lättare att lösa än den dolda konflikten. (Ibid.)

8 3.3 Förebygga och hantera konflikter

Chefens roll som förebild i konfliktsituationen är ibland underskattad. Chefens agerande i konfliktsituationer är ofta den avgörande faktorn om huruvida en konflikt blir dold eller öppen. Chefens inställning till medarbetare, dennes förhållningssätt och agerande skapar en föreställning för de anställda hur de ska bete sig och vad som anses tillåtet och otillåtet.

Chefens attityd till konflikter skapar riktlinjer för hur konflikter hanteras inom organisationen och genom chefens synliga beteende skapas förhållningsregler för medarbetarna. (Ibid.) När medarbetare saknar förmåga att hantera och lösa konflikter effektivt uppstår problem. Om konflikter inte hanteras konstruktivt kan det leda till ett destruktivt klimat inom organisationen. Om man lyckas hantera konflikter på ett konstruktivt sätt kan det istället leda till en ökad effektivitet på arbetsplatsen. (Capozzoli, 1995)

För att utveckla en god förmåga att hantera och lösa konflikter krävs det träning. Det är viktigt att lyssna aktivt på alla inblandade och skapa en förståelse för vad som faktiskt hände samt vilka bakomliggande känslor som är inblandade. Varje part måste ha en vilja att dela med sig av sin bild av situationen och samtidigt försöka förstå den andra partens upplevelser. Det är viktigt att inte kritisera den andra parten utan att det finns en objektivitet och öppenhet inför den andra partens uppfattning. (ibid.)

När chefen lyckats få en tydlig bild av konflikten är nästa steg att konkritisera en lösning och det är viktigt att chefen lyssnar på de inblandades förslag till lösning (ibid.). När de anställda får chans att uttrycka sina åsikter så dyker fler idéer upp vilket kan leda till att man upptäcker saker som kan användas för förbättring av situationen. (Caudron, 1998)

När den bästa lösningen är identifierad ska den implementeras. Det är viktigt att chefen tydliggör gruppens gemensamma ansvar och även medarbetarnas individuella ansvar för att komma ur konfliktsituationen. Det är viktigt att den slutgiltiga lösningen är förankrad hos alla inblandade. Efter en bestämt tid ska lösningen utvärderas och om det inte skett någon positiv förändring måste orsaken till detta kartläggas och en annan lösning prövas. Om chefen inte lyckas med detta kan det bli nödvändigt att ta in en utomstående oberoende part. Hur väl man lyckas med konfliktlösningen beror på hur motiverade de inblandade är att nå en lösning.

Även om alla medarbetare förstår processen så är den ingenting värd om den inte finns som en naturlig del i det dagliga arbetet. En viktig del för en lyckad konflikthantering är att tillvarata både lyckade och misslyckade erfarenheter för att kunna använda de i nästa situation. (Capozzoli, 1995)

3.4 Tre viktiga verktyg för att lyckas med konflikter

3.4.1 Kommunikation

Kommunikation är ett viktigt verktyg vid konflikthantering. Om det inte finns någon kommunikation mellan de inblandade försvinner alla chanser till konfliktlösning.

Konflikthanterarens mål är att få alla involverade parter att kommunicera med varandra och därmed skapa möjlighet till konfliktlösning. (Ekstam, 2007)

En vanlig företeelse inom kommunikation är att det som en person säger inte alltid överensstämmer med det som en annan person uppfattar. Det innebär att en person kan filtrera det någon säger och bilda sin egen uppfattning om det. (Ahrenfelt & Berner, 2010)

9

Medarbetarna både upplever och hanterar information utifrån sina egna villkor och förutsättningar. När chefer skapar ett specifikt forum för samtal där exempelvis mål ska kommuniceras och diskuteras behöver chefen anpassa sin kommunikation så att medarbetarna förstår innebörden av det som förmedlas. (Jernström & Säljö, 2004)

Ord har olika betydelse för olika människor vilket kan skapa konflikter och missförstånd. Den här typen feluppfattningar är svåra att lösa eftersom respektive part är så inne i sin ”korrekta”

tolkning vilket leder till att man tar för givet att andra ska ha samma uppfattning. (Ahrenfelt &

Berner, 2010)

Beroende på vilken personlighet chefen har påverkas också dennes sätt att kommunicera. Om chefen till exempel har en låg självkänsla leder det oftast till tystlåtenhet och att man är tillbakadragen. En chef som är hård i sitt ledarskap kan leda till förhastade beslut som inte är helt genomtänkta, detta i sig kan leda till konflikter. Ett tecken på ett gott ledarskap är däremot om chefen har en nyfiken personlighet och är öppen för nya situationer . Beroende på hur chefen kommunicerar med sina medarbetare skapas också en bild av hur chefen ser på sina anställda. (ibid.)

3.4.2 Motivation

Motivation i detta sammanhang innebär att lyckas få parterna att komma till en punkt där de inser att de behöver hjälp med att reda ut situationen, de måste också vilja ta emot denna hjälp. En bra motivation uppnås inte genom att chefen skapar skuldkänslor hos de involverade istället ska den chefen arbeta så att denne skapar ett förtroende hos medarbetarna. Målet är att få medarbetarna att inse det negativa med konflikten och att situationen är ohållbar, både gentemot kollegor samt verksamhetens effektivitet. (Ekstam, 2007)

Grundläggande för motivation kan vara viljan att förbättra den kunskap som yrket kräver. Det kan också finnas ett behov i att vilja undvika negativa följder och situationer som man inte trivs med. (Jernström & Säljö, 2004)

3.4.3 Moderation

Med moderation i en konfliktsituation menas att chefen inte ska framföra sina egna åsikter, fokus ska istället ligga på att etablera ett bra samtal mellan parterna. En vanlig metod är att försöka få de inblandande leva sig in i den andres situation. Samtidigt är det viktigt för chefen att lyssna på vad medarbetarna säger och försöka reda ut vad som är känslor respektive sakfrågor. (Ekstam, 2007)

3.5 Yttre faktorer

I en studie som är gjord av Jordan och Lundin (2001) tar de upp att vid konflikthantering är det viktigt för chefen att kartlägga vilka omständigheter som finns i organisationen för att skaffa sig en förståelse för konfliktens ursprungliga orsak. För att hantera en konflikt på ett framgångsrikt sätt bör en chef reflektera kring om det finns saker i organisationens struktur, belastningen på arbetsuppgifterna, arbetsplatsens historia eller ekomonomiska aspekter som kan vara orsaken till konfliken. Om en chef inte tar med aspekter som dessa när konflikter ska hanteras är risken större att personalen får skulden för den uppkomna situationen.

10

Konflikter på arbetsplatsen som snarare har sin kärna i organisationens omständigheter än i personliga orsaker är ibland svårlösliga. I vissa fall är den enda lösningen att förändra organisationen och dess styrning. (ibid.)

3.6 Konflikter och lärande

3.6.1 Kolbs lärocirkel

Kolbs (1984) grundsyn på individens lärande är ett det är en process där kunskapen skapas genom erfarenhet. Processen av erfarenhetsbaserat lärande kan beskrivas som en cirkel av fyra stadier eller element och det är dessa som tillsammans bildar Kolbs lärocirkel. De olika stadierna är: den konkreta upplevelsen, reflekterande observation, abstrakt begreppsbildning och till sist aktivt experimenterande. Den konkreta upplevelsen är den konkreta händelsen vi är med om, som i princip kan vara vad som helst. Den reflekterande observationen är den process där vi reflekterar inom oss över vad vi har varit med om. Abstrakt begreppsbildning innebär att vi bildar vår uppfattning och drar slutsatser av våra reflektioner. Det aktiva experimenterandet är våra handlingar och hur vi agerar därefter. Läroprocessens grundstruktur ligger i samspelet mellan dessa fyra element. Denna lärandeprocess innebär att individen transformerar sina erfarenheter till ett lärande. (Kolb, 1984) Människor lägger i sitt lärande olika mycket vikt på dessa fyra element. Genom att analysera en individs lärande genom denna cirkel går det att finna en individuell lärostil som kan ritas in i lärocirkeln. (Illeris, 2007)

Figur 1 Kolbs lärocirkel (Kolb, 1984:42)

Den konkreta upplevelsen blir i det här fallet konfliktsituationen. Den reflekterande observationen handlar i det här fallet om i vilken grad chefen reflekterar över det som händer i konfliktsituationen. I den abstrakta begreppsbildningen har chefen gjort klart för sig vad som hände och bildat sin uppfattning om situationen. Nästa steg som handlar om aktivt experimenterande handlar om hur chefen praktiskt agerar i konfliktsituationen.

Beroende på var i cirkeln individens tyngdpunkt ligger finns det olika typer av lärande som bäst beskriver lärotypen. Ackommodativt, assimilativt, konvergenta och divergenta.

Ackommodativt lärande innebär att man på ett kreativt sätt omvandlar eller förändrar sitt lärande baserat på nya intryck och mönster. Man tänker på ett nytt sätt. Har man ett

11

assimilativt lärande förenar man ny kunskap med det som tidigare lärts in. Du tappar inte tidigare erfarenheter utan det finns alltid kvar i ditt nya tankesätt. Med divergent lärande menas att individen har lätt för att föreställa sig saker och därmed har en god förmåga att kunna se saker från olika perspektiv. Har du ett konvergent lärande har du ett deduktivt tankesätt, alltså att man drar slutsatser baserat på en eller flera premisser. Den som har ett konvergent lärande är därför bra på problemlösning. Beroende på vilken profil individen tillhör kan vi också se varje persons starka respektive svaga sidor. (Kolb, 1984)

3.6.2 Illeris modell om samhället

Illeris (2007) perspektiv på lärande handlar om två helt olika processer som måste vara aktiva och fungera för att individer ska lära sig något. Trots att det är två olika processer så samspelar de ofta med varandra. En av processerna innefattar samspelet mellan individen och omgivningen som sker konstant under vår tid som vi är vakna. Vi kan alla vara olika uppmärksamma på detta samspel, vilket också är betydande för vår inlärning. Beroende på hur mycket uppmärksamhet och fokus vi lägger på vår omgivning påverkas också förutsättningar för vårt lärande. Den andra processen handlar om den individuella psykologiska processen och sättet att ta till sig av de intryck och inflytandet som finns i detta samspel. (ibid.)

Den delen i processen som handlar om att ta till sig något kan också kallas för tillägnelseprocessen. Den handlar om hur väl individer kan koppla ihop nya intryck och impulser från sin omgivning med sitt tidigare lärande. Hur du kopplar ihop dessa är individuellt och resultatet blir olika för varje person. Det som påverkar vår lärande process är vår kontakt med andra människor och andra delar av samhället.

Nedan följer en illustration av Illeris (2007) perspektiv på lärande:

Figur 2 Lärandets fundamentala processer. (Illeris, 2007)

Samspelsprocessen illustreras med en pil mellan individen och omvärlden. Omvärlden innehåller alla yttre faktorer, antingen sociala eller materiella och den placeras längst ner på

12

figuren för att visa att det är omvärlden som allt bygger på. Individen placeras som en direkt pil från omvärlden och där finns det en stor variation beroende på hur man är.

Tillägnelseprocessen illustreras också med en gemensam pil men eftersom det är en process som bara finns inom individen så sätts den i en vågrätt position över pilen som visar samspelet mellan individ och omvärld. Tillägnelseprocessen är ett samspel mellan det som Illeris (2007) kallar för innehåll och drivkraft. Allt man lär sig är innehåll. För att kunna tala om lärande på ett meningsfullt sätt måste det finnas något att lära sig. Det kan handla om kunskap, färdigheter, att förstå något, insikter, åsikter eller attityder. Ett lärande innehåller både ett subjekt och ett objekt, alltså att det alltid är någon som lär sig något och beroende på hur du tar till dig något formar du då lärandets innehåll. För att en tillägnelseprocess ska ske måste det finnas en drivkraft. Det innebär att det måste finnas en psykisk energi för att genomföra en läroprocess. Det krävs en drivkraft för att sätta igång tillägnelseprocessen för varje individ.

Innehållsdimensionen

Den här dimensionen innefattar allt som vi lär oss. I innehållsdimensionen utvecklas individens insikt, förståelse och kapacitet. Här vill skapa mening och förståelse av allt vi upplever i tillvaron. Vi strävar också efter att öva på vårt sätt att behärska våra färdigheter och förhållningssätt för att kunna hantera livets praktiska delar. Hur väl vi lyckas med detta påverkar vår funktionalitet, alltså vår förmåga att fungera i de olika sammanhang som finns runt omkring oss. (ibid.)

Drivkraftdimensionen

För att individer ska kunna ta till sig något måste det finnas en drivkraft. I den finns motivation, känslor och vilja. Beroende på om eller hur du använder din mentala energi påverkas också ditt lärande. Lärandet kräver att vi är motiverade att bevara den mentala energi som krävs för att lära sig något nytt. Olika tillstånd hos individen som nyfikenhet eller otillfredsställda behov påverkar motivationen och viljan att söka ny kunskap och skaffa oss större insikt eller förståelse. (ibid.)

Innehållsdimensionen och drivkraftsdimensionen aktiveras på samma gång och samtidigt integrerar intryck från processen mellan individ och omgivning. Innehållet i det man lärs sig färgas av det psykologiska engagemang som används för den mentala energin som är nödvändig för lärande. Samtidigt påverkas ditt psykologiska tankesätt av det du lär sig. Till exempel så kan en ny insikt eller ny kunskap förändra våra känslor och vår motivation. (ibid.) Samspelsdimensionen

Den tredje dimensionen för lärandet är samspelsdimensionen. Den handlar om individens samspel och interaktion med den sociala och materiella miljö som personen befinner sig i.

Omgivningens påverkan kan ses utifrån två olika perspektiv. Ena är den närmaste sociala omgivningen som vi har som kan vara en arbetsplats till exempel. (ibid.)

Nyckelord för samspelsdimensionen är handling, kommunikation och samarbete. Dessa tre element är relevanta i vår relation till omvärlden och för våra sociala sammanhang som vi befinner oss i. På detta sätt bidrar samspelsdimensionen till utvecklande av individens socialitet. Alltså förmågan att engagera sig och fungera som en social person i olika former av socialt samspel mellan människor. (ibid.)

13

3.7 Lärande i konfliksituationen enligt Jordan och Lundin

Jordan och Lundin (2001) har i sin forskning definierat olika typer av lärande som uppstår i konfliktsituationer. Dessa är: inget lärande, desillusionering, oartikulerat lärande och sensmoraliskt lärande.

Inget lärande innebär att individen inte alls kan se konflikten som något positivt och därmed har personen inte lärt sig något relevant i konfliktupplevelsen. (ibid.)

Desillusionering leder till ett lärande som resulterar i en negativ syn på konfliktsituationen och de som är inblandande. Det enda som anses positivt i detta är att man får sina negativa föreställningar bekräftade. Personen intar en negativ och cynisk inställning. Individen har ingen motivation att vara kreativ i konfliktsituationer. Detta lärande innebär att man får sina negativa fördomar om medarbetarna bekräftade. (ibid.)

Oartikulerat lärande innebär att individen har lärt sig mycket av konfliktsituationen men har svårt att beskriva detta i ord. De ansåg att deras erfarenheter kommer komma till nytta i framtiden men de lyckades inte formulera några konkreta slutsatser och lärdomar. I det sensmoraliska lärandet upplever personen att den lärt sig förhållningsregler som är vedertagna för alla konfliktsituationer. Dock kan dessa förhållningsregler bidra till en minskad förmåga att ingripa konstruktivt i konfliktsituationer. De saknar förmågan att tänka kreativt i varje unik situation. (ibid.)

I Jordan och Lundins (2001) studie påvisas att för vissa personer fungerar konflikter på arbetsplatsen som ett redskap för att ge ny kunskap och insikt om sin personlighet.

Konfliktens krävande utmaningar gör att en individ kan få en tydligare bild av hur hon eller han fungerar, vilket också betyder att personen kan få en mer korrekt bild av sig själv. Genom denna ökade självkännedom kan chefer anpassa sitt förhållningssätt efter sina tidigare erfarenheter.

3.8 Lärande i det sociala samspelet

Utgångspunkten i det sociokulturella perspektivet på lärande och utveckling är att individer agerar i ett praktiskt och kulturellt sammanhang där vi interagerar direkt eller indirekt med andra människor (Säljö, 2000). Det sociokulturella perspektivet lägger fokus på att lärandet uppstår genom samarbete i olika sammanhang och det primära är därmed inte de individuella processerna. Relationer anses vara en viktig del för lärandet som uppstår dels med hjälp av deltagande och dels med hjälp av deltagarnas samspel. Lärandet är mycket mer än det som sker i individens huvud och har att göra med omgivningen i stor utsträckning. Lärandet sker genom att individer deltar i en social praktik. Därmed betraktas samarbete och interaktion inte bara som en viktig del i lärandet utan detta ses snarare som helt avgörande för att ett lärande ska äga rum (Dysthe, 2003).

En förutsättning för ett lärande är samspelet med andra individer. I detta samspel är kommunikation och interaktion två viktiga faktorer för lärande. Den lärande individen läser av andra människor och reflekterar över kontexter. Lärandet sker alltid i samspelet antingen genom dialog och kommunikation eller genom texter. (Jernström & Säljö, 2004) Genom att kommunicera med sin omgivning kan individen möta och lära sig nya tankesätt, resonemang

14

och handlingssätt (Säljö, 2000). En persons förmåga att förstå beror på hur hon bemöter andra människor. Eftersom vi bemöter olika individer ställs vi också inför många olika språk. Vi människor fungerar som resurser för varandra. När vi interagerar och kommunicerar med varandra delar vi med oss av erfarenheter och därmed gör kunskap och information tillgängliga för vår omgivning. (Jernström & Säljö, 2004)

Sociala relationer som till exempel finns på arbetsplatsen är kända för att vara en viktig faktor när det kommer till en individs motivation att lära sig (Jarvis m.fl. 2003). Forskning har visat på att lärande kommer till stånd när det fokuseras på relationsskapande arbete på arbetsplatsen. Det kan handla om socialt samspel mellan individer där båda verbal och ickeverbal kommunikation är betydelsefulla. I det avgörande lärandeögonblicket står man däremot ensam och där bestämmer man sig om man vill ta till sig kunskap eller avstå ifrån den. Oavsett situation tar lärandet tid och det måste också få ta tid eftersom det inte går att bara få kunskap. (Jernström & Säljö, 2004)

Individers lär sig ofta av sina misstag utan att behöva någon undervisning i problemlösning.

Erfarenhet betyder mycket då lärandet i arbetet och själva arbetet är svåra att skilja åt. Själva arbetet i sig leder till lärande i och med att man löser vardagliga problem ihop med sina arbetskolleger och på så sätt får erfarenheter och lär sig av misstagen. (ibid.)

Lärande i arbetslivet är mest förekommande när individer hamnar i utmanande situationer.

För många anställda sker det mest givande lärandet i anslutning till problemlösning eftersom att den ger skäl för till lärande. Dessa tillfällen uppstår exempelvis vid oklara situationer då anställda kan mötas av motsägande krav. (ibid.)

4 Resultat

4.1 Intervjupersonerna

Vi har intervjuat sex kvinnliga enhetschefer för gruppboenden och alla verkar inom samma kommunala verksamhet men är chefer för olika boenden. Antalet personer de är chef över varierar mellan 14-48 stycken. Enhetscheferna brukar vara ute på boendena och träffa personalen i den mån det är möjligt. Deras chefserfarenhet varierar mellan 7-25 år. Alla enhetschefer har en akademisk bakgrund men inom olika områden. Även tidigare arbetslivserfarenhet varierar från person till person.

4.2 Intervjuresultat

Här följer en presentation av de mest väsentliga delarna av vår empiri för att få svar på vårt syfte. Presentationen av resultatet har tematiserats i fem kategorier. Dessa kategorier utgår ifrån våra frågeställningar.

15 4.2.1 Definition av konflikt

A säger att en konflikt kan handla om precis vad som helst, det kan vara allt från stora saker till små saker men oftast är det småsaker som blir väldigt stora. Hon menar att det kan vara samarbetsproblem eller personliga saker eller att man helt enkelt inte tycker om varandra.

B anser att en konflikt för henne är egentligen mycket större än vad konflikter är i skriftlig bemärkelse, där det enligt henne räcker med att man tycker olika för att det ska vara en konflikt. Hon menar att en konflikt i en arbetsgrupp är när det är uttalat och synligt.

C tycker att en konflikt innebär olikartade åsikter och att man tolkar saker på olika sätt. Hon säger att det bland annat kan handla om olika värderingar om hur man ska utföra arbetet och menar att det kan vara allt från städning till bemötande.

D anser att konflikter innebär olika åsikter och att medarbetare inte kan enas på egen hand, eller att de inte kan prata med varandra. Hon tillägger att konflikter kan handla om väldigt olika saker.

E säger att hon kan kalla irration för en konflikt. Hon berättar vidare att det kan bygga på okunskap eller oro inför en förändring, eller att det kan handla om att en i personalgrupp har en starkare personlighet och styr de andra. Hon tillägger också att det kan handla om personer som inte mår bra och inte tar sitt ansvar.

F tycker att en konflikt är när man inte kan kommunicera och respektera att man har olika åsikter och säger att det kan vara både stora och små saker, men att de små sakerna ofta egentligen beror på något annat.

4.2.2 Attityd till konflikter

A tycker att det är vanligt med konflikter och anser sig inte vara konflikträdd. Hon säger att det viktigaste är att hon är rak mot sina medarbetare.

B tycker inte att konflikter är negativa, men hon säger också att hon är ”skiträdd varje gång det blir konflikter och tänker oj, hur ska jag hantera det här”. Hon ser konflikter som något jobbigt, men tänker samtidigt att det måste tas tag i.

C anser att konflikter är positivt och att det egentligen bara handlar om olika åsikter och säger att om det inte förekommer konflikter på en arbetsplats så är det en sluten organisation. Hon uppmuntrar till att man ska framföra olika åsikter eftersom hon anser det positivt. Enligt henne är konflikter en del av livet och något helt ofarligt. Hon tror att flera konflikter av det öppna slaget som läggs på bordet leder till positiva saker.

D anser att konflikter oftast handlar om saker som de anställda tar med sig hemifrån och berättar att om det är jobbigt privat är det lättare för de anställda att ta ut det på jobbet än att inse att felet ligger där hemma. Hon vill helst att de anställda ska lösa sina konflikter själva.

E säger att det inte finns något utrymme för att vara osams på jobbet utan där måste man samarbeta. Hon brukar ligga lite lågt med att ta upp småsaker eftersom hon anser att ju mer

16

man fokuserar på dessa saker desto större blir det. Hon upplever att konflikter ofta rör privata saker som man tar med sig till arbetet.

F säger att hon med åren fått mer mod att ta tag i konflikter. Hon uttrycker det som att: ”det blåser lite men det är inte så farligt för det går över”.

4.2.3 Förebygga konflikter

A anser att hon kan pejla läget rätt snabbt och att hon ser och hör vad som pågår. För att förebygga konflikter anser hon det viktigt att det ska vara ett öppet klimat och att alla ska våga säga vad de tycker. Hon försöker förmedla på möten om hur de ska behandla varandra och om personalen har olika åsikter måste detta accepteras. Hon tycker att det är viktigt att få personalen med sig och inte emot sig och stöttar personalen när det är jobbigt för att undvika konflikter.

B säger att hon inte har något uttalat förebyggande arbete när det gäller konflikter. Däremot säger hon att de har pratat om hur de ska göra. På en arbetsplats har de ordningsregler som talar om hur de ska vara mot varandra. Detta är saker som personalen har kommit överens om själva. Hon säger att hon brukar agera som en ”soptunna” när hennes anställda känner att de är irriterade över något. Hon vill att de ska prata med varandra istället för om varandra och att det ska finnas en öppenhet och ärlighet. Hon säger att man måste vara närvarande på plats för att kunna känna av stämningen i arbetsgruppen. För att hålla liv i saker de kommit överens om tar de upp det på arbetsplatsträffar: ”vi dammar av dem”. Hon tycker vidare att rykten ska tas upp på en gång och det försöker hon göra. Hon anser det viktigt att medarbetarna får vara delaktiga i förändringar för att undvika konflikter och hon brukar lägga fram ett förslag och sen får de återkomma med synpunkter. Hon säger att hon bestämmer i slutändan, men i största möjliga mån ska de försöka samarbeta. Däremot tror hon inte att man kan förbygga konflikter helt. Hon tycker att det är viktigt att man som chef tänker på vad man säger och vad det får för konsekvenser.

C anser att samtalet är det viktigaste för att förebygga konflikter. Hon menar att det är viktigt att man tar sig tid att analysera och reflektera kring arbetssituationen och att man delar med sig av känslor och upplevelser. Hon berättar att det ibland kan finnas en rädsla att lämna ut sig i en grupp, men då brukar hon göra det själv först och säger att om hon berättar om sina tillkortakommanden först, brukar de andra följa efter. De pratar mycket om hur de kan förebygga konflikter för det tycker hon är det viktigaste. Hon anser att en viktig förebyggande åtgärd är att medarbetarna blir sedda och att deras tankar och känslor tillvaratas och berättar vidare att det är betydelsefullt att de får vara delaktiga och att de känner att deras kompetens är viktig. Hon tycker att det är bra att skapa ett forum där medarbetarna kan dela med sig av vad de känner och där kan de ta hjälp av varandra. Hon berättar också att positivt att hon kan erkänna att hon gjort fel och att man pratar om detta. Om de har haft ett problem och har kommit överens om hur de ska gå vidare och om hon märker att de trillar tillbaka i gamla mönster tycker hon att de måste prata om det igen. Hon tror att kommunikationsutbildningar är ett bra verktyg för att förebygga konflikter. Hon försöker också informera sina medarbetare

17

samtidigt om det är något för att rykten som i förlängningen kan leda till konflikter. Hon anser att konflikter till största del beror på bristande kommunikation: ”jag hör inte vad du säger utan jag hör vad jag hör, jag tolkar det du säger”. Att medarbetarna uppfattar saker på sitt sätt, anser hon kan lösas genom frågor som; ”vad menar du? Hur tänker du nu?”.

D tycker att det viktigaste för att undvika konflikter är att ta tag i saker så fort som möjligt så det inte blir en så stor sak. Hon eftersträvar att alla ska vara delaktiga i beslut men tycker ibland att det är svårt. Hon vill veta vad hennes anställda tycker och försöker vara ute hos dem så mycket som möjligt och skapa olika typer av forum där de alla kan prata. Vid dessa tillfällen går hon laget runt så att alla får möjlighet att ta upp saker, annars är det lätt att det alltid är samma personer som pratar. Hon tycker att de kommer överens om saker som exempelvis rör hur de ska jobba, men oftast faller vissa tillbaka i gamla mönster. Hon berättar vidare att de inte reflekterar speciellt mycket över en konfliktsituation som varit och att de inte kan älta saker för länge heller, speciellt inte sådant som hänt för flera år sedan.

E tycker att ett bra sätt att förebygga konflikter är att se till att personalgruppen känner sig nöjd. Uppskattning, feedback och en chef som är lyhörd tycker hon är viktiga saker och menar att personalen behöver en tydlig struktur, tydliga direktiv och någon som visar vägen för hur de ska förhålla sig i sin yrkesroll. Att de anställda vet vad de kan förvänta sig av henne som chef anser hon också som betydelsefullt. De brukar genomföra en enkätundersökning där de mäter psykisk hälsa bland personalen. Beroende på resultatet har de en uppföljning varannan månad för att se vad de har förbättrat och vad de behöver arbeta vidare med. Hon anser att en rak kommunikation är viktig, att man talar om hur man känner och att det kommer fram hur man vill att saker ska vara. Hon säger att det är både hennes och medarbetares ansvar att förebygga konflikter, men att huvudansvaret är hennes. Hon berättar att vissa personalgrupper har en förmåga att sopa konflikter under mattan och tillägger att om det finns en bra kommunikation mellan medarbetare och chef så finns det inga konflikter. Hon säger att om någon mår dåligt och man vill undvika att det ska gå ut över gruppen och eventuellt leda till en konflikt brukar hon göra en handlingsplan där hon och medarbetaren kommer överens om vad de ska göra för att det ska bli bättre. Hon brukar ofta fråga dem vad de tycker att de ska göra och anser att det är lättare att få medarbetarna att acceptera saker som de bestämt tillsammans. Hon är tydlig med att man inte ska prata bakom ryggen på varandra utan att saker som inte är bra måste tas upp på personalmötet som en generell fråga så att de får tillfälle att diskutera det. ”Det är vi chefer som ska se till att det inte blir konflikter och då måste vi jobba förebyggande”.

F säger att hon försöker vara lyhörd gentemot sina medarbetare. Detta har alltid varit hennes strategi. Hon säger att hon försöker vara ute på arbetsplatserna så ofta som möjligt och ibland oregelbundet. Hon har fasta möten, men ibland tycker hon att det är det bra att slinka in oanmäld eftersom det då är lättare att upptäcka om något skaver i gruppen. Om något inte är bra pratar de om det på en gång.

18 4.2.4 Hantera konflikter

A säger att hon inte har någon uttalad strategi för hur hon ska hantera konflikter, ”jag är som jag är och det brukar fungera”. Hon säger att om det inte bara är en ”skitsak” utan något viktigt så gör de protokoll som de inblandade får skriva under. Vi försöker komma fram till en plan för hur vi ska kunna gå vidare. De inblandade får skriva under på att de är med på det som vi kommit överens om. Ibland vid stora konflikter blir facket inblandat och då brukar vi ha en uppföljning. Hon berättar att hon en gång haft en personalgrupp där alla var osams med alla och det gick inte att lösa trots att både hr, hennes chef och facket var inblandade. De inblandade fick skriva på dokument för hur de skulle komma vidare, men de hann inte komma mer än utanför dörren så var de igång igen. Ibland tycker hon att det kan vara nödvändigt att flytta på vissa personer som inte fungerar i en grupp och då kan det visa sig att de fungerar jätte bra i en annan grupp. Hon säger vidare att det inte finns någon standardlösning på hur konflikter ska hanteras eftersom ingen är den andra lik och menar att det gäller att ta tag i problemet direkt när det uppstår. Hon anser att det är viktigt att vara neutral även om det ibland är svårt. Hon tycker att medarbetarna i största möjliga mån ska försöka lösa konflikterna själva, men om det inte går får de komma till henne. Hon säger också att det kan bli svårt att hantera konflikter när medarbetarna nekar att det finns en konflikt när hon samtidigt ser att det är som hon själv uttrycker: ”konflikt så det skriker om det”.

B säger att när det uppstår konflikter brukar hon ställa en öppen fråga till hela personalgruppen. Hon vill inte anklaga någon utan säger att hon har hört detta och då brukar det finnas många som känner sig manade att berätta. Hon säger att det inte finns någon uttalat strategi för hur konflikter ska lösas och anser inte att konflikterna har varit så stora så att det behövts. Ett tillvägagångssätt är att hon säger att hon hört en viss sak och frågar rakt ut vad det handlar om. Hon säger att i vissa konfliktsituationer brukar de känna igen sig och då tar de tillsammans en ”reminder” och funderar igenom tillsammans hur de gjorde förra gången.

Men hon anser att det handlar om att ta konflikter när det kommer. Hon kan själv säga saker som hon inte riktigt tänkt igenom och det kan leda till stora konsekvenser och att det här med att följa upp tidigare konfliktsituationer är inte hennes starka sida.

C hanterar konflikter via samtal och anser att kommunikation är det viktigaste medlet för att hantera konflikter. Hon säger också att vid konflikter som pågått länge och när det är låsta positioner handlar det om att tala om vad hon ser och säga att ”det här vill jag åtgärda”. Hon frågar sin personal; ” är ni beredda att jobba med detta?”. Om inte blir hon tvungen att flytta på personalen och har även tagit in handledning i situationer hon inte rett ut själv.

D vill inte peka med hela handen i konfliktsituationer utan hon försöker lyssna in de anställda.

Hon säger att hon inte är någon auktoritär person och att hon inte heller vill vara det utan tycker att medarbetarna måste ta ansvar själva. Hon säger att hon försöker samla ihop personerna i en konfliktsituation och prata med dem om de inte lyckas själva. De brukar resonera om varför det blivit som det blivit men hon reflekterar inte så mycket själv och känner att hon inte vill älta saker heller. Ibland kan hon bli tvungen att ta upp det i hela gruppen. Om hon inte lyckas få folk att prata med varandra brukar hon få ta in handledning, då får var och en berätta enskilt vad de tycker.

19

E säger att om hon märker att en grupp signalerar att det finns en konflikt försöker hon samla dem och ge dem möjlighet att prata och lyssna på varandra. Hon tycker att det är viktigt att allas känslor och tankar kommer fram och anser detta vara ett effektivt sätt för att få fram vad det handlar om för att komma vidare. Hon brukar mest sitta och lyssna och se till att alla kommer till tals och att ingen får avbryta och hon frågar dem vad dem vill att hon ska ta med sig och vad de har för förväntningar på henne samt vad de ska göra bättre framöver. De brukar skriva ner förväntningarna och alla får ta med sig dem därifrån. Hon brukar försöka hålla en låg profil så att de känner att hon verkligen lyssnar på dem. Hon tror det är viktigt att det skapas ett forum där man kan få ur sig allt så att man inte tar tillbaka saker till arbetsplatsen och fortsätter älta. Ibland brukar de också göra gemensamma spelregler för hur de ska vara mot varandra. De får skriva ner vad de tycker är viktigt och sen lägger hon till det hon anser viktigt sedan brukar de sätta upp dessa på kylskåpet på arbetsplatsen. När hon inte reder ut det själv får de koppla in företagshälsovården och så får de kartlägga vad konflikten beror på. Ibland tror hon det är bättre med någon utomstående som hjälper till och att ju snabbare hon upptäcker en konflikt desto lättare är det att åtgärda den.

F säger att när hon konstaterar att det är en konflikt så brukar hon ta upp det i gruppen och informera om att hon tänker agera. Hon kartlägger först och främst vad som är problemet och ibland behöver hon hjälp utifrån. Vid kartläggningen försöker hon få sin personal delaktig men att det också beror på vilken grupp det handlar om. Hon menar att ibland kan det finnas jättebra åsikter och då tar hon givetvis hänsyn till dessa. Hon presenterar sedan en plan och redogör hur hon tänker gå tillväga. Därefter klargör hon vad gruppens ansvar och mål är samt vad varje person har för individuellt ansvar för att nå målet. Hon berättar vidare att vissa grupper låtsas att de vill reda ut det, de uttrycker verbalt att de vill göra något men det finns kvar en underliggande agenda som gör att de faller tillbaka och gör inte det de kom överens om.

4.2.5 Utvecklings- och lärandemöjligheter

A anser att man måste tåla kritik som chef och att det är viktigt att ta åt sig och säga att hon ska bättra sig. Ibland tänker hon att hon skulle kunna gjort på ett annat sätt i konfliktsituationen, men detta fungerar inte i alla grupper. De brukar reflektera kring konflikter som varit och försöka förstå varför det blev som det blev.

B anser att konflikter nästan alltid leder till något produktivt. Hon menar vidare att man nästan alltid lär sig något nytt.

C anser att hon i konfliktsituationer får nya tankar från sina anställda samtidigt som hon får ge nya tankar. Hon tycker det är bra att enhetscheferna hämtar stöd från varandra. Hon berättar vidare att hon har brister i konfliktsituationer och därför är det viktigt att man tar hjälp av andra enhetschefer. Hon tycker också att det är positivt med olika personligheter bland mina anställda, det är en tillgång. Hon uttrycker: ”Tycker man olika så måste man prata om det och då kommer man oftast fram till något nytt.”

20

D säger att cheferna brukar ta hjälp av varandra ibland. De brukar prata om erfarenheter och hur de har löst olika situationer. Hon säger att hon brukar tänka att ”nu har jag varit med om allt”, men sen dyker det ändå upp något nytt som hon inte varit med om. Hon anser att hon lär sig mycket av konfliktsituationer speciellt av tidigare erfarenheter och brukar leta i

”konfliktbanken” och se om det finns något användbart som de gjort i tidigare situationer.

Hon anser att alla, även hon själv trots allt lär sig något i konfliktsituationer speciellt när de haft handledning. De väckte något hos alla på arbetsplatsen som fick dem att börja fundera.

Hon tycker också att hon tar med sig det hon lärt sig till nästa tillfälle.

E tycker att hon lärt sig jätte mycket av de konfliktsituationer hon ställts inför. Hon anser att hon växer i rollen. Tidigare var hon väldigt orolig över konfliktsituationer och tänkte ofta:

”herre gud har det hänt något? hur ska jag hantera detta?” Hon säger att hon ofta hade ont i magen. Numera känner hon att det går bra och att det löser sig. För att inte hamna på ruta ett igen litar hon på sina tidigare erfarenheter. Hon anser absolut att medarbetarna också lär sig i konfliktsituationer och det är viktigt att hon tar vara på den kompetensen dem har.

F anser att både hon och de flesta medarbetarna lär sig i konfliktsituationer. Hon brukar ofta tänka tillbaka och försöka använda den kunskap hon fått i tidigare konfliktsituationer. Hon säger att det finns en risk att man som chef fastnar i samma mönster när konflikter ska lösas.

Hon berättar att det inte är längesen en person på HR avdelningen sa till henne att ”du kanske inte har träffat på en sådan här person tidigare”. Detta blev en ”aha upplevelse” för henne och det har lett till att hon börjat fundera över att samma modell kanske inte fungerar på grupp efter grupp. Hon säger att hon kanske måste prova något nytt eftersom hennes modell och ledarskap kanske inte alltid fungerar. Hon tycker att hon inte reflekterar tillräckligt mycket kring konfliktsituationer och menar att hon borde göra det mer eftersom det kan komma positiva saker ur en konfliktsituation. Hon säger att de inte tillvaratar konfliktsituationer.

”Men det borde vi göra!” avlutar hon med.

5 Analys

Syfte med denna studie var att undersöka enhetschefers inställning till konflikter samt hur deras syn på konflikter påverkar deras sätt att förebygga och hantera konfliktsituationer bland sina anställda. Vi vill också via våra data diskutera pedagogiska frågor kring förhållandet mellan lärande och konflikter. Vår analys är tematiserad enligt uppsatsens frågeställningar för att på ett tydligt sätt behandla dessa.

5.1 Definition och attityd till konflikter

Jordan och Lundin (2001) skriver i sin studie att en konflikt kan ses som två eller flera konkurerade parter som står emot varandra och har olikartade mål. Denna uppfattning kan vi hitta hos flera av enhetscheferna. Alla enhetschefer förutom C tycker att en konflikt på arbetsplatsen beror på att medarbetarna tycker olika om hur arbetsuppgifter ska utföras och har olika åsikter om hur kunderna ska bemötas. Sammantaget menar de att konflikter kan ha olika orsaker och att det kan handla om både små och stora saker. Däremot menar C att en konflikt för henne innebär något uttalat och synligt och inte bara att åsikterna går isär.