Jelikož se prostředí na trhu neustále mění, je nutné analýzu neustále aktualizovat. Mohou vznikat nové substituty, mohou vstupovat nové firmy, mohou se měnit podmínky, to vše firma musí neustále sledovat a reagovat na jednotlivé změny.
Firma
Stávající konkurence Potenciální konkurence
Zákazníci Dodavatelé
Substituty Komplementy
1.1.2 Interní analýza
Zkoumání interní analýzy spočívá v odhalení silných a slabých stránek firmy a nalezení konkurenční výhody. Dále je zde nutné odhalit, udržet a rozšiřovat zdroje a přednosti firmy.
Do předností se započítává majetek, případné licence a technologie, dále pak schopnosti managementu. Metodou pro identifikaci interní analýzy je finanční analýza. Další metodou pro zajištění silných a slabých stránek, ale také příležitostí a hrozeb je SWOT analýza.
Pro interní analýzu lze použít také metody, jako je hodnototvorný řetězec. Ten pomáhá identifikovat slabé a silné stránky pomocí vytvořené hodnoty. Tato hodnota je měřena množstvím peněz, které jsou zákazníci ochotni zaplatit. Je tedy potřeba najít ty činnosti a ty výrobky, které vytvářejí pro zákazníka určitou hodnotu a díky které zákazník dává přednost firmě před konkurencí. Hodnotový řetězec podle Portera se skládá ze dvou činností, kterými jsou: hlavní funkce (výroba a marketing), podpůrné funkce (materiálové hospodářství, vědecko-technický rozvoj, personalistika, informační systémy). (Srpová a kol., 2011, str. 167,168)
Nejznámějšími a firmami nejpoužívanějšími modely a techniky strategické analýzy jsou:
• Porterův model 5 F (Porter´s Five Forces),
• PEST, PESTLE analýza,
• Metoda 4 C a 5 C,
• Finanční analýza,
• SWOT analýza,
• Portfolio analýza,
• metoda SPACE.
Analýzy, kterými lze měřit výkonnost podniku, silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby z vnějšího prostředí je mnoho. Pro tuto práci budou použity některé z těchto metod, konkrétně metoda 4 C, Porterův model 5 F, SWOT analýza, finanční analýza a analýza PESTLE. Tyto metody byly použity z toho důvodu, že je analýza PESTLE komplexním zhodnocením vnějšího (makrookolí) okolí, metoda 4 C a Porterův model 5 F toto okolí zkoumá detailněji. Finanční analýza zhodnocuje vnitřní (mikro) okolí a SWOT analýza je pak souhrn těchto dvou (makro i mikrookolí).
1.2 Konkurenční výhody v malých podnicích
Definice malého podniku vychází z legislativy, konkrétně ze zákona č. 47/2002 Sb., O podnikání malých a středních firem. Malý podnik zaměstnává méně než 50 zaměstnanců, dosahuje ročního obratu méně než 10 milionů Kč a vlastní aktiva ve výši méně než 10 milionů Kč.
Dle článku na webové stránce FinExpert od autora Aleše Pospíšila lze zjistit, že malých podniků stále přibývá, to je prokázáno počtem přes 1 milion ekonomických subjektů, kteří podnikají v různých odvětvích, z toho tři čtvrtiny těchto subjektů podniká na živnost. Autor odkazuje na mapu na portále samizdat.cz, kde je možné všechny malé podniky podle měst a krajů prohlédnout a zjistit, v čem podnikají a v čem naopak ne, to je možné pak využít a začít podnikat právě v činnosti, která na trhu dosud není nebo jí je málo. (Pospíšil, FinExpert.cz, 2017)
Malé podniky mají stejně jako střední a velké své výhody a nevýhody. Autorka práce řadí mezi výhody např.:
• jednodušší řízení,
• vlastník a majitel je ve většině případů jedna osoba,
• větší flexibilita,
• podpora od státu,
• spojenectví, spolupráce s jinými firmami,
• nižší provozní náklady.
Naopak mezi nevýhody se řadí:
• malý podíl na trhu,
• menší majetek a kapitálové vybavení,
• větší citlivost na legislativní, technické změny,
• cena,
• malá známost u veřejnosti,
• kvůli nižší vybavenosti nižší počet zakázek.
Jednou z největších výhod malých firem je flexibilita. Ta může být ve formě marketingu nebo strategického řízení a plánování. Další z již zmíněných výhod je jednodušší plánování, neboť malá firma zaměstnává méně zaměstnanců a majitelem je ve většině případů vlastník či vlastníci firmy. Nevznikají také náklady na manažery a na jejich kontrolu, zda firmu řídí dobře. Některé z velkých firem nemají vůbec zájem o činnosti, které jim nepřinášejí vysoké zisky, právě tohoto mohou malé firmy využít a „prázdné místo zaplnit“. Další výhodou jsou různé podpory od státu, z EU apod. A v neposlední řadě je také obrovskou výhodou spolupráce firmy s jinými podnikatelskými subjekty a tvorba aliancí.
Naopak nevýhod malých firem je také poměrně dost. Mezi nevýhody se může řadit cena, jelikož menší firmy nemají dostatečný kapitál, výrobek či službu nemohou vyrábět s nižšími náklady, jejich cena musí být úměrná k těmto nákladům. Další nevýhodou je malý podíl na trhu a neschopnost a nemožnost ovlivňování trhu. Oproti větším firmám, které mají dostatek financí na marketingové kampaně a reklamy, malé firmy musí bojovat také s propagací kvůli dostání se do podvědomí zákazníků. Zde pak nejčastěji vsázejí na dobré jméno, spolehlivost, a právě na již zmíněnou flexibilitu.
Firma Altaxo, zabývající se komplexními službami pro podnikatele vidí další výhody v inovaci, vytváření pracovních míst, odolnosti v případě poklesu ekonomiky a v rychlosti přijímání změn a rozhodnutí podnikatele. Jako nevýhody shledává nepříznivé pracovní podmínky, nedostatečnou propagaci a menší prostředky k jejímu vytvoření oproti velkým firmám a také finanční situaci. (Altexo.cz, 2015)
Srpová tvrdí, že konkurenční výhoda závisí na různých ovlivnitelných faktorech, ale také na velikosti firmy jako takové. Menší firmy jsou také citlivější na změny v okolí, které nemohou ovlivňovat, ale pouze přejímat a reagovat na ně. Model, který sestavil Jones popisuje tvorbu konkurenční výhody a má sedm bloků, které jsou vzájemně propojeny, všechny bloky jsou popsané na obrázku č. 2. Prvním krokem je strategický rámec, následuje činitel změny, externí sítě, interní sítě, flexibilita organizace, inovace a konkurenční výhoda.
Jonesův model tedy představuje okolí, ve kterém se firma pohybuje a chce pohybovat.
Strategický rámec představuje potenciální vnitřní zdroje a firemní pozici. Dalším je činitel změny, to může být vedení firmy či zaměstnanci. Následují externí a interní sítě, což
představuje vazby s vnějším (v případě externích sítí) a s vnitřním (v případě interních sítí) okolím. Externí sítě představují přijímání informací zvenčí, může se jednat o legislativu a jiné podmínky, interní sítě umožňují efektivní spolupráci uvnitř firmy. Nejdůležitější pro malé firmy je flexibilita. Ta představuje rychlé přizpůsobování se podmínkám na trhu.
Inovace jsou také nedílnou součástí Jonesova modelu a představují výsledky předchozích bloků. Vznikají tedy nové organizace, procesy, služby a výrobky. Výsledkem celého procesu je pak vznik konkurenční výhody. Proces tvorby konkurenční výhody je neustále se opakujícím. (Srpová a kol., 2011, str. 170–178)