KONTORSCHEFERNAS ÅSIKTER OM BUDGETKRITIKEN

Utifrån teoriavsnittet kunde utläsas att budgeten som styrverktyg starkt har kritiserats, och att dess relevans i företagen har ifrågasatts. Budgeten har främst kritiserats för att vara stel och missanpassad till rådande förhållanden (Lindvall, 2001), och detta var en av anledningarna till varför Handelsbanken valde att avlägsna budget. Däremot har Swedbank och Länsförsäkringar Bank, främst av planerings och kontrollskäl, behållit budget men kompletterat den med andra styrmedel. När det gäller den kritik som riktats mot budgeten, kunde vi utifrån empiriavsnittet se att samtliga respondenter instämde/instämde delvis i stora delar av budgetkritiken.

Tabell 3 Sammanställning av bankchefernas syn på den mest uppmärksammande budgetkritiken

Utifrån tabellen kan utläsas att bankchefernas åsikter gällande de tolv punkterna skiljer sig något åt, fyra punkter som samtliga respondenter dock är överens om är punkt nummer fyra, fem, sex och sju. Samtliga parter anser således att budgeten kan generera i lite värde och minska kreativt tänkande. Vidare förklarar respondenten från Handelsbanken, att ett minskat kreativt tänkande kan vara olämpligt i verksamheter med starkt kundfokus, vilket samtliga banker tydligt betonat att de har. Att Handelsbanken under flera års tid erhållit den högsta kundnöjdheten i landet, kan möjligtvis bero på det faktum att de tillämpar budgetlös styrning. Vilket kan ha ökat möjligheten till mer kreativitet och således bättre möjligheter till att kunna hjälpa kunden utifrån hennes specifika behov, istället för att försöka sälja på kunderna diverse tilläggstjänster med syfte att banken ska klara uppsatta budgetmål. Att öka det kreativa

Handelsbanken Swedbank Länsförsäkringar

Budgetkritik A B C A B C A B C 1. Budgeten är sällan strategiskt fokuserad, och den är ofta motsägande x x x

2. Budgeten fokuserar på kostnadsreducering och inte på värdeskapande x x x

3. Budgeten begränsar företagets flexibilitet och är ofta ett hinder vid förändring x x x

4. Budgeten genererar i lite värde, är byråkratisk & minskar kreativt tänkande x x x

5. Budgeten är tidskrävande och kostsam att framställa x x x

6. Budgeten framställs och uppdateras för sällan, vanligtvis årligen x x x

7. Budgeten baseras på ogrundade antaganden och gissningar x x x

8. Budgeten uppmuntrar till dysfunktionella beteenden x x x

9. Budgeten tar inte hänsyn till de nya nätverksstrukturer som företag inför x ? ?

10. Budgeten stärker vertikal styrning och kontroll x x x

11. Budget ökar hindren mellan avdelningar istället för att öka kunskapsspridande x x x

12. Budgeten får människor att känna sig undervärderade x x x

tänkandet, är kanske något som bör vara eftersträvandevärt för främst Swedbank, vilka har tydliga budget- och försäljningsmål samtidigt som de säger sig ha starkt kundfokus. Länsförsäkringar Bank å andra sidan, har lyckats erhålla nöjda bankkunder, vilket enligt vår mening kan bero på det faktum att de inte tillämpar budgeten strikt, men troligtvis även på att de olika avdelningarna inom Länsförsäkringar (Bank, Försäkring och Fastighet) är samspelta och kan således tillgodose flera utav kundernas behov.

Att budgeten utformas årligen i både Swedbank och Länsförsäkringar Bank, är vidare något kritikerna hävdar är alldeles för sällan, eftersom det kan hända mycket under en sådan lång tidsperiod (Lindvall, 2001). Även denna kritik instämmer respondenterna från samtliga bankerna med, ändock tror varken Swedbank eller Länsförsäkringar Bank att det skulle vara värt besväret att budgetera mer frekvent, eller revidera budgeten om den inte stämmer. Dessa aspekter är enligt vår utsago intressanta, då det innebär att respondenterna anser att budgeten inte uppdateras så ofta som den borde, samtidigt som de anser att en mer frekvent uppdatering skulle bli för tidskrävande. Dessutom poängterade Länsförsäkringar Bank att de förmodligen lägger ner för mycket tid på budgetförfarandet redan i dagsläget, eftersom siffrorna alltid slår fel i slutändan, och att mer tid kanske borde läggas på uppföljning. Respondenterna påtalar även svårigheterna med att förutspå framtiden, och är alla ense om att de antagandena som görs om framtiden, oftast visar sig vara felaktiga gissningar i slutändan. Förmodligen spelar det ingen roll hur duktiga analytiker de har inom företaget, för i en föränderlig värld är det nästintill omöjligt att med säkerhet förutspå framtiden. Ett påstående som samtliga respondenter däremot inte instämde med, är punkt nummer elva. Ingen av bankcheferna är nämligen av uppfattningen att budgeten ökar hindren mellan avdelningar istället för att uppmuntra kunskapsspridande mellan avdelningarna. Utan samtliga parter anser att företagen kommit längre i utvecklingen, och att samtliga avdelningar ämnar arbeta åt samma håll.

Sammanfattningsvis är det anmärkningsvärt att Swedbank och Länsförsäkringar Bank instämmer i mycket av den kritik som riktats mot budgeten, och trots det fortsätter att tillämpa budget. Vad kan detta bero på? Ett svar på frågan kan vara att de budgetanvändande bankerna, precis som de antyder, tycker att budgeten fortfarande är viktig för styrningen av verksamheten, och att budgetens fördelar överstiger dess nackdelar. Kan det möjligtvis finnas andra aspekter som kan påverka varför de fortsätter att tillämpa budget?

5.4 Hinder mot förändringar

Som nämnts i teorin är det ofta problematiskt att genomföra förändringar inom en organisation, då förändringar kan möta motstånd såväl från individer som från organisationen i stort. (Yukl, 1981) Därmed kan det även vara svårt för de studerade bankerna att genomföra förändringar inom verksamheten, trots att en förändring skulle kunna generera i mer effektivitet. Detta kan vara en anledning till varför budget fortfarande används inom både Swedbank och Länsförsäkringar Bank, dock är det svårt för oss utifrån denna studie avgöra huruvida så är fallet, då sådana antydanden inte framkom under intervjutillfällena. Däremot kunde vi iaktta andra potentiella orsaker till varför både Swedbank och Länsförsäkringar Bank fortfarande använder budget, trots att de instämmer i mycket av budgetkritiken. En sådan orsak kan vara att kontorschefernas bakgrunder påverkar deras kognitiva kartor, som i sin tur påverkar deras syn på budget. Dessutom har vi under intervjutillfällena kunnat observera vissa tendenser till att budgeten blivit ett vanemässigt beteende inom organisationerna, vilket kan förklaras med hjälp av sediment, rutiner och att budgeten intagit en passiv roll.

Människors föreställningar och organisatoriska fenomen kan förklaras utifrån så kallade kognitiva kartor, vilka är en benämning för hur människors erfarenheter samlas, lagras och blir till en vägledare för personers agerande inom bland annat organisationer. (Hellgren & Löfstedt, 1997) Efter att genomfört studien, kan vi dra vissa paralleller mellan denna teori och de studerade bankerna. Om vi först och främst ser till kontorschefernas bakgrunder, har samtliga varit verksamma inom de banker de arbetar i under längre perioder (20 år, 30 år samt 10 år). Anmärkningsvärt är också att respondenten från Handelsbanken, under hela sitt arbetsliv, arbetat i verksamheter som ej tillämpat budget, medan respondenterna från Swedbank och Länsförsäkringar Bank alltid arbetat i verksamheter som tillämpat budget. Det faktumet, kan komma att spegla utformningen utav respondenternas kognitiva kartor, och således påverka deras åsikter om huruvida budgeten är ett lämpligt styrverktyg eller ej. Särskilt utmärkande ansåg vi det vara hos kontorschefen i Swedbank, som förutom att hon arbetat inom banken länge, angav att hon är en siffermänniska som tycker om att erhålla den kontroll och planering budgeten tillgodoser henne med. Vilket således skulle kunna tyda på att budgetarbetet är av stor vikt i hennes tankekarta. Framträdande hos kontorschefen i Swedbank var även hennes starka tro om att budgeten fortfarande har en framtid inom banken. Detta trots att hon sett indikationer till att budgeten börjar bli mindre viktig för banken i stort, samt att hon instämmer i mycket av den kritik som riktats mot budgeten. Detta

kan påvisa att Bergmars kognitiva karta är stabil, och precis som teorin beskriver, söker människor snarare information som stöder deras hypoteser än sådan som förkastar dem (Hellgren & Löfstedt, 1997). Detta kan således vara en anledning till varför kontorschefen i Swedbank gång på gång vill lyfta fram fördelarna med budget, det vill säga att hon vill framhäva hypoteser som stödjer budgeten, istället för sådana som förkastar den.

Varför de nämnda bankerna inte frångått budget fastän de numer även tillämpar andra styrverktyg, kan möjligen förklaras ytterligare med hjälp av teorin om sediment. Vilken baseras på att en lyckad problemlösning tenderar att behållas inom företaget under en längre tid, närmare bestämt så länge lösningen fortfarande fungerar, trots att det uppkommit andra bättre lösningar (Danielsson, 1983). Att respondenterna från både Swedbank och Länsförsäkringar Bank anser att budgetens fördelar överstiger dess nackdelar, betyder inte automatiskt att budgeten är det bäst lämpade styrverktyget, utan det kan ha uppkommit andra mer effektiva styrverktyg. Om så är fallet, det vill säga att de studerade bankerna behåller budget främst på grund av organisationens tröghet, och inte för att det är det bäst lämpade styrverktyget. Skulle troligtvis organisationerna tjäna på att se över budgetens användningsområden, och undersöka huruvida budgeten är det mest effektiva styrmedlet. En särskilt intressant företeelse är att Swedbank för närvarande genomgår en stor omstrukturering, och decentraliserar verksamheten ytterligare med visionen att återfå förtroende på marknaden. Att Swedbank decentraliserar verksamheten för att bli mer fristående på kontorsnivå, men ändock fortsätter att styras uppifrån genom strikta budgetramar, upplevs enligt vår utsago tämligen motsägande mot företagets nya strategi. Enligt teorin baseras budgetkritiken främst på att företag har genomgått stora förändringar utan att ändra deras styrmetoder, (Lindvall, 2001) vilket även verkar vara fallet i Swedbank, som nu omstrukturerar verksamheten men behåller befintliga styrverktyg. Därav skulle det sannolikt vara lämpligt för Swedbank att se över hur styrverktygen matchar den nya organisationsstrukturen. Huruvida Swedbank bör avskaffa budgeten eller ej, är svårt att bedöma efter denna studie, dock kan budgeten försvåra Swedbanks decentraliseringsprocess. Denna tes styrks med hjälp av teoretikerna Hope och Frasers teori om att budgeten blir ett hinder när företag ämnar övergå från en centraliserad styrning till mer decentraliserade nätverk. En förklaring till varför Swedbank behåller budgeten inom företaget trots dessa aspekter, kan möjligen beskrivas med hjälp av teorin om sediment. Skulle teorin appliceras på Swedbank, blir innebörden att budgeten för många år sedan uppkom för att lösa bland annat Swedbanks planerings och kontrollbehov, och att budgeten numer lever kvar i organisationen

likt ett sediment. Detta trots att det kommit andra bättre lösningar på problemet, vilka bättre skulle överensstämma med företagets nya strategi. Huruvida så är fallet i är svårt att besvara, dock anser vi att sådana tendenser framkommit under studiens gång.

Slutligen kan tilläggas att budgeten, enligt vår mening, kan ha blivit till en rutin inom både Swedbank och Länsförsäkringar Bank, och intagit en mer passiv roll. Båda bankerna har arbetat med budget så länge respondenterna kan minnas, och därmed finns säkerligen en möjlighet till att budgeten har skapat en viss trygghet inom bankerna. Budgeten har använts så länge respondenterna kan minnas, och har således mer eller mindre utvecklats till en rutin, vilket resulterar i en minskad osäkerhet och ökad tilltro till att budgeten är det bäst lämpade styrmedlet (Weiss & Ilgen, 1985). Att budgeten har intagit en mer passiv roll i de budgetanvändande bankerna, trots att respondenterna inte vill påtala detta, är något som vi kunnat se antydanden till under studien gång. Särskilt inom Länsförsäkringar Bank, vilka under senaste tiden har vuxit i sådan takt att de inte stannat upp och reflekterat över budgeten och företagets andra styrverktyg. Den starka tillväxten har resulterat i att utfallet avviker avsevärt från budget, vilket kan tyda på att styrningen främst äger rum genom andra kanaler. Kontorschefen verkar inte heller särskilt medveten om den kritik som riktats mot budgeten, men när kritiken väl presenteras instämmer/instämmer han delvis i stor del av kritiken. I dagsläget lägger Länsförsäkringar ned mycket resurser på att upprätta budget, dock har avvikelserna varit så stora att budgeten nästintill blir oväsentlig, vilket tyder på att budgeten kanske intagit en mer passiv roll. Slutligen bör man ha i åtanke, precis som teorin nämner, att respondenterna gärna beskriver hur de vill att organisationen ska fungera, snarare än att beskriva det faktiska beteendet (Hellgren & Löfstedt, 1997), vilket således kan komma att spegla hur de framställer budgeten.