BUDGETENS VARA ELLER ICKE VARA - En studie om Handelsbankens, Swedbanks & Länsförsäkringar Banks syn på budget -

BUDGETENS VARA ELLER ICKE VARA

- En studie om Handelsbankens, Swedbanks & Länsförsäkringar Banks syn på budget -

HELENA BJARNHAGEN INGRID DALME

UPPSALA UNIVERSITET

Företagsekonomiska institutionen Höstterminen 2009

Handledare: Göran Nilsson

SAMMANFATTNING

Budgetens vara eller icke vara har under längre perioder varit ett omdiskuterat ämne, och ett flertal artiklar har skrivits om huruvida budget är ett lämpligt styrverktyg eller ej. Å ena sidan har budgeten starkt kritiserats, å andra sidan har flertalet undersökningar mellan 1997-2002 påvisat att budget fortfarande används i stor utsträckning. Hur budgetsituationen ser ut idag verkar till synes något mindre utforskat.

Huvudsyftet med studien har varit att undersöka vad Handelsbanken, Swedbank samt Länsförsäkringar Bank anser om den omtalade budgeten, både vad gäller budgeten som styrmedel och den kritik som framförts mot budgeten. Dessutom, om det visar sig att budgeten fortfarande används, försöka undersöka de bakomliggande orsakerna till detta. För att genomföra studien har personliga intervjuer med kontorscheferna på respektive bank genomförts.

Slutligen kan det konstateras att synen på budget fortfarande är något tudelad.

Handelsbanken tillämpar budgetlös styrning, medan Swedbank och Länsförsäkringar Bank använder budget, främst av planerings- och kontrollskäl.

Däremot instämmer samtliga kontorschefer i stora delar av budgetkritiken. Att två av bankerna ändock fortsätter budgetera, trots att de instämmer i mycket av kritiken kan verka något motsägande. Kanske är det som kontorscheferna från Swedbank och Länsförsäkringar Bank påstår, att budgetens fördelar överstiger dess nackdelar. Dock har vi sett tendenser till att det fortsatta budgetförfarandet möjligtvis kan förklaras med att budgeten blivit mer till en rutin och intagit en passiv roll inom de två budgetanvändande bankerna, medan den verkliga styrningen sker genom andra styrmedel. Därav anser vi att både Swedbank och Länsförsäkringar Bank troligtvis skulle tjäna på att se över sitt budgetförfarande.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INLEDNING... 3

1.1 B^AKGRUND... 3

1.2 SYFTE... 4

1.3 PROBLEMFORMULERING... 4

2. TEORI... 5

2.1 BUDGET SOM STYRVERKTYG... 5

2.2 BUDGETENS ROLLER... 5

2.3 KRITIK SOM RIKTATS MOT BUDGET SOM STYRVERKTYG... 8

2.4 HINDER MOT FÖRÄNDRINGAR... 10

2.4.1 Kognitiv organisationsteori ... 11

2.4.2 Sediment ... 12

2.4.3 Rutiner ... 12

3. METOD ... 13

3.1 ÄMNESVAL... 13

3.2 DATAINSAMLING... 13

3.3 VAL AV UNDERSÖKNINGSOBJEKT &INTERVJUPERSONER... 14

3.4 GENOMFÖRANDE... 15

3.5 METODKRITIK... 15

4. EMPIRI... 17

4.1 HANDELSBANKEN ... 17

4.1.1 En presentation av företaget... 17

4.1.2 Budget - som styrverktyg? ... 17

4.1.3 Budgetens ersättare ... 18

4.1.4 Budgetkritik ... 18

4.2 SWEDBANK ... 20

4.2.1 En presentation av företaget... 20

4.2.2 Budget – som styrverktyg?... 20

4.2.3 Budgetens roller ... 21

4.2.4 Budgetkritik ... 22

4.3 LÄNSFÖRSÄKRINGAR BANK... 23

4.3.1 En presentation av företaget... 23

4.3.2 Budget – som styrverktyg?... 23

4.3.3 Budgetens roller ... 24

4.3.4 Budgetkritik ... 24

5. ANALYS ... 26

5.1 BUDGET –SOM STYRVERKTYG? ... 26

5.2 BUDGETENS ROLLER... 27

5.3 KONTORSCHEFERNAS ÅSIKTER OM BUDGETKRITIKEN... 29

5.4 HINDER MOT FÖRÄNDRINGAR... 31

5.5 BUDGETENS FRAMTID... 33

6. SLUTSATS ... 34

6.1 UNDERSÖKNINGENS SLUTSATSER... 34

6.2 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING... 35

7. KÄLLFÖRTECKNING ... 36

8. BILAGOR... 39

BILAGA 1. INTERVJUFRÅGOR, HANDELSBANKEN... 39

BILAGA 2. INTERVJUFRÅGOR, SWEDBANK... 41

BILAGA 3. INTERVJUFRÅGOR, LÄNSFÖRSÄKRINGAR BANK... 43

1. INLEDNING

I detta avsnitt redogörs bakgrunden till det valda ämnet, vilket följs av en problemdiskussion för att förklara uppsatsens relevans. Därefter mynnar diskussionen ut i uppsatsens syfte, slutligen presenteras de problemformuleringar som studien ämnar besvara.

1.1 Bakgrund

Dagens företag verkar i en föränderlig omvärld med instabila aktiemarknader, finansiella kriser, tekniska framsteg etcetera. Förändringarna bidrar till att företag ständigt måste utvecklas och omformas för att passa in i sin omgivning. Ett sätt att anpassa företaget till förändringar är att förnya företagets styrning och se över vilka styrverktyg som kan vara bäst lämpade för de rådande förhållandena. (Lindvall, 2001) Dock är det inte alltid enkelt att genomföra organisatoriska förändringar och företag möter ofta motstånd såväl från individer som från organisationen i stort. (Yukl, 1981) En annan orsak till att förändringar kan vara svåra att genomföra är, att det som ska förändras har blivit så starkt fastrotat inom organisationen att det utvecklats till rutiner. (Nelson & Winter, 1982) Flertalet företag har säkerligen stött på dessa hinder när de förändrat organisationens styrverktyg, även om företaget själv inte nödvändigtvis vill medge att motstånd uppstått.

Populära styrverktyg har varierat under årens lopp och ett vanligt förekommande styrverktyg som än idag fyller en viktig funktion i många företag, såväl för styrning och planering av verksamheten, är budget. (Bergstrand & Olve, 1996) Även budgetens användningsområden har skiftat genom åren och för att karaktärisera den specifika användningen har begrepp som budgetens roller används. (Arwidi & Samuelson, 1991) Dessa roller är mer eller mindre specifika för varje företag. Budgetens roller har förändrats över tiden från att främst ha varit ett planerings- och kontrollverktyg, till att på senare dagar framhäva betydelsen av åtagande, motivation och kommunikation. (Arwidi, 2005)

De senaste decennierna har det riktats mycket kritik mot den redovisningsbaserade budgetstyrningen. Budgetens vara eller icke vara har följaktligen varit ett omdebatterat ämne under längre perioder. Ett flertal budgetkritiska artiklar med iögonfallande titlar har skrivits, såsom ”The budget – an unnecessary evil” (Wallander, 1999),”Out with the old, in with the new” (Newing, 1994) och ”Bye bye budget … the annual budget is dead” (Gurton, 1999).

Den kritik som riktas mot budgeten har givits såväl utifrån praktiska utgångspunkter som mer teoretiska. Kritiken har främst baserats på att budgeten är för stel för dagens föränderliga

omgivning. (Hope & Fraser, 2003) Bland kritiken kan även nämnas det missnöje mot den tid budgetarbetet tar, samt den byråkrati och de låsningar budgeten kan medföra. (Arwidi, 2005) Attityderna mot budget har således visat sig vara såväl positiva som negativa. Dock har kritiken mot budgeten resulterat i mer än bara prat och flera företag har avskaffat budgeten. I Sverige gick några välkända företag i spetsen, däribland Handelsbanken, IKEA och Ericsson.

(Arwidi, 2005) Handelsbanken frångick budgetanvändandet redan 1973 och ersatte budgeten med mjukare styrverktyg. (Wallander, 1999) Varför Handelsbanken lyckades med budgetlös styrning kan diskuteras. Lindvall (2001) med flera anser att banker inte är i särskilt stort behov av planering, vilket kan vara en bidragande faktor till att Handelsbanken lyckats styra verksamheten utan budget. Trots kritiken och att flera kända företag avskaffat budget med framgång, visade å andra sidan åtskilliga undersökningar mellan 1997 och 2002 att budget fortfarande används i stor utsträckning. (Arwidi, 2005) Dock var det sju år sedan dessa studier genomfördes och budgetens vara eller icke vara verkar inte varit ett lika omdiskuterat ämne under de senaste åren, och även forskningen kring området tycks ha avstannat. (Nilsson, 2009) Av den anledningen anser vi det vara intressant att studera hur budgetsituationen ser ut idag. Eftersom banker verkar i en bransch där budgetlös styrning fungerat väl, (Wallander, 1999, Lindvall, 2001) avser vi att undersöka om fler banker gått i Handelsbankens fotspår eller om andra banker fortsätter att tillämpa budget.

1.2 Syfte

Uppsatsens syfte är att undersöka huruvida budgeten fortfarande tillämpas inom tre välkända svenska banker, närmare bestämt Handelsbanken, Swedbank och Länsförsäkringar Bank.

Studien ämnar även undersöka vad de berörda bankerna anser om budget som styrverktyg, och om de svagheter budgeten har kritiserats för. Slutligen, om studien visar att budget tillämpas, kommer de bakomliggande faktorerna till detta att undersökas.

1.3 Problemformulering

Frågeställningarna som ska besvaras blir följaktligen:

- Vilken roll anses budgeten ha i de berörda bankerna idag, har den ens någon roll?

- Hur förhåller de sig till den kritik som riktats mot budgeten?

- Om budgeten fortfarande används, vilka kan de huvudsakliga orsakerna vara till detta?

2. TEORI

Avsnittet inleds med en beskrivning av budget som styrverktyg, och följs sedan av budgetens roller samt en beskrivning av den kritik som riktats mot budget. Avsnittet avslutas med en redogörelse över hinder som kan uppstå vid organisationsförändringar.

2.1 Budget som styrverktyg

När ett företags redovisning främst ger information om det som inträffat, ska budgeten vara ett försök till att ge information om det som kan inträffa i framtiden. I flertal företag spelar budgeten en viktig funktion, både gällande styrning och planering av verksamheten.

(Bergstrand & Olve, 1996, s. 10) Budget kan definieras enligt följande:

Ett handlingsprogram för hela företaget med mål och handlingsramar för resultatenheter. Den skall omfatta förväntade konsekvenser uttryckta i ekonomiska termer. Den skall vara baserad på angivna antaganden och förutsättningar för en bestämd tidsperiod.

(Bergstrand & Olve, 1996, s. 11)

Budgetens utformning kan variera från företag till företag, två vanligt förekommande metoder är uppbyggnadsmetoden och nedbrytningsmetoden. Enligt uppbyggnadsmetoden börjar delbudgetar utarbetas på lägre nivåer i företaget utifrån företagsledningen förutsättningar.

Därefter sammanställs förslagen och efter en enkel summering resulterar delbudgeterna i en huvudbudget för hela företaget. Motsatsen, nedbrytningsmetoden, innebär istället att ledningen först fastställer en budget för företaget i helhet, och sedan kommuniceras budgetmålen vidare ner i organisationen. Varje enhet har därefter i uppgift att leverera sina delbudgetar med utgångspunkt utifrån huvudbudgeten. Därefter presenteras dessa för ledningen, som kan komma med invändningar och eventuella förslag till förändringar. Efter att budgeterna omarbetats efter ledningens önskemål kan de slutligen fastställas. (Ax, Johansson & Kullvén, 2009, s. 251-252)

2.2 Budgetens roller

Budgetens användningsområden har skiftat genom åren, för att karaktärisera den specifika användningen har begrepp som roll, syfte och funktion använts. (Arwidi & Samuelson, 1993, s. 94) Ett av de begrepp som är särskilt väldiskuterat i litteraturen, är budgetens roller.

Rollerna är mer eller mindre specifika för varje företag, och beroende av såväl interna som externa förhållanden. Att budgeten kan ges olika roller innebär dock inte att alla roller har betydelse, utan snarare att rollerna kan skifta såväl över tiden som mellan företag. (Arwidi, 2005, s. 13)

Budgetens roller har förändrats över tiden, från att främst ha varit ett planeringsverktyg i svenska företag på 60-talet till att på 90-talet framhäva betydelsen av åtagande, motivation och kommunikation. Dock inte sagt med detta att någon av rollerna försvunnit, snarare har budgeten utvecklats genom åren samtidigt som ursprungliga tillämpningar funnits kvar. Fältet kring budgetens roller har utvidgats och lett till att konceptet budgetering blivit allt mer komplext och består av flera variationsmöjligheter. Förändringen av rollerna innebär däremot inte att budgeten blivit ”bättre” eller ”sämre”, utan kan ur ett dynamiskt perspektiv snarare ses som att budgeten används under förändrade förutsättningar. Detta kan bero på ändrade ledningsfilosofier, nya styrmodeller, ändrade organisationsstrukturer, ny teknologi och/eller ändrade omvärldsförändringar. (Arwidi, 2005, s. 13-16) De roller som återkommande presenterats i litteraturen av bland annat Arwidi & Samuelson (1991), Charpentier (1997) och Bergstrand & Olve (1996) är planering, kontroll, samordning, åtagande, motivation samt kommunikation. Arwidi & Samuelsons (1991:23) delar vidare upp dessa roller i traditionella och moderna. Där de traditionella rollerna – planering, kontroll och samordning – fokuserar på budgeten som produkt. Medan de moderna rollerna – åtagande, motivation och kommunikation – istället fokuserar på processen kring budgetarbetet. (se figur 1, s.8)

- Planering -

Planeringsrollen innebär att organisationen med hjälp av budgeten kan planera sin verksamhet för de kommande perioderna. (Arwidi & Samuelson, 1991, s.22) Vidare leder detta till att företagsledningen lättare kan få en överblick över verksamheten och analysera vilka resurser som behövs. (Bergstrand & Olve, 1996, s.11)

- Kontroll -

Budgeten kan användas för att tillgodose den styrande enhetens kontrollperspektiv.

Kontrollrollen innebär att budgeten fungerar som underlag för uppföljning av skilda perioders utfall, det vill säga att företagsledningen använder budgeten som jämförelsegrund mot det faktiska utfallet. (Arwidi & Samuelson, 1991, s.171) Utvärderingen sker följaktligen av kontrollskäl, därav kontrollrollen. (Charpentier, 1997, s.14)

- Samordning -

Enligt Bergstrand och Olve (1996:20) är enheter inom en organisation mer eller mindre beroende av varandra, och budgeten kan därför betraktas som ett samordningsverktyg.

Således blir budgeten till ett verktyg, som skall få de olika enheterna anpassa sig till varandra, gällande ömsesidigt beroende och kapacitetsutnyttjande. (Arwidi & Samuelson, 1991, s.22)

- Åtagande -

Åtaganderollen innebär att budgeten beskriver ett ömsesidigt åtagande, å ena sidan åtar sig företagsledningen att bidra med resurser enligt budget och å andra sidan utfäster sig den ansvarige för verksamheten att uppfylla budget. (Arwidi & Samuelson, 1991, s.22) Budgeten ska således vara ett verktyg för att åstadkomma ansvarsfördelning med handlingsfrihet inom vissa bestämda ramar. (Bergstrand & Olve, 1996, s.20)

- Motivation -

Genom att låta organisationens medlemmar delta i budgetprocessen och i målformuleringar kan de anställdas motivation öka. Motivationsrollen innebär att budgeten kan skapa olika slag av förväntningar och mål att uppnå, vilket förstärks av en medvetenhet om att uppnådda prestationer relateras till budgeterade mål. (Arwidi & Samuelson, 1991, s.22)

- Kommunikation -

Denna roll innebär att budgetarbetet kan svara för en del av kommunikationen mellan styrande och styrda enheter. Vilket resulterar i att budgeten ger ledningen en god möjlighet att förmedla speciella budskap till de underordnade enheterna, samt ett utmärkt tillfälle att byta idéer enheterna emellan. (Charpentier, 1997, s.14-15)

Figur 1 Budgetens roller

TRADITIONELLA ROLLER

PLANERING RELATIV FOKUSERING KONTROLL KRING ”DOKUMENTEN”

SAMORDNING

”MODERNA” ROLLER

ÅTAGANDE RELATIV FOKUSERING

MOTIVATION KRING ”PROCESSEN”

KOMMUNIKATION

Källa: Arwidi & Samuelson, 1991, s. 23

Förutom ovanstående sex roller, finns det ytterligare en roll, som uppkommit med anledning av att empiriska studier visat att budgeten kan utvecklas till en ”gammal vana” och därmed inta en så kallad passiv roll. (Samuelson, 1986)

- Passiv roll -

Den passiva rollen innebär att budgeten upprättas av slentrian, utan att påverka det dagliga arbetet. Budgeten finns av tradition eller därför att den enligt formella bestämmelser måste existera, vilket får som följd att parterna inte tar budgeten på allvar. Även om företaget sätter upp budget, äger den verkliga styrningen ofta rum genom andra kanaler. (Charpentier, 1997, s. 41)

2.3 Kritik som riktats mot budget som styrverktyg

Under de senaste decennierna har stark kritik riktats mot den redovisningsbaserade budgeten, och dess relevans i företagen har ifrågasatts. (Lindvall, 2001, s. 170) Kritiken bygger i första hand på att många företag har genomgått stora förändringar utan att ändrat dess styrmetoder, samt att budgeten är för stel för dagens föränderliga omgivning. (Hope & Fraser, 2003) Nedan följer en sammanställning över budgetens mest kritiserade områden, vilken baserats på en undersökning av företags syn på budget.

Tabell 2 Budgetens mest kritiserade områden

Källa: Neely, Bourne & Adams, 2003, s. 23

1. Budgeten är sällan strategiskt fokuserad, och den är ofta motsägande 2. Budgeten fokuserar på kostnadsreducering och inte på värdeskapande

3. Budgeten begränsar företagets flexibilitet och är ofta ett hinder vid förändring 4. Budgeten genererar i lite värde, den är för byråkratisk och minskar kreativt tänkande 5. Budgeten är tidskrävande och kostsam att framställa

6. Budgeten framställas och uppdateras för sällan, vanligtvis årligen 7. Budgeten baseras på ogrundade antaganden och gissningar 8. Budgeten uppmuntrar till dysfunktionella beteenden

9. Budgeten tar inte hänsyn till de nya nätverksstrukturer som företag är i färd att införa 10. Budgeten stärker vertikal styrning och kontroll

11. Budget ökar hindren mellan avdelningar istället för att uppmuntra kunskapsspridande 12. Budgeten får människor att känna sig undervärderade

Ett tämligen vanligt problem är att budgetens starka fokus på årliga ekonomiska resultat inte överensstämmer med företagets långsiktiga icke-finansiella strategiska mål (Hansen, Otley &

Van der Stede 2003). Budgeten har också kritiserats för att främja kortsiktigt beteende, istället för att skapa värde över en längre tidsperiod, vilket har förklarats som en anledning till varför många företag idag underpresterar. (Neely et al., 2003) Budgeten kan även skapa låsningar inom organisationer och i beslutsfattandet, vilket försvårar en anpassning vid förändrade omvärldsfaktorer (Wallander, 1999). Budgeten har även kritiserats för att generera i lite värde i förhållande till den tid och det arbete som läggs ner på den, samt för att den är för byråkratisk och således minskar kreativt tänkande. (Neely et al., 2003) Även själva budgetarbetet har kritiserats, främst på grund av att det beskrivs som mycket tids- och resurskrävande, det beräknas uppta så mycket som cirka tjugo procent av ledningens totala tid (Neely et al., 2003). Budgeten upprättas vanligen en gång per år vilket enligt kritikerna är alltför sällan, och får som följd att budgeten snabbt blir inaktuell. Det kan ta upp till arton månader från budgetutförandet framtill dess utfall, och detta resulterar i att mycket kan hända under denna tidsperiod. (Lindvall, 2001) Även Wallander (1999), en av de största budgetkritikerna, kritiserade budgetens starka prognosfokus. Han ansåg att prognoser ofta slår fel och att de således snabbt blir inaktuella. Traditionell budgetstyrning innebär vanligtvis att företagen jämför årets resultat mot tidigare års resultat, Wallander ansåg att det var ovidkommande att jämföra på detta sätt, då det inte säger mycket om företaget prestation. Han förespråkade istället att företagen skulle jämföra hur de står sig i förhållande till dess konkurrenter och i förhållande till andra enheter inom organisationen, så kallad benchmarking. Kritik har också riktats mot att starkt budgetfokus även kan ge upphov till dysfunktionella beteenden, vilket kan innebära att företagen anpassar investeringar, intäkter och/eller utgifter för att försöka ge sken av ett bättre, eller rent av sämre resultat än det verkliga utfallet. (Hansen et al., 2003) Enligt kritkerna kan budgeten också få de anställda att känna sig undervärderade, de kan uppleva att de blir en kostnad för företaget, istället för en tillgång. (Hope & Fraser, 2003)

Kritik har som nämnts ovan riktats mot att företag genomgått stora förändringar utan att ändra dess styrmetod. Enligt kritikerna var budgeten användbar under industrisamhället, men i det informationssamhälle vi lever i idag anses budgeten inte klara av utmaningarna som uppkommit. De menar att dagens företag har investerat stora summor pengar i bland annat IT- nätverk, kvalitetsprogram, processomvandling samt en rad olika styrverktyg, dock är företagen oförmögna att realisera de nya idéerna på grund av att budgeten kvarstår som det

mest dominanta styrverktyget. (Hope & Fraser, 2003) Av den anledningen anser Hope och Fraser (2003) att det budgetarbete som utförs i de flesta företag bör avskaffas. Detta kan låta synnerligen radikalt, men de menar på att organisationer på så vis kan övergå från centraliserade hierarkier till mer decentraliserade nätverk. De anser vidare att budgeten stärker vertikal styrning och kontroll, och således blir till ett hinder då företagen ämnar decentralisera sin verksamhet. De menar även att budgetlösa företag betydligt enklare och snabbare kan justeras efter ändrade omgivningsförhållanden. (Hope & Fraser, 2003) Budgetering kan även frambringa suboptimeringsproblem, eftersom budgetfokus kan leda till att enhetschefer agerar i egenintresse, istället för att se till hela företagets bästa. Enhetscheferna känner sig ofta tvingande att förbruka de resurser som de blivit tilldelade under året, för inte riskera att bli tilldelad en lägre budget nästkommande år. (Merchant & Van der Stede, 2007) Även Lindvall (2001:173) förespråkar budgetlös styrning, och menar på att budgetlös styrning fungerar bäst i självständiga resultatenheter i kombination med snabb och välfungerande redovisning. Det vill säga organisationer som är starkt decentraliserade, verksamma på flera platser, och består av enheter som bedriver likartad verksamhet oberoende av varandra.

Trots all denna kritik visar åtskilliga empiriska studier att de flesta företag ändock fortsätter att använda budget. (Arwidi, 2005) Vilket enligt Lindvall (2001:172) kan förklaras utifrån budgetens nära relation med produktkalkylering, att belöningssystemen ofta baseras på budgeten, samt det faktum att styrelser tenderar att vara konservativa.

2.4 Hinder mot förändringar

Tekniska framsteg och en ökad global ekonomi har resulterat i förändrade förhållanden för företag, och när omgivningsförhållandena förändras behöver även företagen anpassas till de nya förhållandena (Lindvall, 2001, s. 14-19). Dock är det ofta problematiskt att genomföra förändringar, eftersom det vid förändringar brukar uppkomma motstånd, såväl från individer som från organisationen i stort. Det finns åtskilliga förklaringar till varför det uppstår motstånd till större förändringar, bland annat kan motståndet bero på misstro och tvivel om behov till förändring, tro att förändringen inte är genomförbar, att fördelarna av förändringen inte överstiger nackdelarna, rädsla för att förändringen är för kostsam, att makt och status går förlorad, rädsla för personligt misslyckande, tro om att förändringen inte överensstämmer med företagets värderingar samt missnöje mot att det görs ingrepp inom verksamheten.

Genomförandet av en organisationsförändring är således inte något som görs över en handvändning, utan det kan ta flera år att implementera en signifikant förändring i större organisationer. Utöver tid, krävs även engagemang och ett tydligt ledarskap. (Yukl, 1981, s.

438-460) För att genomföra förändringar krävs det även en hel del tankeverksamhet, vilket kan beskrivas som en social process av ständigt pågående försök till att förstå det som sker, i och omkring organisationen. Det är inte lika enkelt som det kan tyckas låta, eftersom individens tankar påverkar hennes handlande, och de utförda handlingarna påverkar hennes tankar. Ett problem som därmed kan uppstå är att relationen mellan tanke och handling inte är uppenbar. De allra flesta handlingarna inom en organisation görs faktiskt utan närmare eftertanke (Hellgren & Löwstedt, 1997, s. 11). Teoretiker har förklarat sådana organisatoriska invanda beteenden med hjälp av sediment (Danielsson, 1975, s. 24) och rutiner (Nelson &

Winter, 1882, s. 14). Relation mellan tanke och handling kan även vara oklar i en annan mening, eftersom det i företag ofta är viktigare att beskriva hur man vill att organisationen ska fungera, istället för att beskriva det faktiska beteendet. En vanligt förekommande teori som används för att förklara individers, gruppers och organisationers tankar och handlingar, är den så kallade kognitiva organisationsteorin. (Hellgren & Löfstedt, 1997, s. 11)

2.4.1 Kognitiv organisationsteori

Kognitiv organisationsteori syftar till att beskriva, förstå, och förklara skillnader/likheter i kognitiva strukturer samt i processer mellan individer, grupper, organisationer och branscher.

Ett grundläggande antagande inom kognitiv teori är att individers förmåga att ta till sig information, hantera informationen, och slutligen agera utifrån den, är begränsad. Därmed begränsas även individens rationalitet, och den kognitiva förmågan får således stor betydelse för individens handlande. (Hellgren & Löwstedt, 1997)

En central aspekt inom kognitiv organisationsteori är kognitiva kartor, vilka ämnar förklara människors föreställningar och organisatoriska fenomen. Kartorna beskriver hur människors erfarenheter samlas, lagras och därefter vägleder personer såväl i det dagliga livet, som i organisationer och företag. De kognitiva kartorna är nödvändiga för att individer ska kunna orientera sig i det informationsflöde de dagligen möter, kartorna hjälper individen att hantera verkligheten genom att skapa en känsla av kontroll och förutsägbarhet. Kartorna visar således organisationsmedlemmarnas bild av organisationen. Kartorna styr även tolkningen av ny information, påverkar minnen av gammal information samt inverkar på beslut när information saknas. Exempelvis söker människor snarare information som stöder deras hypoteser än sådana som förkastar dem. (Hellgren & Löwstedt, 1997) Vidare tenderar kartorna att vara stabila och att stå emot tryck mot förändringar, även när det finns bevis som motsäger kartorna. En orsak till detta är att det krävs mer tid och kapacitet att ta till information som inte är konsekvent med kartorna, än sådan som stöder den. (Fiske & Tylor, 1991, s. 180-181)

2.4.2 Sediment

När ett företag har löst ett uppkommande problem bildas därefter vanor kring hur lösningen av det specifika problemet skall ske framöver. En lyckad problemlösning tenderar att behållas inom företaget under en längre tid. Att en annan bättre lösning uppkommer tycks inte ha någon större betydelse, så länge den första lösningen fortfarande fungerar. Detta resulterar i att flera olika lösningar lagras inom organisationen som sediment ovanpå varandra. Det är därför inte möjligt att ur ett logiskt eller rationellt perspektiv förstå ett företags vanor, för att förstå dem måste man gå tillbaka i tiden och undersöka vilka problem vanorna var ämnade att lösa vid införandet. Vanorna blir svåra att förändra eftersom en lösning som framtagits för att återgärda ett problem, kommer att få betydelse även för andra problem när det väl införts i företaget. Kontentan av detta blir att tidigare lösningar på problem tenderar att kvarstå i företag likt sediment, fastän det kan ha uppkommit andra mer effektiva lösningar på problemet. (Danielsson, 1975, s. 24-26).

2.4.3 Rutiner

Nelson och Winter (1982:14) benämner alla vardagliga och förutsägbara beteendemönster i företag, som rutiner. Vidare beskrivs rutiner som organisationens minne, vilket byggs upp under en längre tidsperiod och skapar en stabilitet inom organisationen. Beteenden i organisationer är vanligtvis reaktioner på bekanta situationer, och rutinerna utvecklas relativt automatiskt. Utvecklingen av rutiner följs av en minskad osäkerhet och en ökad tilltro till att rutinen är den bäst lämpade. (Weiss & Ilgen, 1985, s. 57-58) Rutinerna används inom hela organisationen och har skapats bland annat för att klargöra hur uppgifter skall utföras och hur signaler bör tolkas. Rutinerna har ofta en vapenstillande effekt mellan organisationernas medlemmar, förändras rutinerna kan gamla konflikter återuppstå och/eller nya konflikter kan komma att skapas. (Nelson & Winter, 1982, s. 99–112) Rutinerna försämrar företagens förmåga att reagera på förändringar, och begränsar företagen till att ta till sig av nya idéer.

Rutinerna leder följaktligen till att företagens flexibilitet begränsas, (Nelson & Winter, 1982, s. 400) och rutinerna kan således vara en orsak till bristande anpassning till rådande omgivningsförhållanden. Ett vanligt organisatoriskt problem som därmed ofta uppstår i företag är att de fortsätter att använda förlegade rutiner i en omgivning som ständigt förändras. (Weiss & Ilgen, 1985, s. 57-62)

3. METOD

I detta avsnitt presenteras bakomliggande motiveringar till de val som gjorts under studiens gång. I avsnittet motiveras: ämnesval, datainsamling, undersökningsobjekt, intervjupersoner samt genomförande. Metodavsnittet avslutas med ett stycke om metodkritik.

3.1 Ämnesval

Huruvida företag bör använda budget eller ej, har varit omdebatterat under längre perioder, och budget som styrverktyg har kritiserats under de senaste decennierna. Kritiken har riktats såväl utifrån mer praktiska som teoretiska utgångspunkter. Huruvida företag har tagit till sig av den presenterade kritiken är dock tudelat. Å ena sidan har flera företag slopat budgeten, å andra sidan har det av åtskilliga empiriska studier mellan 1997-2002 framgått att budgeten fortfarande används i stor utsträckning (Arwidi, 2005). Dock var det sju år sedan dessa studier genomfördes, och under våra universitetsstudier inom Management Accounting har det framgått att både diskussionerna och forskningen inom området har avstannat (Nilsson, 2009). Efter att inte vi heller funnit nyare forskning, väcktes vårt intresse för att få en uppfattning kring hur budgetsituationen ser ut idag.

3.2 Datainsamling

Visionen med uppsatsen har varit att jämföra budgetarbetet i ett fåtal olika företag inom bankbranschen. Då studien endast baserats på tre banker, anser vi att det kvalitativa angreppssättet är det bäst lämpade. Detta eftersom en sådan undersökning ofta kännetecknas av personliga intervjuer, där forskaren även ges möjlighet att fånga respondenternas attityder, värderingar, föreställningar etcetera. (Lundahl & Skärvad, 1999, s.101) Att fånga sådana aspekter ansågs vara betydande i denna studie, problematiken har således angripits utifrån ett kvalitativt angreppssätt. Primärdata insamlades följaktligen genom personliga intervjuer, och för att erhålla ytterligare information kompletterades intervjuerna med viss sekundärdata ifrån företagets hemsidor, svenskt kvalitetsindex (SKI) samt aktuella medier. Slutligen kan tilläggas att studien har en kombination av deduktiv och induktiv ansatts (Holme & Solvang, 1991), då vi valde att inledningsvis utgå från tidigare forskning för att erhålla en översiktlig bild av ämnet och således kunna utforma relevanta intervjufrågor. Därefter insamlades empirin, och det som framkom under empiriinsamlandet styrde därefter fördjupningen av ytterligare teorier.

3.3 Val av undersökningsobjekt & intervjupersoner

Att studien baseras på banker, beror på att en budgetlös styrning visat sig fungera väl inom bankbranschen (Wallander, 1999, Lindvall, 2001). För att erhålla ett relativt brett perspektiv, samtidigt som vi behövde hålla oss inom ramen av denna uppsats, valdes tre banker ut:

Handelsbanken, Swedbank och Länsförsäkringar Bank. Att första valet föll på Handelsbanken, beror på att de var bland de första företagen som eliminerade budget, därav är det enligt vår mening intressant att se huruvida de fortfarande står fast vid budgetlös styrning.

Att valet därefter föll på Swedbank beror på att vi haft vetskap om att de varit en budgetstyrd organisation, och att de nu genomför en omfattande omstrukturering. Därför anser vi det vara intressant att undersöka om budgetsituationen ändrats efter omstruktureringen. Att det slutliga valet blev uppstickaren Länsförsäkringar Bank, beror på att de är ett företag i starkt tillväxt, och därmed är det intressant att se om/hur de använder budget. När vi bestämt oss för urvalet av undersökningsobjekt gjordes först ett flertal förfrågningar via mejl och telefon till Handelsbanken, Swedbank och Länsförsäkringar Bank i Uppsala, dock var det tyvärr svårare än befarat att få möjlighet till intervjuer. Därför valde vi att nyttja de kontakter vi har inom samtliga tre banker i Örebro, vilket följaktligen underlättade möjligheten till intervjuer. Detta kan ha varit till fördel för oss, eftersom respondenterna kan uppleva att det är lättare att öppna sig för oss, än för helt främmande personer (Repstad, 2007) och vi kan troligtvis också lättare tolka intervjuerna, eftersom vi har insikt i verksamheterna.

Valet av intervjupersoner föll avsiktligt på kontorscheferna inom respektive bank, detta för att vi antar att de besitter de kvalifikationer och den kunskap som är av intresse till vår studie, då de har överblick över de berörda verksamheterna. Att två intervjuer genomförts på Swedbank, beror på att vi till en början endast fick tillgång till att intervjua biträdande kontorschefen, väl på plats fick vi ändock möjlighet att intervjua kontorschefen. Trots att endast en intervju genomförts på de andra bankerna valde vi att behålla intervjun med den biträdande kontorschefen, då vi ansåg att även hans åsikter var relevanta för vår studie. Det hade även varit av intresse att intervjua fler personer inom de andra berörda kontoren för att få ett vidare perspektiv på studien, dock har detta tyvärr inte varit möjligt i mån av tid och plats.

Tabell 3. Intervjuade personer

Bank Namn Titel Datum

Swedbank Marie Bergmar Kontorschef 2009-11-19

Swedbank Mats Wählby Biträdande kontorschef 2009-11-19

Handelsbanken Kenneth Vallin Kontorschef 2009-11-25

Länsförsäkringar Bank Lars Berglund Kontorschef 2009-12-01

3.4 Genomförande

De fyra intervjuerna har samtliga varit personliga intervjuer, de genomfördes på respektive företag med förslag från respondenten, och varade i en dryg timme vardera. Intervjuerna ägde rum i ett avskilt rum för att undgå avbrott och andra störande moment. Innan intervjuerna erhöll respondenten ett mejl med det frågeformulär som skulle ligga till grund för intervjun.

Detta för att ge respondenten möjlighet att förbereda sig inför intervjun, och således komma med mer genomtänkta svar. Mejlet innehöll även en förfrågan om tillåtelse att banda intervjun, vilket samtliga respondenter godkände. Således spelades samtliga intervjuer in, detta för att kunna återge intervjuerna på ett korrekt sätt, och för att undvika att relevant information gick förlorad. Ännu en anledning till varför intervjuerna spelades in, var att vi båda skulle kunna vara aktiva under hela intervjun och komma med relevanta följdfrågor.

Efter varje intervju sammanställdes det samlade intrycket intervjun inbringade, därefter transkriberades hela intervjun. Även detta av anledningen att inte viktig information skulle gå förlorad.

Målet med intervjuerna var att fånga hur budgetstyrningen ter sig i de aktuella bankerna samt undersöka respondenternas personliga synpunkter kring dessa. Intervjuerna var av karaktären semistrukturerade, därför gjordes inga standardiserande frågeformulär. Utan istället utformades ett övergripande formulär som korrigerades specifikt för varje banks förutsättningar. Frågeformulären utgjorde följaktligen endast grunden till intervjuerna, därutöver kompletterades dessa frågor med följdfrågor varefter intervjun fortlöpte, och vissa frågor som under intervjuernas gång framträdde som irrelevanta ströks ur agendan. (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009, s.320) För att erhålla svar på kompletterande frågor har även viss mejlkontakt skett efter de genomförda intervjuerna.

3.5 Metodkritik

Uppsatsen karaktäriseras som beskrivet av ett kvalitativt angreppssätt. Vi är medvetna om undersökningsmetodens brister, såsom att låg representativitet leder till att det blir svårt att generalisera och att objektiviteten således kan minska. Därför är viktigt att ha i åtanke att organisationer endast är en summering av enskilda personers åsikter och handlingar, och att människor har egna uppfattningar om saker och ting. (Jacobsen, 2002, s.36) Således skulle fler intervjuer och med fler intervjupersoner sannolikt genererat i högre tillförlitlighet till studiens slutsatser. Eftersom personer med skilda befattningar, och personer på skilda kontor sannolikt har olika åsikter och uppfattningar om det studerade problemet, blir en begränsning med denna uppsats att studien inte återspeglar hela organisationen, utan endast en kontorschef

i respektive bank. Då samtliga intervjuade är kontorschefer bör det tas i beaktning att de kan ha försökt försköna bilden av den egna organisationen, detta på grund av lojalitet mot företaget. Vilket kan ha resulterat i att information de lämnat inte varit helt objektiv.

Generellt har det varnats för att okritiskt studera miljöer där man har kollegor och bekanta, för att lojalitetsband och andra faktorer kan komma att påverka utfallet. (Repstad, 2007, s.91) Då vi studerat miljöer där vi har både bekanta och tidigare kollegor, har vi av den anledningen försökt att vara uppmärksamma på att inte påverkas av studieobjektet.

4. EMPIRI

I detta avsnitt redogörs det empiriska materialet, vilket främst insamlats via intervjuer. Avsnittet är indelat efter de tre bankerna som studerats; Handelsbanken, Swedbank samt Länsförsäkringar Bank.

4.1 HANDELSBANKEN

4.1.1 En presentation av företaget

Handelsbanken är en starkt decentraliserad universalbank med 461 kontor i Sverige, totalt har banken 710 kontor runt om i världen. Handelsbanken har högst kundnöjdhet av Sveriges storbanker (SKI, 2009), och 2009 blev de utsedda till årets bank av Privata affärer (2009) med motiveringen:

En fullsortimentsbank som under oroliga tider visat sig imponerande stabil och därför kunnat satsa offensivt till kundernas nytta.

Ett av Handelsbankens kontor är beläget i centrala Örebro, där arbetar kontorschef Kenneth Vallin tillsammans med 26 heltidsanställda. Vallin har varit verksam inom Handelsbanken sedan slutet av 80-talet, och har under den tiden haft ett flertal olika arbetsuppgifter. Sedan åtta år tillbaka har Vallin befattningen kontorschef, vilket i första hand innebär ett verksamhetsansvar över hela kontoret.

4.1.2 Budget - som styrverktyg?

Handelsbanken tillämpar budgetlös styrning, de frångick budgetanvändandet redan 1973. Vid den tidpunkten befann sig banken i kris, de hade bristande lönsamhet och var i behov av förändring. Med Jan Wallander, dåvarande verkställande direktör, i spetsen genomfördes en stor omstrukturering. Organisationen decentraliserades kraftigt och fokus flyttades från budget till det verkliga utfallet, samt från volym till lönsamhet (Handelsbanken, 2009).

Anledningen till att banken frångick budget är enligt Vallin att det finns många faktorer på marknaden som företaget inte kan förutspå eller påverka, men som ändock påverkar företagets kunder. Vallin beskriver att Handelsbanken sedan omstruktureringen endast består av tre nivåer, med den verkställande direktören i spetsen, därefter de sex regionkontoren, och slutligen landets samtliga kontor. Respondenten beskriver organisationen som starkt decentraliserad, och att han i rollen som kontorschef har stor frihet. Handelsbankens organisationsstruktur har inte förändrats sedan 1973, vilket Vallin tror resulterat i en trygghet hos såväl kunder som personal, han ser därför inget behov till förändring. En anledning till att

budgetlös styrning fungerar i Handelsbanken är enligt respondenten att de har en stor stock med ut- och inlåning, vilken resulterar i att verksamheten är relativt stabil. Vallin förklarar vidare att den stabila intäktsmassan i sin tur leder till ett minskat behov av att prognostisera inför framtiden.

4.1.3 Budgetens ersättare

Vallin beskriver att de ersatt budgetarbetet med mjukare styrverktyg. Istället för att jämföra utfall mot budget och tidigare års resultat, använder Handelsbanken benchmarking. Enligt respondenten ger benchmarking en mer rättvisande bild av företagets prestation, då omvärldsfaktorerna är detsamma för samtliga banker. Handelsbankens Örebrokontor jämförs således med andra centralt belägna kontor i liknande storlek. Banken tillämpar även framtidsprognoser vilka enligt Vallin beskrivs, likt budgeten, som en framtidstro, dock med skillnaden att prognoserna upprättas mer frekvent och tar hänsyn till vad som hänt den absolut senaste tiden. Vidare beskriver Vallin att framtidsprognosernas främsta syfte är att förbereda organisationen om vad som komma skall inom den närmsta tiden. Respondenten poängterar att Handelsbanken fokuserar starkt på mjuka värden, både gällande företagets kunder och på dess personal.

Det jag uppskattar med Handelsbanken, är att vi fokuserar på de mjuka värdena. Bankens stora tillgång är personalen, inte de fyrkantiga burkarna. Nöjda kunder och nöjd personal, är långsiktigt, enda vägen till att tjäna pengar.

Wallin, 2009

Banken mäter inga försäljningsmål för de anställda på individnivå, de mäter istället andel nöjda kunder. Vallin menar att det som skiljer Handelsbanken mot dess konkurrenter är att personalen jobbar närmare kunden och att de anställda har hög beslutsfattandegrad. Vallin har förhoppningen om att arbetssättet dels skall motivera den anställde, dels att kunderna skall få större förtroende för sin bankman. Sammanfattningsvis påpekar respondenten att nöjda kunder i kombination med lönsamhet är de viktigaste grundfundamenten, vilka enligt Vallin går hand i hand, eftersom nöjda kunder tenderar att göra mer affärer.

4.1.4 Budgetkritik

Vallin är väl medveten om den kritik budgeten utsatts för under årens lopp, och han håller mångt och mycket med i kritiken. Respondenten anser att budgeten sällan är strategiskt fokuserad, och att den ofta är motsägande eftersom den vanligtvis inte harmoniserar med företagens strategi. Vallin är också av den uppfattningen att budgeten främst fokuserar på kostnadsreducering, och att för lite fokus läggs på de mjukare delarna, såsom värdeskapande.

Respondenten är tudelad till huruvida budgeten begränsar företagets flexibilitet och är ett

hinder vid förändring. Å ena sidan anser Vallin att om budgeten används på rätt sätt, exempelvis som ett instrument för att utforma verksamheten under tillväxt, tror han inte att den begränsar flexibiliteten. Å andra sidan poängterar respondenten svårigheterna med att lyckas göra detta. Vallin anser vidare att budgeten genererar lite värde i förhållande till det arbete som krävs för att utforma den. Respondenten anser även att budgeten är byråkratisk och minskar kreativt tänkande, något som enligt Vallin kan få negativa effekter i en bank med starkt kundfokus. Enligt Vallin råder det inte någon tvekan om att budgeten är tidskrävande och kostsam att framställa, samt att budgeten utformas och uppdateras för sällan.

Respondenten anser att budgeten baseras på övervägda antaganden och gissningar, som nästintill alltid slår fel, och sker detta på några variabler påverkas därefter hela budgeten.

Vilket tenderar att leda till mindre frekventa uppföljningar, eller att budgeten revideras vilket blir än mer tidskrävande och kostsamt. Enligt Vallin uppmuntrar budgeten till dysfunktionella beteenden, stärker vertikal styrning och kontroll, vilket han tror kan leda till sämre stämning på arbetsplatsen samt minskad motivation hos medarbetarna. Vallin anser även att om budgeten inte används på rätt sätt, tar den heller inte hänsyn till de nya nätverksstrukturer som många företag är i färd att införa, vilket kan leda till komplexa problem för företagen framöver. Vallin tror inte att budgeten ökar hindren mellan avdelningar, utan han är av uppfattningen att företagen kommit längre i sin utveckling och istället ämnar arbeta åt samma håll, trots den stela budgeten. Respondenten anser vidare att budgeten kan få människor att känna sig undervärderade om siffrorna blir det väsentliga och individerna glöms bort, Vallin tror dock att det problemet kan undvikas om budgeten används på ett mjukare sätt.

Sammanfattningsvis framhåller Vallin att budgetens svagheter medfört att han överlag föredrar andra styrverktyg framför budget.

Att göra budget involverar väldigt många människor, sen blir den ena avvikelsen större än den andra, vilket resulterar i att man måste ägna mycket jobb åt att analysera om vad som gick snett.

Sen blir man kanske inte klokare på det, eller så blir man klokare men kan inte göra någonting åt det.

Vallin, 2009

4.2 SWEDBANK

4.2.1 En presentation av företaget

Swedbank är en storbank som drabbats hårt av finanskrisen, och fått mycket negativ medial uppmärksamhet under senare år (svt, 2008) vilket resulterat i att många kunder lämnat banken (di, 2008). För att återfå förtroende på marknaden genomför Swedbank i dagsläget en stor omstrukturering (Bergmar, 2009). För närvarande är Swedbank en decentraliserad organisation med totalt ca 9,5 miljoner privatkunder och ca 550 000 företagskunder.

Koncernen har 389 kontor i Sverige, samt många andra kontor spridda runt om i världen, främst Baltikum och Ukraina (Swedbank, 2009). Ett av Swedbanks kontor ligger beläget i Hallsberg, en tätort i Örebro län. De har 19 heltidsanställda, däribland Marie Bergmar, kontorschef, och Mats Wählby, biträdande kontorschef. Bergmar har arbetat inom Swedbank sedan 1979. De första 25 åren var hon verksam inom Swedbank i Motala, därefter blev hon kontorschef över Swedbank i Hallsberg. Under tiden i Motala arbetade Bergmar bland annat med budgetfrågor, dock blev budgetarbetet något mer konkret när hon fick ansvaret över ett eget kontor. Även Wählby har arbetat länge inom Swedbank, 1976 började han sin första tjänst inom banken.

4.2.2 Budget – som styrverktyg?

Både Bergmar och Wählby har en positiv inställning till budget, och anser att det är ett viktigt styrverktyg inom Swedbank, dock inte det primära. Respondenterna anser istället att budgeten används som jämförelsegrund och komplement till andra styrverktyg, såsom benchmarking.

Wählby definierar budget som ett styrverktyg för att sätta upp kostnadsramar. Efter en stunds eftertanke beskriver Bergmar istället, att om hon skulle definiera budgeten med ett ord, blir ordet hon skulle använda; planering. Vidare berättar Bergmar att det är hon som har huvudansvaret över kontorets budget, hon är således ansvarig för att budgeten utformas årligen utifrån ledningens ramar. Runt april/maj varje år tar ledning fram en treårig strategisk plan för den ekonomiska planeringen. I slutet av sommaren börjar sedan de olika regionerna att utforma grova årsbudgetar för sin region, vilket i förlängningen resulterar i riktlinjer för de lokala kontoren. I oktober/november ska sedan samtliga lokala kontor lämna in sin plan till respektive regionchef, i Hallsbergs fall östra regionen. Regioncheferna ska sedan godkänna budgetarna och är det något de anser behöver ändras, skickar de tillbaka budgeten till kontoren för revidering. När varje kontorsbudget slutligen har godkänts av regioncheferna, skickas de åter vidare uppåt till Swedbanks ledning.

4.2.3 Budgetens roller

Båda respondenterna påpekar att budgetens viktigaste roller är planering och kontroll, och Bergmar beskriver att budgeten är ett viktigt verktyg för att kunna planera arbetet inför nästkommande år och således få en helhetsbild över verksamheten. Vidare förklarar Bergmar att hon i rollen som kontorschef, anser att det är oerhört viktigt att ha kontroll, vilket siffrorna i budgeten hjälper henne att få. Båda respondenterna är även överens om att budgeten är en viktig grund för företagets målsättning. Enligt Wählby kan banken inte sätta upp mål utan att använda budgeten som byggsten, han menar på att om de inte vet vad företaget åstadkom föregående år, är det svårt att sätta upp specifika mål för nästkommande år. Bergmar har även budgeten som grund, när hon låter personalen sätta upp sina egna mål för det kommande året.

När budgeten är fastställd går hon tillsammans med all personal igenom hur de ska kunna nå budget, sedan är det upp till varje enskild individ att reflektera över vad de kan bidra med för att klara målet. Vidare tillägger Bergmar att hon inte ser budgeten som ett motivationsverktyg och tror inte heller personalen blir särskilt motiverade av att se budget. Istället framhåller hon att det är jämförelsen med andra kontor (benchmarking) som är det viktigaste verktyget för att motivera de anställda. Båda respondenterna tror att budgeten har en framtid inom Swedbank.

Dock påpekar Bergmar att hon är en siffermänniska, och tycker om att ha kontroll och planera. På det sättet beskriver Bergmar att hon kanske är exceptionell när det gäller budget, och att den kanske har en större betydelse för henne än andra kontorschefer. Vidare framhåller Bergmar att budgeten inte bör följas slaviskt, och hon poängterar än en gång, att det viktigaste är att få ett helhetsbegrepp och en plan över hur kontoret ska jobba nästkommande år.

Bergmar anser att budgeten utgör en viktig funktion inom verksamheten, dock upplever hon tendenser till att den börjar bli mindre och mindre viktig för banken i stort. Bergmar tror dock inte att budgeten kommer att försvinna helt, eftersom även ledningen anser att det är viktigt med en helhetsbild över varje enskilt kontor, vilket budgeten hjälper dem att få. Enligt både Bergmar och Wählby tyder budgetanvändande på att företaget tänker framåt, tar ansvar, har en vision samt ett mål.

Budgeten har kommit för att stanna.

Wählby, 2009

4.2.4 Budgetkritik

Att det riktats kritik mot budgeten är båda respondenterna medvetna om, dock är Bergmar mer insatt i kritiken, medan Wählby främst är av uppfattningen att budgeten är något stel och omotiverande. Bergmar anser att Swedbanks budget är strategisk fokuserad, och anser vidare att företagets strategi överensstämmer med budgeten. En strategi som efter omstruktureringen innebär att Swedbank ska ta sig tillbaka till sina rötter, återfå kundförtroende samt stabilisera verksamheten. Enligt Bergmar fokuserar budgeten främst på kostnadsreducering, vilket enligt henne är särskilt tydligt under tuffare tider, då Swedbanks kostnadsramar stramas åt ytterligare. Bergmar anser att budgeten kan minska företagets flexibilitet om för mycket fokus läggs på budgetens siffror. Dock är Bergmar av den uppfattningen att Swedbank inte använder budgeten slaviskt, och av den anledningen anser hon att budgeten inte begränsar just Swedbanks flexibilitet. Enligt Bergmar är budgeten byråkratiskt och kan minska kreativa tänkande om för stort fokus läggs på att uppnå budget. Bergmar anser vidare att budgeten är tidskrävande och kostsamt att framställa, men hon anser ändock att det värde budgeten genererar överstiger dessa aspekter. Bergmar är även av den uppfattningen att budgeten framställs och uppdateras för sällan, vilken gör att den snabbt kan bli inaktuell. Vidare beskriver respondenten att Swedbank skulle kunna framställa och uppdatera budgeten oftare, dock tror hon inte att det skulle vara värt besväret. Enligt Bergmar baseras budgeten till en början på grundade antaganden och gissningar, då de har analytiker som försöker förutspå framtiden och ger ut kontinuerliga ramar om exempelvis hur mycket börsen förutsätts öka inom den närmaste tiden. Dock påpekar hon att dessa ramar oftast spricker, vilket således gör att antagandena varit felaktiga gissningar. Exempelvis förutspådde de inte att en finanskris skulle inträffa, och istället för att börsen gick upp med x antal procent som förutspått, stupande börsen istället med 20 procentenheter. Vilket i sin tur resulterade i att budgeten sprack ganska omgående och andra styrverktyg fick därmed större betydelse. Vidare anser Bergmar inte att budgeten uppmuntrar till dysfunktionella beteenden, däremot har hon ingen uppfattning om huruvida budgeten krockar med företagets nya nätverksstrukturer.

Respondenten anser dock att budgeten stärker vertikal styrning och kontroll, vilket enligt henne inte behöver vara negativt för verksamheten. Dessutom anser Bergmar att budgeten inte skapar hinder mellan avdelningar och får människor att känna sig undervärderade.

Slutligen påpekar Bergmar att trots att hon är medveten om de nackdelar som budget kan medföra, tror hon ändock att budgetens fördelar överstiger nackdelarna.

4.3 LÄNSFÖRSÄKRINGAR BANK

4.3.1 En presentation av företaget

Länsförsäkringar består av 24 lokala, självständiga och kundägda länsbolag, med sammanlagt 161 kontor runt om i Sverige. Företaget erbjuder såväl privatpersoner som företagskunder ett brett sortiment av sak- och livförsäkringar, fastighetsförmedling samt banktjänster.

Länsförsäkringar Bank upplevs som en pålitlig och stabil aktör på marknaden (E24, 2009), och enligt Svenskt Kvalitetsindex (SKI, 2009) har de landets mest nöjda bankkunder på privatmarknaden. Ett av Länsförsäkringar Banks kontor ligger beläget i centrala Örebro, där arbetar sammanlagt 12 bankanställda med kontorschef Lars Berglund i spetsen. Berglund har arbetat inom Länsförsäkringar i tio år, han har huvudsakligen arbetat på bankavdelningen, och 2002 tillsattes Berglund som kontorschef. Innan Berglund började inom Länsförsäkringar, arbetade han även då inom bankbranschen, däribland på Ålandsbank och Sparbanken.

4.3.2 Budget – som styrverktyg?

Berglund anser att budgeten är ett viktigt styrverktyg i Länsförsäkringar Bank, dock anser han att banken även har andra viktiga styrverktyg. Respondenten beskriver vidare att budgeten kompletteras med bland annat balanserade styrkort, vilka utformas både per avdelning och per individ. Berglund anser att det är effektivt att komplettera budget med balanserade styrkort, eftersom de balanserade styrkorten även innehåller mjuka värden, som exempelvis hur de anställda skall arbeta och agera mot kunder, vilka budgeten saknar. Vidare förklarar Berglund att den budget Länsförsäkringar Bank främst använder är en så kallad tillväxtbudget, detta för att banken befinner sig i en tillväxtfas, och bankens strategi är att fortsätta att växa. Av den anledningen definierar Berglund Länsförsäkringar Banks budget som ett styrverktyg för att planera hur stora volymer som behöver säljas. Vidare berättar Berglund att budgeten utarbetas en gång per år på respektive länsbolag runt om i landet, detta utifrån de tillväxtkrav som kommer från Länsförsäkringars ledning i Stockholm. Tillväxtkraven har i sin tur sammanställts utifrån den huvudbudget ledningen har tagit fram för Länsförsäkringar i stort.

Dessa tillväxtkrav trattas vidare ner på länsbolagen, vilka i sin tur fördelar ut tillväxtkraven på de kontor som ingår inom dess område. Därefter är det upp till varje kontorschef att se till att tillväxtkraven uppnås, vägen dit är dock relativt fri. Överlag får länsbolagen själva bestämma hur de arbetar, detta eftersom varje länsbolag är fristående, dock skall kunden alltid vara i fokus. Förutom tillväxtbudgeten, utarbetar varje länsbolag även en kostnadsbudget. I Länsförsäkringar Bergslagens fall utarbetas den budgeten av en ekonomichef på Västeråskontoret, som sedan förmedlar budgeten vidare ut till kontoren belägna i Bergslagen.

4.3.3 Budgetens roller

Enligt respondenten är budgeten en grundsten för att sätta upp mål inom banken, främst tillväxt- och volymmål. Efter närmare eftertanke säger Berglund att budgetens främsta syfte är att hjälpa verksamheten att växa ytterligare. Dessutom påtalar Berglund att budgeten används för att planera inför nästkommande år.

Ser man i budgeten att något speciellt område går väldigt bra, kan man fundera över orsaken och förstärka den sidan ytterligare. Budgeten ligger därför som grund för att planera in i framtiden.

Berglund, 2009

Vidare förklarar Berglund att budgeten trattas ner ytterligare för att användas till att motivera de anställda. Berglund säger sig vara övertygad om att budgeten har en framtid inom Länsförsäkringar Bank. Respondenten beskriver att företaget budgeterat så länge han varit verksam inom organisationen, och att han nästintill är övertygad om att de budgeterat under åtskilliga år innan han kom in i bilden. Efter en tids eftertanke påtalar dock Bergkvist att det aldrig går att förutspå hur världen kommer att förändras, och att han därför inte med säkerhet kan säga hur det kommer att se ut i framtiden. Enligt respondenten avviker utfallet alltid från budget, och under den senaste perioden har företagets starka tillväxt resulterat i att avvikelserna varit extra stora. Vilket i sin tur medfört att Länsförsäkringar Bank budgeterat något mindre än tidigare år. Att utfallet avvikit så kraftigt i år beror på att det har gått betydligt bättre än vad företaget budgeterat, vilket beror på att finanskrisen har påverkat företaget positivt. Detta på grund av att Länsförsäkringar Bank under denna tid fångat upp nya kunder på andras olycka. Dock påpekar Berglund att även om budgeten alltid misstämmer, är den bra som grundbult för att sätta upp mål, enligt respondenten visar budgeten att företaget har en tanke åt vilket håll de strävar. Berglund berättar att han är nöjd med företagets styrning i dagsläget, med den enkla motiveringen att verksamheten går bra.

Dock påtalar han att banken egentligen skulle behöva reflektera mer över styrningen, men att tiden inte räckt till i och med företagets expansion.

4.3.4 Budgetkritik

Berglund medger att han inte är särskilt medveten om den kritik som riktats mot budgeten.

Han anser att budgeten i Länsförsäkringar Bank är strategisk fokuserad, eftersom den tillväxtbudget företaget använder sig av är kopplad till företagets tillväxtstrategi. Däremot tror respondenten att det kan bli annorlunda om företaget en dag växer sig så stora att de blir tvungna att ändra strategi, från tillväxt till stabilisering. Berglund anser inte att budgeten främst fokuserar på kostnadsreducering, enligt honom fokuserar budgeten även på värdeskapande. Dock påpekar respondenten att det säkerligen kan skilja från företag till

företag, beroende på företagets situation. Respondenten anser att eftersom Länsförsäkringar Bank expanderar kan de inte ha strama kostnadsramar, med motivering att det inte skulle gå hand i hand med deras tillväxtstrategi. Berglund tror vidare att budgeten kan begränsa företagets flexibilitet, speciellt om budgeten följs till punkt och pricka. Dessutom tror respondenten att om företaget fokuserar fel och inte använder budgeten på ett effektivt sätt, kan budgeten generera i ett minskat värde. Vilket kan leda till att företaget går fel väg, och således även minskar det kreativa tänkandet. Berglund är av den uppfattningen att budgeten både är tidskrävande och kostsam. Berglund anser även att budgeten utformas och uppdateras för sällan. Respondenten beskriver vidare att Länsförsäkringar Bank följer upp budgeten månadsvis, och trots att budgeten aldrig tycks stämma revideras den sällan, detta med motiveringen att det skulle vara för tidskrävande. Dessutom poängterade Berglund att de förmodligen lägger ner för mycket tid på budgetutfarandet redan i dagsläget, eftersom siffrorna alltid slår fel. Vidare förklarar han att mer tid egentligen kanske istället skulle läggas på uppföljning.

I dagsläget tror jag att vi på Länsförsäkringar Bank lägger ner lite för mycket tid på att framställa budgeten, eftersom vi vet att siffrorna blir fel i alla fall. Denna tid borde istället läggas på uppföljningen, vilket är betydligt viktigare.

Berglund, 2009

Berglund beskriver även att budgeten baseras på kvalificerade gissningar, som i slutändan ändock visar sig vara okvalificerade gissningar. Respondenten tror att budgeten kan stärka dysfunktionella beteenden och vertikal styrning. Dock upplever Berglund att så inte är fallet i Länsförsäkringar Bank, vilket han tror beror på budgetens syfte i företaget. Berglund är inte heller av den uppfattningen att budgeten resulterar i mer kontroll och att de anställda skulle känna sig undervärderade. Slutligen tror respondenten att budgeten skapar en närmare relation mellan Länsförsäkringars avdelningar (Bank, Försäkring och Fastighet), snarare än blir till ett hinder mellan dem. Vilket enligt Berglund beror på att ett nära samarbete mellan avdelningarna är ett måste för att de skall kunna tillgodose kundernas behov.

Sammanfattningsvis påpekar Berglund att han tror att det värde Länsförsäkringar Banks budget genererar, överstiger de nämnda svagheterna.

5. ANALYS

I detta avsnitt analyseras de studerade bankernas syn på budgeten, såväl gällande budget som styrverktyg, dess roller samt den kritik som riktats mot budgeten. Slutligen analyseras tänkbara orsaker till varför de budgetanvändande bankerna fortsätter använda budget.

5.1 Budget – som styrverktyg?

Som nämnts i teorin fyller budgeten fortfarande en viktig funktion i många företag, både gällande styrning, och planering av verksamheten. (Bergstrand & Olve, 1996) Vilket även är fallet i Swedbank och Länsförsäkringar Bank, där budgeten fortfarande anses vara ett betydelsefullt styrverktyg. I Handelsbanken däremot styrs verksamheten utan budget, och har gjort så sedan 1973 då budgetarbetet ersattes med mjukare styrverktyg, såsom benchmarking.

Vilket enligt teorin är ett bättre lämpat styrmedel i organisationer som är starkt decentraliserade, består av självständiga resultatenheter som bedriver likartad verksamhet oberoende av varandra (Lindvall, 2001). Enligt studien framgår det att samtliga tre banker uppfyller dessa kriterier, dock är Handelsbanken i framkant inom både decentraliserings- samt självständiga resultatenhetsaspekten. Med stöd av teorin, skulle således även Swedbank och Länsförsäkringar Bank kunna tillämpa budgetlös styrning, och följaktligen ersätta budgeten med andra styrmedel. Dock är så inte fallet, utan de budgetanvändande bankerna anser, som tidigare nämnts, att budgeten fortfarande har en viktig roll inom deras verksamheter. Däremot påpekar respondenterna att budgeten inte längre är det primära styrverktyget, utan den används som komplement och jämförelsegrund till andra styrverktyg, som exempelvis benchmarking och balanserade styrkort.

När budgeten används, vilket är fallet i både Swedbank och Länsförsäkringar Bank, kan det som nämnts i teorin variera hur budgeten framställs. (Ax, Johansson & Kullvén, 2009) Den metod som förekommer inom både Swedbank och Länsförsäkringar Bank är den så kallade nedbrytningsmetoden. I både Swedbank och Länsförsäkringar Bank fastställer ledningen en huvudbudget, som sedan resulterar i budgetmål för respektive bankkontor, och därefter utformar respektive kontor sin egen budget. En skillnad som dock framkom mellan de budgetanvändande bankerna, är att direktiven från ledningen är betydligt striktare i Swedbank än i Länsförsäkringar Bank. Enligt kontorschefen från Swedbank är det många turer fram och tillbaka, dels mellan respektive kontor och regioncheferna, och dels mellan regioncheferna och ledningen, innan budgeten slutligen godkänns. I Länsförsäkringar Bank är scenariot