Intervjuerna visar att respondenternas prestationsbehov stimuleras av ett högt tempo, av tillfredsställelsen i att uppnå resultat och att få arbeta effektivt. Respondenterna berättar också om hur resultaten i sig är en motivation till att ta sig an nya projekt. De upplever att det är viktigt att arbeta effektivt, genom att till exempel få utföra sina arbetsuppgifter utan att annat kommer emellan. Detta är komponenter i respondenternas prestations- och kompetensbehov
42
och fungerar motiverande. Respondenterna menar också att de motiveras av att ha tydliga mål att sträva mot. I båda motivationsteorierna och feedbackteorin som använts, ger tydliga mål positiva effekter – i McClellands (1987) motivationsteori och SDT (Deci och Ryan, 2016) för prestations- och kompetensbehoven, och i feedbackteorin för lärande. Organisationen arbetar också medvetet med tydliga målsättningar för att kunna utveckla de anställdas kompetens. Detta sker till exempel genom att de använder sig av en modell med utvecklingstrappor, och genom feedbackkanalerna där individuella mål sätts och utvärderas. Organisationens och respondenternas sätt att se på feedback som ett utvecklande verktyg stämmer väl överens med vad Hattie och Timperley (2007) menar att syftet med feedback är: att minska diskrepansen mellan vad som är förstått, och vad som ämnas att förstås. Utvecklingen som sker när diskrepansen minskar verkar tillfredsställande för respondenternas prestations- och
kompetensbehov. Genom att använda feedbacken utvecklar respondenterna sin kompetens vilket gör att de kan prestera bättre. Det gör att respondenterna upplever sig motiverade att fortsätta arbeta.
Feedbacken som respondenterna upplever utvecklar deras kompetens ges främst på de tre första nivåerna i Hattie och Timperleys (2007) feedbackteori. Beröm, som återfinns på den fjärde nivån, verkar enligt respondenterna inte utvecklande. Organisationen arbetar dock med feedback på många olika plan, och därför finns beröm avsiktligt med. Det går att skönja att vissa respondenter inte upplever att den tillför lika mycket som den är tänkt, eftersom organisationen använder sig av kanaler som är specifika för just beröm. Respondenternas upplevelse av beröm stämmer överens med vad Hattie och Timperley (2007) anser, att beröm inte bidrar till lärandet i större utsträckning. Sett ur SDT (Deci och Ryan, 2016) kan beröm dock tjäna som yttre motivation. En del av berömmet fyller syftet att lyfta önskvärda beteenden, vilket från Hattie och Timperleys (2007) perspektiv skulle kunna anses vara positivt eftersom det innehåller information om vad det är den anställda får beröm för.
Det finns respondenter som uttrycker att de tycker om och motiveras av att de har en möjlighet att påverka och leda andra, vilket är exempel på maktbehov. Eftersom feedbacken respondenterna ger kan påverka andra, verkar den tillfredsställande för maktbehovet. Genom det respondenterna berättar, identifieras också en skillnad mellan maktbehov och
maktmissbruk. Maktbehov är inte i sig något negativt, men en respondent vittnar om tidigare erfarenheter med chefer som utnyttjat sin position genom att ge feedback med syfte att trycka ner de anställda. I denna situation motiverade inte feedbacken respondenten, utan skapade istället en känsla av osäkerhet. Från Hattie och Timperleys (2007) perspektiv kan anses att feedback som syftar till att trycka ner andra inte svarar till feedbackens lärande syfte.
43
Många av respondenterna tar upp att de upplever hemmaarbetet under
coronapandemin som omotiverande, och att de saknar den fysiska interaktionen med kollegorna. Detta kan tolkas som att respondenterna får svårare att tillfredsställa
samhörighetsbehovet när de arbetar hemifrån, eftersom de inte upplever samma gemenskap som när de är på kontoret. Det påverkar också feedbacken, genom att den inte får en lika naturlig del av vardagen när de anställda inte kan träffas fysiskt. Detta trots att det finns många olika digitala feedbackkanaler som alla tjänar olika syften. Den dagliga feedbacken som sker ”face-to-face” upplevs i vissa fall som mer genuin än den som sker digitalt. Eftersom den digitala feedbacken inte upplevs som lika naturlig och genuin motiverar den inte respondenterna lika mycket.
När respondenterna ska ge eller få feedback kommer även andra aspekter av
samhörighetsbehovet fram. Respondenterna berättar att det upplevs som viktigt att det görs på rätt sätt, och att intentionen med feedbacken är god. Om feedback ges på fel sätt, till exempel när den inte är efterfrågad, kan det istället göra respondenterna omotiverade. Samhörighetsbehovet framgår också när respondenterna berättar om hur förtroendet för den som ger feedback är en viktig komponent i hur feedbacken upplevs och hanteras.
Respondenterna berättar att de upplever att de lättare tolkar intentionen med feedbacken som god om de har en tillitsfull relation till personen de får feedback från.
Respondenterna förklarar att de motiveras av att få vara lösningsorienterade och driva sina egna projekt, där de har ett tydligt ägandeskap. Därför önskar de feedback som gör att de kan fortsätta tänka själva. Från Hattie och Timperleys (2007) perspektiv kan det sägas vara feedback på den självreglerande nivån. Om feedback ibland uteblir behöver det inte utgöra något problem, eftersom respondenterna då får fortsätta det självständiga tänkandet. Ägandeskapet och feedbacken på den självreglerande nivån kan sägas tillfredsställa
respondenternas autonomibehov. Respondenterna berättar att de får vara med och bestämma över sina områden i organisationen, och ge feedback kring organisationens tillvägagångssätt och beslut. Genom att organisationen är lyhörd inför medarbetares idéer och förslag, får de mer engagerade och motiverade medarbetare.
Feedbacken som kommer från kollegor kan fungera som yttre motivation, och kan ges bland annat genom digitala feedbackkanaler. Organisationen använder, som tidigare nämnts, många olika feedbackkanaler som fyller olika funktioner. Exempelvis används en för att förstärka bra beteende, en för att utveckla personliga egenskaper och en för att utveckla kunskap. Alla respondenter visar dock goda förmågor till inre motivation, eftersom de tycks hitta mycket motivation i sig själva. Den inre motivationen kan också kopplas till feedback på
44
den självreglerande nivån, eftersom respondenterna då kan få en möjlighet att skapa inre feedback och utvärdera sig själva. Det kan tolkas som att den inre feedbacken gör att
respondenterna kan utveckla sina arbetsstrategier, vilket leder till att de upplever motivation till fortsatt arbete.
Respondenternas uppfattningar om feedbackens tajming går isär något, men
organisationen i stort arbetar med både omedelbar och fördröjd feedback. Att de anställda har direkta kommunikationskanaler gör att feedbacken på uppgiftsnivå kan bli omedelbar. De större genomgångarna med feedback från flera kollegor samtidigt gör att feedbacken kring mer komplexa frågor, som hamnar på process- eller självreglerande nivå, kan bli fördröjd. Dessa tillvägagångssätt stöds båda av Hattie och Timperleys (2007) teori. Respondenternas olika uppfattningar kan också ses ur McClellands (1987) och SDTs (Deci och Ryan, 2016) perspektiv. Några av respondenterna menar att feedbackens tajming kan behöva anpassas efter sinnesstämning hos mottagaren. De menar att om mottagaren inte är på bra humör kan det vara bra att vänta med att ge feedback för att inte göra mottagaren ännu mer upprörd. Detta kan ses som ett exempel på samhörighetsbehov. De respondenter som istället menar att ju snabbare feedback kommer desto bättre, visar exempel på prestations- och
kompetensbehov. Detta eftersom feedback sett ur prestations- och kompetensbehov lägger fokus på den utveckling och lärande som feedbacken ger.
45
5 Slutdiskussion
Syftet med denna undersökning har varit att förstå hur anställdas psykologiska behov
påverkar vilken sorts feedback som ger effekt på deras motivation. Utifrån det formulerades i början av uppsatsen den frågeställning som vi ville undersöka: finns det ett samband mellan psykologiska behov och upplevelsen av feedback?
Organisationen som har studerats arbetar medvetet med feedback som en del av det dagliga arbetet. Alla respondenter visar en positiv inställning till att både få och ge feedback och upplever det som en viktig del i att kunna utvecklas i sin roll. Utvecklingen i sig verkar vara motiverande för respondenterna. Hur respondenterna upplever feedback kan ses som uttryck för prestations- och kompetensbehov, eftersom de genom feedback utvecklar sin kompetens och förbättrar sina prestationer. Studien har visat på att den feedback som
respondenterna till störst del upplever vara utvecklande, är feedback på de tre första nivåerna i Hattie och Timperleys (2007) teori.
Det kan finnas andra faktorer till varför en person har en positiv upplevelse av eller inställning till feedback. Ett exempel på en sådan faktor kan vara hur mycket träning eller utbildning rörande feedback personen har fått. Det är möjligt att de har lärt sig att hantera feedback på ett visst sätt och att det bidrar till deras bild av feedback. I denna studie ser de anställda feedback som en gåva de ger till varandra för fortsatt utveckling, men det kan se annorlunda ut i andra organisationer. Även andra individuella egenskaper eller bakgrunder, som exempelvis personlighetsdrag, kan ha en inverkan på hur människor ser på feedback. Enligt Hattie och Timperleys (2007) teori kan också tilltro till den egna förmågan att utföra uppgifter spela in rörande hur en person upplever eller tolkar feedbacken.
Studien har visat att när respondenterna ger utvecklande feedback till sina kollegor, har de möjlighet att påverka och i vissa fall leda dem. På grund av detta kan feedbacken, sett utifrån McClellands (1987) motivationsteori, verka tillfredsställande för maktbehovet.
I denna studie har detta samband mellan behovet av makt och feedback urskiljts. Det gäller alltså främst sambandet mellan maktbehovet och att ge feedback, men inte att få feedback. Detta kan tänkas bero på att det ur ett maktperspektiv kan upplevas sårbart att få feedback, eftersom det kan innebära att blotta sina tillkortakommanden eller svagheter. Att ha ett starkt maktbehov behöver dock inte betyda att en person inte vill visa sina svagheter. Att få eller att söka feedback kan också vara ett sätt att få möjlighet att sätta sig själv och sina prestationer i centrum. Det skulle också kunna handla om att få feedback kring exempelvis
46
sitt ledarskap, och på så sätt kunna förbättra sin ledarskapsförmåga. Från det perspektivet kan det dock diskuteras vad som är maktbehov och vad som är prestations- och kompetensbehov.
Resultaten visar på att respondenterna i hög mån uttrycker att förtroende och tillit är viktigt när det gäller feedback, vilket det sedan tidigare finns forskning kring. En studie, som även nämns under rubrik 1.5, är Steelman och Rutkowski (2004) som visar på just detta: utvecklande feedback tas emot på ett bättre sätt av anställda om den som ger feedback upplevs som trovärdig. I denna undersökning har det tolkats som samhörighetsbehov. Resultaten indikerar alltså på att samhörighetsbehovet är en bidragande faktor till om feedback ska kunna fylla det utvecklande, och därmed motiverande, syftet. I Hattie och Timperleys (2007) teori tas inte förtroendeaspekten upp närmare än att om eleven inte anser att feedbacken i sig är tillförlitlig. Det kan anses vara en lucka i deras teori. Teorin tar inte upp aspekten relationer mellan de olika parterna, och det kan vara vanskligt att göra antaganden om grunderna till denna lucka. En möjlig reflektion kan vara att Hattie och Timperley (2007) gör antagandet att elever känner förtroende för sina lärare, men detta är ingenting som behandlas i teorin.
En annan reflektion kring sambandet mellan samhörighetsbehovet och feedback rör innebörden av olika relationer. Även om denna studie visat att samhörighetsbehovet är viktigt för upplevelsen av feedback, behöver det inte innebära att alla relationer kollegor emellan är friktionsfria. Att ha tillit till en persons intentioner eller feedback behöver inte betyda att relationen till den personen per automatik är god. En kollega skulle kunna upplevas eller anses trovärdig även om en person inte nödvändigtvis tycker om kollegans personlighet.
Respondenterna uttrycker att de motiveras av att kunna styra sitt eget arbete, och att de uppskattar öppen feedback som ger dem möjlighet att själva komma fram till lösningar eller tillvägagångssätt. Sett ur Hattie och Timperleys (2007) teori kan det handla om feedback på den självreglerande nivån. Denna typ av feedback tillåter respondenterna att ha ett fortsatt ägandeskap för sin egen tillvaro och arbetsuppgifter. Det kan sett ur SDT (Deci och Ryan, 2016) verka tillfredsställande för behovet av autonomi. Eftersom behovet av autonomi går att likna vid inre motivation, kan det också ses som att den inre motivationen stärks av feedback på den självreglerande nivån.
Studien har visat att respondenternas behov av autonomi tillfredsställs genom att de är självstyrande gällande sitt arbete. Inom den organisation som undersöks verkar de anställda uppskatta detta tillvägagångssätt. Även om arbetssättet fungerar inom denna organisation, är det inte självklart att det skulle fungera likadant i andra organisationer. Det kan finnas
47
autonoma arbetssättet saknar riktlinjer. Det hade kunnat vara ett uttryck för svagare inre motivation eller autonomibehov. För sådana personer hade kanske feedback på uppgifts- eller processnivå passat bättre till en början, eftersom de innehåller mer konkret information kring utförande. Ett alternativ hade kunnat vara att implementera feedback på den självreglerande nivån på längre sikt, för att då eventuellt stärka dessa personers inre motivation.
Ett förslag till vidare forskning är att undersöka andra typer av organisationer med annat arbetssätt. Just den här organisationen har en organisationskultur som är resultatinriktad och attraherar också människor som motiveras av utveckling och prestation. Genom att undersöka en annan organisation, exempelvis kommunal verksamhet som inte är ett vinstdrivande bolag, är det möjligt att andra slutsatser kan dras.
Organisationen som medverkat i studien är ett svenskt snabbt växande företag med kontor runt om i Europa. För framtida forskning kan därför ett annat förslag vara att undersöka liknande organisation från andra kulturer och länder, för att se om kulturella skillnader kan spela in rörande de anställdas upplevelser kring feedback och motivation.
I den här studien har varken kön eller ålder varit relevant för urvalet. För framtida forskning kan studier där genus- eller åldersaspekter vara av intresse, för att se om det finns skillnader mellan olika gruppers inställning till och upplevelser av feedback.
48
6 Källförteckning
Referenssystemet som använts är Harvard.
Ahl, H. (2007) Motivationsteori som verktyg för styrning och kontroll, Studies in
Educational Policy and Educational Philosophy, 2007(2), 26869, DOI:
10.1080/16522729.2007.11803930
Argyris, C. (1976) Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making,
Administrative Science Quarterly, 21(3), pp. 363–375.
Arnolds, C. A., och Boshoff, C. (2003) The influence of McClelland’s need satisfaction theory on employee job performance: A causal study, Journal of African Business, 4(3), pp. 55–81.
Deci, E. L., och Ryan, R. M. (2016) Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs
in Motivation, Development, and Wellness. New York: Guilford Publications.
DeNisi, A. (2018) Feedback intervention theory, i Frey, B (red.), The sage encyclopedia of
educational research, measurement, and evaluation. Thousand Oaks California: SAGE
Publications, Inc. s. 672.
Denscombe, M. (2018) Forskningshandboken. Lund: Studentlitteratur.
Ekecrantz, S. (2015) Feedback and student learning? A critical review of research, Utbildning
och Lärande / Education and Learning, 9(2), pp. 15–34.
Ellström, P-E. (2012) Arbetsplatslärande – en effektiv strategi för kompetensförsörjning eller pengarna i sjön? I Ingredienser för framgångsrikt arbetsplatslärande En populärvetenskaplig
sammanställning i halvtid.
https://www.esf.se/Documents/Press/Publikationer/Ingredienser_f%C3%B6r_framg%C3%A 5ngsrikt_arbetsplatsl%C3%A4rande.pdf
Eriksson-Zetterquist, U. och Ahrne, G. (2015) Intervjuer I Ahrne, G., och Svensson, P. (red)
49
Eriksson-Zetterquist, U., Kalling, T., och Styhre, A. (2012) Organisation och organisering. 3 uppl., Malmö: Liber.
Gabriel, A. S. et al. (2014) The supervisor feedback environment is empowering, but not all the time: Feedback orientation as a critical moderator, Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 87(3), pp. 487–506.
Hallqvist, C. (2012). Passion for Participation: The Importance of Creating Support for Motivation. Sundsvall: Mid Sweden University. https://www.diva-
portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2%3A508955&dswid=144
Hattie, J. och Timperley, H. (2018) Styrkan i feedback I Hartell, E., Hjelm, S., och Kornhall, P. (red) Nyckeltexter i utbildningsvetenskap. Stockholm: Natur och Kultur.
Hattie, J. och Timperley, H. (2007) The Power of Feedback, Review of Educational
Research, 77(1), pp. 81–112.
Illeris, K. (2015) Lärande. 3 uppl., Lund: Studentlitteratur. E-bok.
Jacobsen, D. I. och Thorsvik, J. (1998) Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur.
Jarzebowski, A.-M., Palermo, J. och van de Berg, R. (2012) When feedback is not enough: The impact of regulatory fit on motivation after positive feedback, International Coaching
Psychology Review, 7(1), pp. 14–32.
Kluger, A. N., och DeNisi, A. (1996) The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory,
Psychological Bulletin, 119(2), pp. 254–284.
Maslow, A. H. (1943) A theory of human motivation, Psychological Review, 50(4), pp. 370– 396.
50
Nationalencyklopedin (u.å.) Feedback. Tillgänglig: Nationalencyklopedin.
http://www.ne.se.proxy.mau.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/feedback [hämtad 2020-12- 20]
Nationalencyklopedin (u.å.) Utveckling. Tillgänglig: Nationalencyklopedin. https://www-ne- se.proxy.mau.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/utveckling [hämtad 2020-12-09] OECD (2007) Eurostat-OECD Manual on Business Demography Statistics.
http://www.oecd.org/sdd/39974460.pdf
Olofsson, J. (2017) Informellt lärande i arbetslivet - betydelser, utmaningar och möjligheter. Arena Idé. https://arenaide.se/wp-content/uploads/sites/2/2017/11/larande-i-arbetslivet- webb.pdf
Santa, M. & Nurcan, S. (2016) Learning organization modelling patterns, Knowledge
Management Research & Practice, vol. 14, no. 1, pp. 106-125.
Seifert, C. F., Yukl, G., och McDonald, R. A. (2003) Effects of Multisource Feedback and a Feedback Facilitator on the Influence Behavior of Managers Toward Subordinates, Journal of
Applied Psychology, 88(3), pp. 561–569.
Steelman, L. A., & Rutkowski, K. A. (2004). Moderators of employee reactions to negative feedback, Journal of Managerial Psychology, 19(1), pp. 6–18.
Schüler, J. et al. (2019) Implicit motives and basic psychological needs, Journal of
personality, 87(1), pp. 37–55.
Verksamt.se. (2020) Vad är en startup? https://www.verksamt.se/starta/startup [hämtad 2020-12-19]
Vetenskapsrådet. (u.å.) Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig
forskning. http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf
51