Hur kan kostnaderna sänkas ytterligare

Lösningen bör lämpligen vara att ta reda på vilka tjänster som utförs på ett mindre smidigt sätt på ekonomikontoret i Indien och ändra dessa så att de utförs helt problemfritt. Här finns emellertid ett problem som både Dossani och Kenney tar upp och även Smith bekräftar. Det indiska kontoret avlägger ständiga rapporter om att allt flyter på mycket smidigt och att de bidrar med stora kostnadsbesparingar. Detta är enligt Dossani och Kenney ett problem som kan uppkomma vid en utlokalisering eftersom det nya kontoret vill påvisa sin effektivitet för att på det sättet rättfärdiga sig själva och sin existens. De kostnader som berörs här är kostnader för den extra tid som måste spenderas på kontroll och felsökning.

Ytterligare kostnadsbesparingar skulle vara att satsa på ett effektivt system för transport och överföring av viktiga dokument och information som behövs för den indiska personalens arbete. Genom att använda ett mer integrerat system där tex. fakturor kan skickas elektroniskt skulle både väntetiden och transportkostnaderna minska.

6 SLUTSATSER

Efter en analys där den teoretiska referensramen kopplats ihop med emirisk data, kan nu den frågeställning som beskrivs i syftet besvaras.

I det inledande avsnittet togs det upp att syftet med detta examensarbete var; ”att utröna vilka hinder som finns för att utlokalisera ekonomitjänster till Indien samt vilken typ av ekonomitjänst som lämpar sig bäst för utlokaliseringen. Examensarbetet kommer vidare att utföra en fallstudie på företaget Multiplex utlokalisering till Indien, där även förslag kommer ges på hur utlokaliseringens hinder kunde ha överkommits mer friktionsfritt”.

Examensarbetet har efter en genomgång av aktuella teorier om utlandsetablering och utlokalisering av ekonomitjänster till lågkostnadslandet Indien, kommit fram de fyra bakomliggande faktorer som utgör hinder för att utföra utlokaliseringen på ett lönsamt sätt.

De fyra faktorerna; krav, kultur, kunskap och kostnader presenterades i arbetets egen modell som även beskrev de olika typer av ekonomitjänster som lämpar sig bäst att utlokalisera till Indien.

Då de standardiserade ekonomitjänsterna är enklare att överföra både när det gäller krav på organisationen och arbetsuppgifterna, den indiska kulturen samt kunskapsöverföringen mellan länderna, är alltså dessa tjänster lämpligare att börja med för att erhålla en så låg utlokaliseringskostnad som möjligt. I detta fall överensstämde de teorier som presenterats med Multiplex agerande i sin utlokaliseringsprocess.

De innovativa tjänsterna däremot är på grund av deras komplexare natur, svårare att överföra i enlighet med de teorier och den egna modellen som presenterades. Detta var även ett faktum som Multiplex upplevt och försökt att överkomma genom att standardisera de mer innovativa tjänsterna eller inte utlokalisera dem alls. Vad gäller lönsamhet och kostnadsbesparingar, enligt de presenterade teorierna, bör hela ekonomifunktionen (inklusive innovativa aktiviteter) utlokaliseras för att ha all verksamhet och kunskap samlad på en plats. Examensarbetet har i analysen presenterat en rad förslag för att kunna lösa detta på ett smidigt sätt.

De lösningar som presenterats är bland annat ökad utbildning för bättre kunskap, placering av utlandsstationerad personal på det indiska kontoret för lösande av problem relaterade till

kulturella skillnader och utbildning. Vidare kan den utlandsstationerade bedriva operationellt ledarskap på plats. Införande av bonussystem och belöning för att behålla den indiska personalen längre tid inom organisationen samt lansering av ett integrerat system där dokument och information transporteras elektroniskt. Genom att på dessa sätt förbättra organisationen, minska kulturella skillnader och öka kunskapen finns det möjlighet för kostnaden på lång sikt att gå ner för de standardiserade tjänsterna. Viktig att förstå är att kostnadsreduceringarna är själva effekten av dessa olika lösningar tillsammans.

När de standardiserade tjänsterna börjar fungera bra skulle man på det indiska kontoret kunna ta det nästa steg som diskuterats genomgående i analysen; att börja arbeta med mer innovativa tjänster, vilket skulle reducera Multiplex totala lönekostnader. Dock bör man ha i åtanke att inte alla innovativa tjänster lämpar sig att flytta till Indien, tex. är kritisk och känslig informationshantering samt det övergripande strategiska planerandet aktiviteter som bör stanna hos ledningen i företaget på hemmamarkanden för att behålla kontroll.

Skulle man lyckas med detta dvs. att både standardiserade och vissa innovativa tjänster utförs på det indiska kontoret, så kan de lokala ekonomiavdelningarna börja att bantas ner ännu mer.

Största besparingen skulle antagligen vara om allt detta kunde leda till att Multiplex skulle kunna påbörja en avveckling av ytterligare ett Finance Service Center, nämligen det i New York.

För framtida forskning skulle det vara intressant att undersöka om vilka andra typer tjänster som är lönsamma att utlokalisera till Indien ur ett kostnadsperspektiv. Även forskning om utlokalisering av ekonomitjänster till andra lågkostnadsländer, som tex. Kina, skulle vara av intresse för en jämförande studie.

KÄLLFÖRTECKNING

Publicerade källor

Ax C., Johansson C., Kullvén H. (2002). Den nya Ekonomistyrningen, Liber Ekonomi, Malmö

Blomstermo, M. (1998). Experiential knowledge in the internationalization process of service firms, Reprocentralen, HSC, Uppsala

Dahlman, Carl., Utz, Anuja. (2005). India and the Knowledge Economy - Leveraging Strengths and Opportunities. Finance and Private Sector Development Unit, South Asia Region, The World Bank

Dossani, R., Kenney, M. (2003). Went for cost, stayed for quality?: Moving the back office to India, Asia-Pacific Research Center, Stanford University

Dunning, J. H. (1998) 3rd ed. Multinational Enterprises and the Global Economy, Harlow:

Addison-Wesley Publishers ltd.

Jäverberg, K., Taravosh, Z. (1997). Organisation och ledarskap, Studentlitteratur, Lund

Johanson, J., Wiedersheim-Paul, F. (1975). “The Internationalization of the Firm - Four Swedish Cases”, Journal of Management Studies, Vol. 12, pp.305-22.

Kobayashi-Hillary, M. (2005). Outsourcing to India. The Offshore Advantage, Springer-Verlag, Berlin

Pyndt, J., Pedersen, T. (2006) 1^st. ed. Managing Global Offshoring Strategies, A Case Approach, Narayana Press, Gylling

Simonin, B. (1999). Ambiguity and the process of knowledge transfer in strategic alliances, Strategic Management Journal, 20, 595-623.

United Nations (2006). World Investment Report, New York and Geneva

Vicziany, M. (2005). The Indian Economy in the Twenty-First Century: The Tough Questions That Just Won’t Go Away, Journal of Asian Studies, vol. 28, no. 2.

Winter, S. (1987). Knowledge and competence as strategic assets. In D. Teece-(ed.), The competitive Challenge – Strategies for Industrial Innovation and Renewal, Ballinger:

Cambridge, MA.

Zander, U., Kogut, B. (1995). Knowledge and the speed of transfer and imitation of organizational capabilities: an empirical test, Organizational Science, 6(1), 76-92.

Intervjuer

Smith, J. (2006-11-29), Financial analyst, Multiplex Storbritannien, Telefonintervju, London

Andersson, D. (2006-11-30), Senior analyst, Multiplex Sverige, Telefonintervju, Stockholm

BILAGOR

Bilaga 1 – Frågeformulär Jane Smith

Telefonintervju med Jane Smith - Multiplex, London, 2006-11-29

Generellt diskussionsunderlag

Respondenten fick diskutera fritt kring dessa begrepps påverkan på utlokaliseringen till Indien:

- Krav - Kostnad - Kultur - Kunskap

Arbetsuppgifter och krav på organisationen

1. Anser du att utlokaliseringen till Indien har ställt högre krav på Multiplex som organisation?

2. Vilka delar av ekonomifunktionen har Multiplex flyttat till Indien?

a. Hur fungerade de delarna? Var arbetsuppgifterna standardiserade eller krävde de innovativt tänkande?

b. Var vissa delar svårare än andra att flytta till Indien?

c. Om bara vissa delar flyttades, gick det bra att splittra på ekonomifunktionen?

3. Om det var mycket komplexa och innovativa uppgifter, hur löstes de?

4. Hur fungerar/fungerade kommunikationen och rapporteringen mellan Multiplex kontor i Indien och London?

5. Gick arbetet snabbare i Indien än London, anställdes mer personal i Indien i jämförelse med England?

Kostnader

6. Vilka motiv fanns bakom utlokaliseringen till Indien?

7. Vilka kostnader har uppkommit i och med utlokaliseringen till Indien?

8. Kände sig Multiplex Indienkontor pressat att snabbt få fram kostandsfördelar, gentemot när kontoret låg i London?

Kunskap

9. Krävdes det utbildning innan den indiska personalen kunde anta sina arbetsuppgifter?

10. Utlandsstationerades någon personal från England i Indien?

11. Är det högre personalomsättning i Indien än i England?

12. Fungerar Multiplex som en språngbräda eller karriärsstege för den indiska personalen?

Kulturella skillnader/påverkan

13. Varför valdes Indien som land?

14. Multiplex har varit i Indien sedan 1993. Hur har den erfarenheten används, var den användbar under er utlokalisering?

15. Har ni fått de fördelar som ni förväntade er?

16. Ska fler delar av ekonomiavdelningen flyttas till Indien?

Resultat av flytten

17. Med facit i hand, är det någon del du hade önskat att Multiplex inte utlokaliserat till Indien?

18. Har ni uppnått de förväntade kostnadsfördelarna?

19. Hur kommer det sig att inte outsourcing valdes istället för flytt av egen verksamhet?

Bilaga 2 – Frågeformulär Daniel Andersson

Telefonintervju med Daniel Andersson - Multiplex, Sverige, 2006-11-30

Generellt diskussionsunderlag

Respondenten fick diskutera fritt kring dessa begrepps påverkan på utlokaliseringen till Indien:

- Krav - Kostnad - Kultur - Kunskap

Resultat av flytten

1. Vad har utlokaliseringen till Indien ställt för krav på Multiplex lokala ekonomikontor i Sverige?

2. Har det uppkommit kostnader i form av mer arbete för den svenska avdelningen?

3. Har Multiplex fått de fördelar de förväntade sig i och med utlokaliseringen?

4. Med facit i hand, är det någon del du hade önskat att Multiplex inte utlokaliserat till Indien?