Utlokaslisering till Indien: En fallstudie av Multiplex utlokalisering av ekonomitjänster

UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Examensarbete D-nivå 10 p HT 2006

2007-01-11

UTLOKALISERING TILL INDIEN

En fallstudie av Multiplex utlokalisering av ekonomitjänster

Handledare: Författare:

Nazeem Seyed-Mohammed Peter Dannered

SAMMANFATTNING

På grund av en hårdnande konkurrens på världsmarknaden har företags investeringar utomlands ökat frekvent de senaste åren. Fler och fler företag flyttar sina ekonomitjänster till lågkostnadsländer för att uppnå kostnadsfördelar. Indien utgör idag motiv för denna utlokalisering av ekonomitjänster främst på grund av deras höga utbildningsnivå, goda engelskkunskaper samt låga löner. Genom en egen modell som bygger på dessa teorier presenteras fyra bakomliggande faktorer; krav, kultur, kunskap och kostnader vilka utgör hinder och vidare möjligheter för utlokalisering av ekonomitjänster. Vidare visas vilken typ av ekonomitjänster som lämpar sig bäst för utlokalisering till Indien.

Via en fallstudie av det multinationella företaget Multiplex utlokalisering av ekonomitjänster

till Indien nås djupare insikt i problemet. I en analys granskas problemen och förslag

presenteras på hur Multiplex kan överkomma de nämnda hindren. Resultatet visar vilken typ

av ekonomitjänster som lämpar sig bäst att flytta till Indien samt vilka tjänster som Multiplex

kan utlokalisera i framtiden.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING...4

1.1 P ROBLEMBAKGRUND ...5

1.2 S YFTE ...6

1.3 A VGRÄNSNINGAR ...6

1.4 D EFINITIONER ...6

2 TEORETISK REFERENSRAM...7

2.1 M OTIV FÖR FÖRETAG ATT INVESTERA UTOMLANDS ...7

2.2 M OTIV FÖR FÖRETAG ATT FLYTTA VERKSAMHET UTOMLANDS ...7

2.3 V ILKEN VERKSAMHETSDEL KAN / BÖR FLYTTAS UTOMLANDS ?...8

2.4 F LYTT AV TJÄNSTER UTOMLANDS ...9

2.4.1 Tjänsters karaktärsmönster...9

2.4.2 Tjänsteföretag i lågkostnadsländer ...9

2.4.3 Ekonomitjänster ...10

2.5 V IKTIGA FAKTORER I SAMBAND MED UTLANDSFLYTT ...10

2.5.1. Interna faktorer av betydelse ...11

2.5.2 Hur kommer kunskapen med i flytten? ...12

2.5.3 Ytterligare svårigheter...12

2.6 L ÅGKOSTNADSLAND : I NDIEN ...13

2.6.1 Indiens förutsättningar att attrahera utländsk verksamhet...13

2.6.2 Indiens motsättningar ...14

2.7 F ÖRETAG SOM UTLOKALISERAT TJÄNSTER TILL I NDIEN ...14

2.8 E GEN STUDIESPECIFIK MODELL FÖR UTLOKALISERING AV EKONOMITJÄNSTER TILL I NDIEN ...15

3 STUDIENS TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ...17

3.1 T EORIVALSDISKUSSION ...17

3.2 I NFORMATIONSINSAMLING OCH VAL AV INFORMANTER ...18

3.3 I NTERVJU OCH FRÅGEFORMULÄR ...18

3.4 S TUDIENS TROVÄRDIGHET ...19

4 DATAINSAMLING ...20

4.1 E TT FÖRETAG I RESEBRANSCHEN ...20

4.2 K RAVEN PÅ M ULTIPLEX ARBETSUPPGIFTER OCH ORGANISATION ...20

4.2.1 Arbetsuppgifterna...21

4.2.2 Den organisatoriska förändringen ...21

4.3 K ULTUREN OCH KULTURELLA SKILLNADER ...22

4.4 K UNSKAPEN ...23

4.5 K OSTNADER OCH KOSTNADSBESPARINGAR ...24

4.6 R ESULTATET AV FLYTTEN ...25

5 ANALYS ...26

5.1 M ODELL FÖR UTLOKALISERING AV EKONOMITJÄNSTER TILL I NDIEN ...26

5.2 K RAVEN PÅ M ULTIPLEX ARBETSUPPGIFTER OCH ORGANISATION ...26

5.2.1 Organisatoriska hinder vid utlokalisering av ekonomitjänster till Indien...26

5.2.2 Hur ska de organisatoriska hindren överkommas...27

5.3 K ULTUREN OCH KULTURELLA SKILLNADER ...28

5.3.1 Kultur som hinder för att utlokalisera ekonomitjänster till Indien ...28

5.3.2 Hur ska de kulturella hindren överkommas...29

5.4 K UNSKAPEN ...29

5.4.1 Kunskap som hinder för att utlokalisera ekonomitjänster till Indien...29

5.4.2 Hur ska de kunskapsbaserade hindren överkommas ...30

5.5 K OSTNADER OCH KOSTNADSBESPARINGAR ...30

5.5.1 Kostnader som hinder för att utlokalisera ekonomitjänster till Indien...30

5.4.2 Hur kan kostnaderna sänkas ytterligare ...31

6 SLUTSATSER...32

KÄLLFÖRTECKNING...33

BILAGOR...36

B ILAGA 1 – F RÅGEFORMULÄR J ANE S MITH ...36

B ILAGA 2 – F RÅGEFORMULÄR D ANIEL A NDERSSON ...38

1 INLEDNING

Inledningsvis kommer den problembakgrund och de teorier som ligger till grund för examensarbetets syfte att presenteras. Vidare kommer frågeställning och syfte att framställas, sedan tas avgränsningar samt definition av begrepp upp.

1.1 Problembakgrund

Enligt World Investment Report (2006) ökar de utvecklade ländernas investeringsgrad utomlands. Detta tyder på att konkurrensen är intensivare och företag försöker exploatera nya marknader för att öka sina intäkter samt minska sina kostnader. Fler och fler företag flyttar sina ekonomitjänster till lågkostnadsländer för dessa anledningar. Under det senaste årtiondet har mycket av denna verksamhet förlagts till Indien, som hade ett inflöde av utländska direktinvesteringar på hela 7 miljarder dollar under 2005. (United Nations, 2006) Detta land är väldigt konkurrenskraftigt i och med sin höga utbildningsnivå, goda engelskkunskaper samt sina låga löner. Företag kan på detta sätt minska sina lönekostnader med ca 25-30 % och samtidigt få samma tjänster gjorda. (Kobayashi-Hillary, 2005) Dock finns det hinder i och med en etablering i Indien. Den ställer högre krav på organisationen, kulturella skillnader måste överkommas, kunskap om tjänsterna måste överföras vilka sammantaget kan minska effektiviteten och öka företagets kostnader. Detta innebär att vissa typer av ekonomitjänster är lämpligare att flytta än andra. Standardiserade ekonomitjänster har färre hinder att överkomma i jämförelse med komplexa. Vilket har medfört att företag tenderar att endast flytta ut standardiserade ekonomitjänster. (Pyndt & Pedersen, 2006) Om komplexa ekonomitjänster flyttades till Indien skulle detta innebära ytterligare kostnadsreduceringar för företag.

Via denna bakgrund är det intressant att utröna hur ett företags ekonomitjänster har förflyttats till Indien och vilka problem och möjligheter detta har givit företaget. Examensarbetet kommer att utreda företaget Multiplex utlokalisering av ekonomitjänster till Indien. Detta leder fram till frågeställningarna:

• Vilka hinder finns för att utlokalisera ekonomitjänster till Indien?

• Vilken typ av ekonomitjänster lämpar sig bäst för denna utlokalisering?

• Vilka problem och möjligheter har uppkommit i Multiplex utlokalisering

1.2 Syfte

Syftet med detta examensarbete är att utröna vilka hinder som finns för att utlokalisera ekonomitjänster till Indien samt vilken typ av ekonomitjänst som lämpar sig bäst för utlokaliseringen. Examensarbetet kommer vidare att utföra en fallstudie på företaget Multiplex utlokalisering till Indien, där även förslag kommer ges på hur utlokaliseringens hinder kunde ha överkommits mer friktionsfritt.

1.3 Avgränsningar

Multiplex är ett amerikanskt multinationellt företag med verksamhet inom flera områden, examensarbetet kommer endast att studera företagets reseserviceavdelning och dess ekonomifunktion.

Vidare ämnar examensarbetet enbart studera de utlokaliseringsprocesser som skedde mellan åren 2001 till 2006. Dessa utlokaliseringar skedde dels från Multiplex huvudekonomikontor i London och dels från de lokala ekonomiavdelningarna i Europa till Gurgaon i Indien.

1.4 Definitioner

Begreppet hemmamarknad syftar på en västerländsk marknad. Anledningen till att detta likställs är pga. att utländska direktinvesteringar sker mest frekvent från dessa marknader.

Back-office är ett engelskt begrepp vilket relaterar till en bakomliggande administrativ stödfunktion till företagets huvudverksamhet.

Call-center är också ett engelskt begrepp och syftar till den avdelning inom företaget som

bedriver kundkontakt via telefon, tex. kundtjänst eller försäljning.

2 TEORETISK REFERENSRAM

I detta avsnitt presenteras den teoretiska referensramen. Avsnittet inleds med en presentation av motiven för företag att investera och flytta verksamhet utomlands. Dessa teorier ligger sedan till grund för teori om att flytta tjänster utomlands, där Indien utgör valet som verksamhetsland. Avsnittet avslutas med en modell för flytt av företags ekonomitjänster till Indien.

2.1 Motiv för företag att investera utomlands

Uppsalaskolans internationaliseringsteori utgår från att ett företag bör ha en stark position på sin hemmamarknad innan det etablerar sig på en ny marknad. Etableringen på den nya marknaden bör ske stegvis, för att successivt använda sina resurser och inhämta kunskap om den nya marknaden, detta för att minska risken för en mindre lyckad internationalisering.

Denna process genomförs stegvis via beslut från företagets sida och graden av internationalisering kommer att öka genom att företaget vill ha ökad kontroll över produktionen, försäljningen osv. på den nya marknaden. (Johanson & Wiedersheim-Paul 1975)

Företag, främst från västvärlden, investerar utomlands för att få kostnadsfördelar och tillgång till duktiga lokala arbetare. Både tillverkning och servicefunktioner flyttas från högkostnadsländer till lågkostnadsländer för att skapa dessa fördelar gentemot konkurrenterna. De senaste årens teknikutveckling har möjliggjort att företag kan interagera med den utländska avdelningen på ett effektivt och säkert sätt via telefon, videokonferens och e-post. Genom denna utveckling kan företag nu etablera servicefunktioner såsom bokföring, löneadministration, programmering, kundtjänst via telefon etc. i lågkostnadsländer. (Pyndt &

Pedersen 2006)

Hur man väljer att etablera sin avdelning på den nya marknaden skiljer företagen emellan, i en

av Pyndt och Pedersens (2006) modeller (se figur 1) visas de olika alternativen och dess

karaktärer. Begreppet outsourcing innebär att ett företag lägger ut en del av sin verksamhet på

entreprenad till ett annat företag. Sker denna outsourcing till ett annat land kallas det för

offshore outsourcing. Företaget kan även välja att etablera en avdelning i egen regi utomlands,

s.k. offshoring. (Pyndt & Pedersen 2006)

Figur 1. Definitioner (Tabell 1.1 Pyndt & Pedersen 2006)

2.2 Motiv för företag att flytta verksamhet utomlands

Det här examensarbetet kommer att fokusera på boxen lägst ner till vänster i matrisen, dvs.

”Företaget utför aktiviteten i egen regi på den nya marknaden”. Motiven för att etablera en avdelning på en ny marknad skiljer sig mellan olika företag. Det marknadssökande företaget har endast för avsikt att tillhandahålla sin vara eller tjänst på den nya eller närliggande marknaden. Det resurssökande företaget strävar efter att köpa speciella resurser, råvaror eller arbetskraft till ett lägre pris än på sin hemmamarknad. Vidare strävar det effektivitetssökande företaget efter kostnadsfördelar, inte bara via lägre löner utan också genom högre produktivitet. (Dunning, 1998)

De nämnda kostnadsfördelarna för företaget bör sättas i relation till de ökade kraven en etablering utomlands kan innebära. Det krävs en högre grad av intern koordinering och integration av värdekedjans aktiviteter mellan länderna. Kraven på både de organisatoriska och finansiella resurserna ökar vid en etablering utomlands och det krävs mer och bättre ledarskap både strategiskt och operationellt. Den strategiska delen av ledarskapet bör fokusera på vilken avdelning som ska etablera sig på en ny marknad, och framförallt vilken marknad som lämpar sig bäst för den valda avdelningen. Det operationella ledarskapet bör fokusera på att ge support till den nyetablerade avdelningen med klara direktiv där processerna definieras.

(Pyndt & Pedersen 2006)

2.3 Vilken verksamhetsdel kan/bör flyttas utomlands?

En analys av företagets värdekedja ger en förståelse för vilka delar av verksamheten som är lämplig att flytta utomlands. Analysen identifierar aktiviteter som är kritiska för företaget och som då inte bör flyttas utomlands, samtidigt som potentiella verksamhetsområden identifieras.

Analysen kan användas som ett strategiskt verktyg och ger företaget möjlighet att identifiera och stärka sin kärnkompetens samtidigt som man begränsar resursallokeringen till mindre kritiska delar. Företagets standardiserade verksamheter är generellt enklast att flytta utomlands då de är mer formaliserade och bygger på kunskap som är lätt att överföra mellan länder. Komplexa aktiviteter som kräver innovativt tänkande och är kritiska för företaget är svårare att överföra och bör då inte flyttas utomlands. Nedan visas en matris (figur 2) som definierar företags verksamhetsområden vilka är indelade i standardiserade och innovativa aktiviteter. Det är alltså inte verksamhetsområdet som sådant som är standardiserat eller innovativt utan aktiviteterna inom varje område. (Pyndt & Pedersen 2006)

Figur 2. Standardiserade aktivteter i jämförelse med innovativa (Figur 1.3, Pyndt & Pedersen 2006)

Standardiserade aktiviteter möjliggör och förenklar företags utlandsetablering, men det finns

även andra anledningar som driver företag till nya marknader. Om företaget verkar i en

arbetsintensiv bransch finns det stora möjligheter till kostnadsbesparingar om man flyttar

verksamhet utomlands, detta genom lägre lön per anställd. Att omlokalisera en verksamhet

som har en hög tillväxtpotential till ett lågkostnadsland bidrar till att företaget bygger upp en

stark position med de bästa produkterna på en uppåtgående marknad. Nackdelen med detta är

att företaget går ifrån sin redan etablerade leverantörskedja på sin hemmamarknad för att

etablera en ny i lågkostnadslandet, vilket både tar tid och är kostsamt. Av denna anledning är

det mindre komplicerat för företaget att etablera sig på en marknad där man redan är verksam

eller har ett uppbyggt kontaktnät. Vidare kan logistikkostnader bli dyra och till och med

överstiga kostnadsfördelarna på den nya marknaden. Exempel kan vara om råvarutillgångar, produktion och försäljning sker långt ifrån varandra, vilket kan innebära dyra transportkostnader. (Pyndt & Pedersen 2006)

2.4 Flytt av tjänster utomlands

I föregående delar av teoriavsnittet har argument varför företag flyttar utomlands framlagts samt inriktads på att företaget själv utför aktiviteten (tjänster eller produktion) på den nya marknaden. Examensarbetet kommer nu att smala av ytterligare och riktas endast mot utlokaliserade aktiviteter i form av tjänster.

2.4.1 Tjänsters karaktärsmönster

I den nuvarande forskningen om internationaliseringen av tjänsteföretag påstås det finnas tydliga skillnader mellan internationaliseringen av tjänster och internationaliseringen av varor.

Argumentet är att tjänsters egenskaper skiljer sig från varors och att egenskaperna kan betecknas enligt följande; en tjänst är ogripbar och osynlig, den går inte att separera dvs. den produceras och förbrukas på samma gång. Vidare kan en tjänst inte lagras, är mindre standardiserad än en vara och slutligen så kan inte ägarskapet av tjänsten överföras.

(Blomstermo, 1998)

2.4.2 Tjänsteföretag i lågkostnadsländer

Segmentering av tjänster och att utlokalisera en viss del av en företagsprocess till ett lågkostnadsland var något som påbörjades mycket tidigare än internationaliseringen av tillverkningsindustrin. Banker, försäkringsbolag, redovisningsfirmor med flera har sedan länge haft kontor på lokala marknader för att komma närmare sina kunder. Dessa företag utgör den klassiska typen utav globalisering av tjänster. (Dossani & Kenney, 2003)

Från början flyttades bara ett fåtal typer av tjänster till utlandet, pga. vissa praktiska problem.

Att flytta information mellan olika lokala kontor hos företaget var svårt då dokument med

information var tvungna att fysiskt flyttas, vilket även minskade säkerheten kring

informationen. Infrastrukturen hos lågkostnadsländer var tidigare lågt utvecklad vilket

försvårade själva transporten. Detta gjorde att de första flyttarna skedde nationellt, tex.

flyttades så kallade call-centers och back-office funktioner från en storstad till en billigare småstad inom landet. Idag när informationstekniken blivit bättre kan tjänsterna enklare flyttas till lågkostnadsländer. I en flytt kan det lättaste sättet vara att börja flytta en simpel stödtjänst av företaget, som tex. ett call-center för att sedan flytta ut större och mer avancerade delar av sin företagsprocess. Vissa typer av aktiviteter kräver personliga möten för att fungera, vilket gör att dessa är svårare att flytta utomlands. (Dossani & Kenney, 2003)

De vanligaste tjänsterna som utlokaliseras är olika typer av stödfunktioner så som call-centers, IT-tjänster med flera, men också administrativa ekonomitjänster som löneutbetalning och bokföring. Vidare utlokaliseras även mer innovativa, komplexa typer av tjänster som tex.

programmering. (Dossani & Kenney, 2003; Pyndt & Pedersen 2006) I detta examensarbete kommer fokuseringen att ligga på ekonomitjänster som är utlokaliserade från ett företags hemmamarknad till ett lågkostnadsland.

2.4.3 Ekonomitjänster

Ekonomifunktionen på ett företag är normalt sett komplex och består av olika delar så som kalkylering, budgetering, redovisning, faktura- och löneutbetalning, lönsamhetsmätning med flera. Vissa är mer standardiserade som tex. delar av redovisningsfunktionen medan andra kräver mer kunskap och innovativt tänkande, som tex. budgetering och inköp av nya produkter. (Ax, Johansson, Kullvén, 2002)

För ekonomitjänster gäller samma typ av utflyttningsmönster som för övriga typer av stödfunktioner och administrativa tjänster; att det är enklast att flytta ut mer standardiserade delar först för att sedan kunna ta ett större steg och flytta ut en hel process. Även här ligger kunskapen som en kritisk faktor, nödvändig att få med i flytten. (Dossani & Kenney, 2003)

2.5 Viktiga faktorer i samband med utlandsflytt

Att flytta en del av en aktivitet hos ett företag utomlands, som beskrivits i föregående delar av

teorin, har kunnat innebära vissa tydliga fördelar, bl.a. lägre kostnader och löner samt bättre

tillgång till resurser men också vissa ökade krav som företaget måste uppfylla. För att kunna

få en smidigare och mer friktionsfri utlandsflytt bör företaget innan utlandsflytten vara medveten om vissa interna faktorer som kan påverka flyttens utfall. (Dossani & Kenney, 2003)

2.5.1. Interna faktorer av betydelse

Enligt Dossani och Kenney (2003) kan man urskilja sex interna faktorer som ett företag bör tänka på innan en aktivitet flyttas utomlands, förutom teknologiska möjligheter och lägre lönekostnader:

– Kunskapen om en viss aktivitet. Om en viss tjänst kräver avancerad kunskap för att fungera, bör företaget se över riskerna det innebär att utlokalisera tjänsten. Det kan vara så att den lokala avdelningen inte förstår vilka kunskaps- och kvalitetskrav tjänster har, och även om avdelningen förstår det kanske den inte kan leva upp till de kraven.

– De interaktiva delarna hos en process. Två typer av interaktion påverkar valet av utlokalisering; först interaktionen med andra personer i tillverkningen av tjänsten.

Därpå interaktionen med kunderna. Ju större interaktion som krävs mellan olika tjänster och processer, desto större risk och kostnad att flytta vissa delar av processen.

Hela processen kan också flyttas ut, dock kan vissa delar vara mindre lönsamma än andra att flytta. Då många tjänsteföretag ser själva interaktionen med kunder som deras kärnkompetens kan en flytt av fel aktiviteter få en splittrande effekt.

– Möjligheten att dela upp en process. Som sagt ovan kan antingen en hel aktivitet flyttas eller bara vissa delar. De delar som kan flyttas är oftast delar som inte kräver personliga möten. Aktiviteter kan även omstruktureras så att det går att flytta ut hela aktiviteten till ett lågkostnadsland, dock har själva omstruktureringen också en kostnad.

– Koncentrera en aktivitet till en plats. När ett företag expanderar måste det eventuellt

ha flera kontor inom olika regioner i samma land. Då kan det bli så att flera av

kontoren utför samma funktioner. För att effektivisera detta skulle vissa avdelningar

på olika kontor kunna samarbeta och flytta ihop till en gemensam plats. Det är dock

många gånger alldeles för dyrt i ett högkostnadsland. Emellertid genom att flytta dessa

delar utomlands, till ett lågkostnadsland, skulle det bli ännu mer lönsamt att ha hela

aktiviteten koncentrerad till en och samma plats.

– Omskapande av aktiviteten i samband med flytt. Vissa delar av en aktivitet eller hel process kan ha blivit ineffektiva med åren. Dessa delar bidrar alltså inte med något värdeskapande utan är bara en del av en daglig rutin. För att se till att inte även dessa icke-värdeskapande rutiner överförs i utlokaliseringen är det viktigt att se över och utvärdera processen innan den flyttas.

– Tidskänsligt arbete. En viss typ av arbete använder sig av dead-lines, som tex.

löneadministration. I lågkostnadsländer kan sådant arbete gå mycket snabbare än i västländerna. Detta på grund av att ett företag i ett lågkostnadsland kan ha råd med att ha vissa resurser stående, tex. avlönad personal, som kan sättas in i arbete när det blir högtryck. Denna typ av kvalitet av en tjänst skulle vara mycket dyrare i västländerna.

2.5.2 Hur kommer kunskapen med i flytten?

Som framlagts i tidigare avsnitt är en viktig del i utlandsflytten att få med kunskap mellan organisationen på hemmamarknaden och den nya organisationen i lågkostnadslandet. Det kan vara komplicerat för multinationella företag att hitta ett sätt att smidigt föra över kunskap mellan olika delar i organisationen (Simonin, 1999; Winter, 1987; Zander & Kogut, 1995). Ett sätt för företag kan vara att ta med sig en del av sin egen personal till det nya kontoret utomlands. Vanligast kan det vara att ta med sig egna chefer från hemmaorganisationen som stannar i den nya organisationen som utlandsstationerade i några år tills verksamheten kan stå på egna ben. Viktigt är dock att kostnaden för att hålla med personal från hemlandet inte överstiger den ekonomiska fördel som utlandsflytten ska generera. (Dossani & Kenney, 2003)

2.5.3 Ytterligare svårigheter

Ytterligare problem förutom kunskapsöverföring kan bland annat vara att den nya

verksamheten utomlands direkt måste visa på kostnadsfördelar gentemot innan flytten, för att

försvara sin existens. Vidare kan också chefer och ledning som flyttat med till den

utlokaliserade delen känna att de tappar makt och inflytande över moderbolagets verksamhet,

då den fysiska distansen till övriga avdelningar blivit längre. (Dossani & Kenney, 2003)

2.6 Lågkostnadsland: Indien

Valet av vilket lågkostnadsland som är bäst ur företagssynpunkt ändras ständigt med tiden.

Under 1990-talet flyttade många företag delar av sin verksamhet till Östeuropa för att få kostnadsfördelar via lägre löner och oexploaterade marknader. De senaste åren har de utländska direktinvesteringarna skiftat från Östeuropa till Indien och Kina, där lönerna är lägre och människorna välutbildade samt besitter goda engelskkunskaper. (Pyndt & Pedersen 2006)

2.6.1 Indiens förutsättningar att attrahera utländsk verksamhet

De senaste årens politiska reformer i Indien har skiftat från byråkrati till företagsvänligt klimat. Infrastrukturförändringar, satsningar på teknologi, liberaliseringen av telekomindustrin tillsammans med generösa skattelättnader har gjort Indien till ett attraktivt land för utlandsinvesteringar. (Kobayashi-Hillary, 2005)

Telekomindustrin är en konkurrensutsatt marknad vilket har drivit på utvecklingen för t.ex.

bredband och telefonkommunikation, som idag är både snabbt och billigt. Sedan 1996 har telekomindustrin ökat med 20 procent per år och 2002 var omsättningen 9 miljarder dollar.

För företag som är etablerade i Indien innebär detta att kommunikationen mellan verksamheten i Indien och huvudkontoret är effektiv och billig. Även kvalitetsarbetet i Indien har ökat och de flesta inhemska företagen är idag ISO 9000 stämplade

. Infrastrukturen i Indien har utvecklats och utvidgads vilket innebär att företag kan vara etablerade i flera delar av Indien och enkelt transportera sig emellan städerna. (Kobayashi-Hillary, 2005)

Indien med sina 250 universitet är idag ett utbildat land med goda engelskkunskaper, samtidigt som lönerna är låga (Kobayashi-Hillary, 2005). Detta gör att Indien är ett attraktivt land att förlägga sin verksamhet till när det gäller tjänster, vilka är arbetsintensiva och kunskapsbaserade (Dahlman & Utz, 2005). Lönerna för personal till sin egen verksamhet i Indien är ca 25-30 % lägre än i Europa, vilket gör det attraktivt även om det kan vara höga initiala kostnader för att etablera sig i landet. (Kobayashi-Hillary, 2005) Indien behöver dock utveckla ett mer relevant skolsystem med klara utbildningsmål för framtiden. Det nya

1

ISO 9000 är ett certifikat för kvalitetsledningssystem för företag (Jäverberg & Taravosh, 1997)

systemet bör fokusera på lärande som ger kreativitet istället för den statiska skolgång som finns idag. (Dahlman & Utz, 2005)

2.6.2 Indiens motsättningar

Enligt Kumar (2005) har dock Indien problem med korruption och svart arbetskraft vilket innebär att deras framtida utveckling inte ser lika ljus ut som många förespråkar. Detta tillsammans med en hög arbetslöshet gör att BNP inte förväntas öka i samma takt som det gjort de senaste åren. (Vicziany 2005)

Kulturella skillnader utgör också vissa etableringssvårigheter för europeiska företag. Enligt Kobayashi-Hillary är Indiens företagskultur hierarkiskt uppbyggd och personalen är van vid att beslut tas uppifrån, vilket innebär att de sällan behöver ta egna initiativ. Oavsett om arbetet innehåller produktion eller service är arbetssättet formaliserat och kan följas via manualer, vilket innebär att personerna inom organisationen vet exakt vad och hur de ska göra. Den indiska personalen kräver vidare mer vägledning och hjälp av sin chef i samband med att de löser en uppgift till skillnad från västerländsk personal. Vidare försöker de undgå att ta ansvar och egna initiativ. (Kobayashi-Hillary, 2005)

Vissa europeiska länder har större förutsättningar för att lyckas i Indien än andra. Till exempel så har Storbritannien och Indien flera kulturella likheter såsom språket, hierarkiska titlar, liknande lagar och regler, hög grad av privatisering etc. vilket förenklar samarbetet mellan de två länderna. Däremot finns det skillnader i Indiens sätt att ge service, vilket ofta innebär att de blir tränade och ledda av en brittisk expert tills de vet hur de ska agera mot brittiska kunder. Britterna ställer andra krav på sin service än vad den indiska personalen är van vid, vilket gör träningen nödvändig. (Kobayashi-Hillary, 2005)

2.7 Företag som utlokaliserat tjänster till Indien

Trots vissa svårigheter det innebär att verka i Indien som utländskt företag är flytt av tjänster

till landet en mycket stor marknad med många aktörer. Företagen kan kategoriseras enligt

följande; 1) om de är ägda och styrda av ett indiskt bolag eller av ett multinationellt företag,

2) om de är en underavdelning som är utflyttad till Indien eller om det är ett självständigt bolag i Indien som tar outsourcing-uppdrag från andra företag. (Dossani & Kenney, 2003) Denna marknad, för multinationella företag i Indien, är fortfarande relativt ung och det är ännu inte möjligt att säga vilken som kommer att bli den dominerande företagsformen. Dock så var det flytt av interna avdelningar eller delar av en verksamhet som startade utlokalisera sig till Indien innan outsourcing av tjänster hade påbörjats. (Dossani & Kenney, 2003)

Det finns idag i Indien en rad olika typer av aktiviteter som företag driver i egen regi, tex. i form av en utflyttad avdelning. Flera företag som innan hade sina verksamheter i andra länder flyttade vissa aktiviteter till Indien under 1990-talet. En av de första var American Express som startade sitt första administrativa kontor i Indien 1993, följt av British Airways, 1996 och General Electric, 1998. Efter år 2000 kom det en rad av nya företag som startade underavdelningar som tex. AOL, Citigroup, Dell, Hewlett Packard och JP Morgan Chase. Då endast 10 procent av Global Fortune 1000 företagen har någon typ av verksamhet i Indien verkar det troligt att fler företag kommer att utlokalisera delar av sina aktiviteter till landet i framtiden. (Dossani & Kenney, 2003)

2.8 Egen studiespecifik modell för utlokalisering av ekonomitjänster till Indien

Examensarbetet har nu gått igenom olika teorier som berör företags flytt av egna aktiviteter till utlandet. Genom fokusering på företag som utför den utlokaliserade aktiviteten i egen regi och senare även på utlokalisering av aktiviteter förknippade med tjänster och framförallt inom ekonomi har arbetet smalnat av. Sist är Indien valt som lågkostnadsland. Via denna genomgång av de olika teorierna kan de nu sammanfogas till en egen studiespecifik modell.

Modellen bygger vidare på Pyndt & Pedersens (2006) modeller och ämnar besvara vilka

ekonomitjänster som lämpar sig bäst att flytta ut till Indien. Förflyttning i denna modell sker i

enlighet med Uppsalaskolans internationaliseringsteori, då förflyttningen mellan modellens

boxar sker stegvis via att företaget inhämtar ny kunskap. Genom den ökade kunskapen om

Indien kan mer resurser flyttas från den västerländska marknaden. Denna modell kommer

senare att användas som ett analysverktyg där placeringen av aktiviteterna inom modellen är

beroende utav; krav, kultur, kunskap och kostnader.

Figur 3. Egen studiespecifik modell för flytt av ekonomitjänster till Indien

Var aktiviteten (ekonomitjänsten) befinner sig eller bör placeras i modellen, box 1-4, bestäms utav fyra parametrar:

- Krav. Vilka krav som ställs på organisationen som helhet är beroende av var aktiviteten bedrivs och/eller hur den är uppbyggd.

- Kultur. Beroende på i vilket land en aktivitet genomförs och hur den är utformad utförs den annorlunda.

- Kunskap. Vad personer i organisationen har för kunskap och hur den används beror på var och hur den genomförs.

- Kostnader. Vilka kostnader som minskar eller ökar beror på var aktiviteten är etablerad samt på hur effektivt aktiviteten utförs.

Dessa parametrar utgör hinder för företag att gå från sin västerländska marknad till Indien. De

fungerar vidare som underliggande faktorer vilka kan påverka valet av placering av

ekonomitjänsten var och en för sig eller beroende av varandra. Med andra ord är det sällan

bara en parameter som påverkar utfallet, utan effekten av samspelet mellan dessa fyra

parametrar tillsammans.

3 STUDIENS TILLVÄGAGÅNGSSÄTT

I detta avsnitt behandlas examensarbetets teorival och metod samt problematik med det valda tillvägagångssättet.

3.1 Teorivalsdiskussion

För att få en förståelse för företags avsikt att utlokalisera ekonomitjänster till Indien är det viktigt att beskriva bakomliggande teorier. I Uppsalaskolans internationaliseringsteori ses utlandsetablering som en process som sker stegvis, där resurser och kunskaper om landet ökar med tiden. Genom att göra en utlandsetablering, från ett högkostnadsland till ett lågkostnadsland, kan företaget skaffa sig vissa kostnadsfördelar gentemot sina konkurrenter.

Viktigt är också att välja vilka verksamhetsdelar som ska utlokaliseras. Enligt Pyndt och Pedersens teorier är det enklare att flytta ut standardiserade delar av verksamheten än de delar som är komplexa och kräver innovativt tänkande. Med dessa teorier som bakgrund smalnar examensarbetet av och riktar in sig på utlokalisering av tjänster och då främst ekonomitjänster till lågkostnadsländer. Vid val av lågkostnadsland utgör Indien ett intressant val eftersom människorna är välutbildade, med goda engelskkunskaper fast lönerna ligger på en mycket lägre nivå än på den västerländska marknaden, enligt Pyndt och Pedersen. Anledning till denna inriktning på examensarbetet beror på att mindre forskning är gjord på detta område, då forskningen som redan finns om Indien i huvudsak fokuserar på outsourcing/utlokalisering av IT-tjänster till landet.

Pyndt och Pedersens modeller beskriver dels utlokalisering av aktiviteter samt vilka aktiviteter som kan ses som standardiserade och innovativa samt om de ska utlokaliseras.

Dessa modeller beskriver uppsatsens problemområde väl, däremot ansågs de inte kunna ge

vidare insikt i uppsatsens problemområde. En egen modell tillverkades och presenterades i

slutet av teorin vilken har som syfte att besvara vilka ekonomitjänster som lämpar sig bäst att

flytta ut till Indien. I analysen kommer modellen att användas genom att teorier och empirisk

data sammanställs och diskuteras utifrån modellen, vidare kommer modellen användas för att

svara på examensarbetets syfte.

3.2 Informationsinsamling och val av informanter

För att samla in information om utlokalisering av ekonomitjänster till Indien var det lämpligt att göra kvalitativa intervjuer. Eftersom examensarbetets ämne är komplext ger en intervju chans till dialog mellan intervjuaren och informanten. På det sättet kan följdfrågor ställas och risken för missförstånd minskar.

Valet av rätt intervjupersoner är också viktigt för att generera relevant information som tjänar till examensarbetets syfte. Det är viktigt att komma i kontakt med personer som har varit med under en utlokalisering av ett företags ekonomiavdelning till Indien, men också haft kontakt med den utlokaliserade avdelningen även efter utlandsflytten för att ha en förståelse och kunskap om arbetets fortlöpande.

För att få tag på denna information har ett stort amerikanskt företag som även arbetar internationellt kontaktats. Företaget har valt att vara anonymt eftersom den information som det delar med sig kan vara känslig ur konkurrenssynpunkt. Företaget har fått ett fiktivt namn och går i uppsatsen under namnet Multiplex. Även de informanter som intervjuats i företaget har fått fiktiva namn. Två personer från Multiplex har intervjuats, först Jane Smith som är Financal analyst på Europahuvudkontoret i London, sedan också Daniel Andersson som arbetar som Senior analyst på det lokala kontoret i Sverige. Smith har varit verksam under och efter själva utlokaliseringen av ekonomihuvudkontoret i London, medan Andersson har varit med om utlokaliseringen av ekonomifunktioner från det svenska kontoret samt arbetat mot det indiska kontoret efter flytten. Detta har gett dem båda den relevanta erfarenhet och kunskap som behövs för att kunna delge information som sträcker sig över hela utlokaliseringsperioden.

3.3 Intervju och frågeformulär

Intervjuer med de två anställda på Multiplex genomfördes via två telefonintervjuer.

Frågeformulären var utformade så att dessa informanter kunde prata fritt om varje

problemområde initialt för att vidare insikt i problemområdet skulle nås. Sedan smalnade

frågorna av och de fick möjlighet att svara mer specifikt på varje enskild fråga. Detta bidrog

till att intervjupersonerna svarade utan att påverkas av uppsatsens syfte och specifika

tankegångar. Genom att ha telefonintervjuer fanns det möjlighet för följdfrågor samt gavs det

tillfälle att förklara de frågor som informanterna såg som oklara. Genom telefonintervju förekommer inte det visuella kroppsspråk som återfinns i personliga intervjuer, vilket leder till att en del intryck från informanten inte kan avläsas. Dock så bör inte detta faktum ha påverkat de svar som gavs.

3.4 Studiens trovärdighet

Under uppsatsens gång har det teoretiska underlaget som varit relevant för studiens syfte samlats in. Detta material har kritiskt granskats för att minska subjektiviteten i uppsatsen, vilket innebär att den teoretiska referensramen har utgjorts av flera källor som uttryckt sig likasinnat, vilket bidragit till högre validitet i uppsatsen. Vidare har vissa teorier varit alltför subjektiva, vilket inneburit att det insamlats mer information inom dessa områden för att minska subjektiviteten.

De intervjupersoner som använts för uppsatsen har valts utifrån deras förmåga att svara på frågor som är relevanta för uppsatsens syfte. Båda dessa personer har arbetsuppgifter som ligger inom uppsatsens problemområde, vilket har inneburit att de båda kunnat ge betydelsefull information. Då de arbetar inom olika delar och länder i Multiplex organisation kunde de även svara på frågor som var mer specifika för just deras kunskaps- och erfarenhetsområde vilket bidrog till olika infallsvinklar. Med tanke på att båda dessa personer är anställda på Multiplex finns det risk för viss subjektivitet eftersom de troligtvis är lojala mot sitt företag. Problem som uppkommit genom utflyttningen av ekonomitjänster till Indien kan ha sagts vara mindre än vad de var i realiteten. Detta innebär att ökad forskning på området är nödvändig för att nå en mer objektiv bild av problematiken rörande uppsatsens syfte och resultat. Dock har de svar som informanterna givit diskuterats och ett kritiskt förhållningssätt till informationen har antagits, vilket innebär att en del av subjektiviteten har minskat.

Alternativ till detta tillvägagångssätt och val av dessa informanter skulle ha varit att utföra en

enkätstudie med personer arbetande på Multiplex engelska, svenska och indiska kontor. Med

tanke på frågornas komplexitet och dess specifika karaktär vore det svårt att genomföra en

omfattande enkätstudie bland medarbetarna. Subjektiviteten skulle troligtvis inte minska, då

även dessa personer arbetar inom organisationen på Multiplex.

4 DATAINSAMLING

I detta avsnitt behandlas empirin som baserats på flera intervjuer. Först med Jane Smith som arbetar som Financial analyst på företaget Multiplex ekonomiavdelning på Europakontoret i London. Hon har varit delaktig i utflyttningsprocessen till Indien och har bra kunskap och insikt i själva processen. Vidare har även en intervju med Daniel Andersson gjorts, han är Senior analyst på Multiplex ekonomiavdelning i Sverige och arbetar idag mot Multiplex lokala ekonomikontor i Indien.

4.1 Ett företag i resebranschen

Ett stort multinationellt företag, här kallat Multiplex, har reseservice som ett av sina huvudverksamhetsområden. Företaget är amerikanskt och har sitt europiska huvudkontor i London. Vidare har företaget även lokala kontor i de flesta europeiska länder och flera kontor i övriga delar av världen. Ekonomifunktionen (Finance Service Center) hos Multiplex sköts både lokalt av kontoren i de olika länderna och av ekonomikontoret i New York, där slutliga rapporter sammanställs. (Smith, 2006)

Innan år 1995 hade Multiplex reseservice tre huvudkontor för sin ekonomifunktion, i England, USA och Indien (startade 1993), samt mindre ekonomiavdelningar hos de lokala kontoren i de olika länderna i Europa. För att effektivisera organisationen togs 1995 ett strategiskt beslut att flytta det mesta av de lokala ekonomikontorens verksamheter till England. Så förblev det tills 2001/2002 då Multiplex tog ett nytt beslut att flytta över det mesta av verksamheten från huvudekonomikontoret i England till Indien. Företaget ville banta ner från tre ekonomihuvudkontor till bara två. År 2004 togs ytterligare ett beslut att göra sig av med alla lokala ekonomikontors verksamheter i Europa och flytta dessa verksamheter till Indien. På så sätt samlade Multiplex nästan all ekonomisk verksamhet på ett och samma ställe. (Smith, 2006)

4.2 Kraven på Multiplex arbetsuppgifter och organisation

Multiplex har numera nästan flyttat över alla delar av sin ekonomifunktion till Indien, både

från huvudkontoret i London samt de lokala kontoren ute i Europa. Det indiska

ekonomikontoret ligger i staden Gurgaon som ligger precis sydväst om New Dehli. Staden

har, från att ha varit en sovstad till New Dehli, under 1990-talet utvecklats till att bli ett stort

centrum för internationella företag. Många stora firmor har startat egna lokala avdelningar,

4.2.1 Arbetsuppgifterna

Det indiska kontoret gör en stor del av den dagliga redovisningsverksamheten för ekonomifunktionen hos Multiplex. Det utför tex. betalning av fakturor, lägger in fakturorna i datasystem, uppdaterar leverantörsreskontran (registret för leverantörsskulder), bokför vissa ekonomiska händelser, tar hand om inbetalningar från kunder och kundreskontran (registret för kundfordringar). Vidare utför det även kontoavstämningar på bankkontona, uppdaterar anläggningsregister, gör avskrivningar varje månad osv. Detta betyder att de då även utför vissa delar av balans- och resultaträkningen. (Smith, 2006)

I praktiken fungerar det så att en person som är kostnadsansvarig på kontoret i London, dvs.

har auktoritet för att få skriva på fakturor, mottar en faktura på någon typ av utgift. När denne person godkänt fakturan, skickas den i pappersform till Indien. I Indien sköts allt administrativt arbete, tex. så läggs fakturan in i bokföringssystemet och stäms av mot leverantörsreskontran. De indiska ekonomerna gör sedan även en del av månadsbokslutet. Det flesta uppgifterna som de har är alltså ganska standardiserade och utförs på samma sätt varje månad. Det indiska kontoret avlastar således de övriga europeiska kontoren. (Smith, 2006)

Det som däremot det indiska kontoret inte tar hand om är löneadministration, långsiktigt ekonomisk planerande, budgetering, analys och skatter. Detta på grund av att dessa delar var mycket svårare än de övriga att flytta över till Indien. Till exempel har resebranschen ganska komplicerade momsregler, på grund av EU-momsen, där paketresor kan få olika momssatser beroende på vilka länder resan gäller och vilka transportmedel som används. Även skatteredovisningen och komplexare uppgifter som kräver stor initiativförmåga har stannat kvar på Londonkontoret. De aktiviteter som görs på kontoret i Indien har Multiplex försökt att göra så pass standardiserade som möjligt, genom manualer och instruktioner. (Smith, 2006)

4.2.2 Den organisatoriska förändringen

Enligt Jane Smith kändes den organisatoriska förändringen mest av för de lokala kontoren. De

har fått ändra om i sina mindre organisationer då stora delen av deras ekonomifunktion flyttat

ut. Daniel Andersson som arbetar på Multiplex lokala ekonomiavdelning i Sverige har haft

stor kontakt med det indiska kontoret. Problemen har bland annat varit kulturella. De indiska

ekonomerna ringer ofta och frågar om småsaker. Svenskarna har varit tvungna att till viss del

kontrollera det indiska kontorets arbete, vilket inte var tänkt från början. Detta på grund av att de indiska ekonomerna inte kan svenska bokföringsregler och när något faller utanför deras manualer vet de inte hur de ska gå till väga. För att inte någon arbetsuppgift ska bli bortglömd har kontoren som lösning på problemet skrivit ner interna kontrakt, som fokuserar på olika ansvarsområden. Om något inte fungerar som det ska, eller inte blir gjort, går det lätt att se var problemet ligger. Det positiva enligt Andersson är att de indiska ekonomerna är mycket plikttrogna och gör allt arbete till utsatt tid. De ställer höga krav på sig själva och löser de rutinartade uppgifter som de får, även om de måste fråga om en del saker.

För att bevisa sin effektivitet och funktion gav det indiska kontoret ständigt positiva rapporter på hur bra arbetet fortskred och visade på vilka kostnadsbesparingar det bidragit med. Detta gjorde det svårare att avgöra vilka problem som fanns i realiteten och var de fanns. (Smith, 2006)

Enligt Smith har kommunikationen mellan det indiska kontoret och det engelska varit dålig.

Ett problem har varit distansen och tidsskillnaderna. Det engelska kontoret hade inte tänkt på hur lång tid det tar att skicka över fakturor till Indien. Från början så prövade man att scanna in fakturor och skicka elektroniskt, men det fungerade inte eftersom det gick för långsamt att arbeta på det sättet samt att det många gånger var svårt att läsa fakturorna. Så scanningen lades ner och istället skickar man nu fakturorna per post.

När det gäller personal så ersatte man i princip varje person på det engelska kontoret med en indisk ekonom. Så arbetet i sig gick inte snabbare på det indiska kontoret än det gjorde på det engelska, dock var lönekostnaden mycket lägre. (Smith, 2006)

4.3 Kulturen och kulturella skillnader

Anledningen till att ekonomitjänsterna flyttades till Indien var för att Multiplex redan hade

etablerat viss del av sin verksamhet där. Ekonomitjänster bedrevs redan i Indien men

hanterade enbart den asiatiska reseavdelningens ekonomi, så nu etablerades även en

ekonomiavdelning som skulle hantera hela företagets europeiska verksamhet. Detta var vidare

en anledning till att de inte valde outsourcing då de ansåg sig vara väletablerade på

marknaden och kunde hantera ekonomitjänsterna själva. När ekonomiavdelningen sattes upp i

Indien hade redan den engelska personalen kännedom om den indiska kulturen och hur de på bästa sätt skulle träna upp den indiska personalen. En annan anledning till att Indien valdes som land, enligt Smith var för att lönekostnaderna var mycket lägre i jämförelse med i England. (Smith 2006)

Jane Smith menar att Indien är ett väldigt hierarkiskt uppbyggt land med liknande företagskultur, vilket innebär att den indiska personalen aldrig protesterar mot sin chef. De arbetar oftast utifrån färdigskrivna manualer och tar gärna inte på sig för mycket ansvar, då de känner sig osäkra på sin framtid inom företaget om någonting skulle gå fel. De är vidare väldigt arbetsamma och klagar aldrig vid övertid, vilket det förövrigt aldrig ges någon ersättning för.

Multiplex har valt att inte utlokalisera alla ekonomitjänster till Indien då de anser att vissa uppgifter är alltför komplexa och svåra att överföra till den indiska personalens standardiserade sätt att arbeta. (Smith 2006)

4.4 Kunskapen

Under ekonomiavdelningens etablering i Indien rekryterades lokala medarbetare med civilekonomutbildning vilka sedan åkte till Multiplex Londonkontor för tre månaders internutbildning. Under träningen försökte de utbildningsansvariga britterna att standardisera de olika komplexa ekonomitjänsterna. Manualer skrevs utav de indiska ekonomerna så att de skulle kunna ta med sig kunskapen till sitt lokala kontor i Indien. Manualerna som skrevs var väldigt detaljerade och den indiska personalen försökte att skriva ner varje möjligt scenario som kunde inträffa, det var inte ovanligt att en manual som beskrev en enklare uppgift var 30 sidor lång. Genom att Multiplex redan var etablerat i Indien hade britterna som var utbildningsansvariga redan en viss lokal kännedom om kulturen och försökte anpassa utbildningen efter den indiska personalens förmåga och kultur. (Smith 2006)

Daniel Andersson anser att de indiska ekonomerna fick med sig de nödvändigaste

kunskaperna vid utbildningen, dock uppstår problem om något inträffar som inte återfinns i

manualerna. Den indiska personalen löser då inte problemen själv utan ringer till det svenska

kontoret och frågar hur uppgiften ska lösas eller struntar i problemet. Jane Smith har stött på

samma problem och anser vidare att de ibland borde försöka att lösa vissa enklare uppgifter själva innan de frågar om hjälp eller inte gör någonting åt saken. Problemet, menar hon, är att det är mycket lätt att säga upp personal i Indien vilket har medfört att den indiska personalen anser det bättre att inte göra någonting åt en komplicerad fråga istället för att göra fel. De vill heller inte visa för sin chef att de inte har förstått uppgiften eller kan lösa den. Hon menar vidare att viss kunskap har varit svår att överföra till de indiska ekonomerna då den varit baserad på tidigare erfarenheter från det engelska kontoret.

När den indiska personalen sedan skulle ta över ekonomitjänsterna från det engelska kontoret följde ett fåtal personer med från England för att hjälpa dem att starta igång verksamheten under två veckor. (Smith 2006)

Problem som har uppstått under de två åren verksamheten har varit etablerad i Indien är att personalomsättningen är väldigt hög på grund av att uppsägningstiden är kort. På pappret är den en månad men i praktiken bara en vecka. Andra stora företag lockar med högre löner och kända etablerade företag som Multiplex fungerar som en karriärstege för indierna, vilket gör att de inte stannar speciellt länge på varje företag. Denna personalomsättning innebär att Multiplex i Indien måste genomföra kontinuerlig utbildning för de nyanställda, vilket gör att kunskapen är svår att behålla inom företaget även fast den återfinns i manualer. Vidare så uppkommer inte Indienkontorets samlade erfarenheter på det vis som Multiplex hade hoppats.

(Andersson 2006)

4.5 Kostnader och kostnadsbesparingar

I och med flytten av ekonomifunktionen till Indien har det uppkommit en del extra kostnader.

Enligt Smith har först kostnaden för att sätta upp kontor och utbildningen av de indiska ekonomerna i Storbritannien tillkommit. I Gurgaon är kontorslokaler relativt dyra vilket då inte lett till någon besparing. Vidare har även kostnad för att skicka över fakturor och annat material samt den extra arbetstid som det inneburit för det brittiska kontoret tillkommit. Enligt Andersson på kontoret i Sverige har också extra arbetstid för honom, på grund av flytten, inneburit en viss extra kostnad för det svenska lokala kontoret.

Dock har kostnadsfördelarna överstigit de extra kostnaderna med råge. De låga indiska

lönerna gör att flytten lönar sig ändå. De indiska ekonomerna tar till exempel inte betalt för

övertid, utan har bara en fast lön. Vidare har ett av de tre stora huvudkontoren för ekonomifunktionen, det i London, kunnat avvecklas nästan helt och hållet. Tillsammans har detta gjort att kostnadsbesparingarna blivit en lönsam affär för Multiplex. (Smith, 2006)

4.6 Resultatet av flytten

Ekonomiavdelningen har som tidigare nämnts varit etablerad i Indien i knappt två år och Smith anser att Multiplex har uppnått de förväntade kostnadsfördelarna. Däremot anser hon nu, med facit i hand, att vissa ekonomitjänster hade varit bättre att behålla i England.

Exempelvis borde upprättandet av månadsbokslut inte ha flyttats till Indien då det är en problematisk process som de märker att den indiska personalen har vissa svårigheter med.

Flera delar av månadsboksluten måste revideras av kontoren i Sverige och England för att ändra och rätta till de fel som uppstått. (Smith 2006) Vidare borde inte heller de svenska kundernas inbetalningar bokföras i Indien då svenska kunder använder sig av plusgiro och bankgiro vilket har visat sig vara problematiskt för de indiska ekonomerna att tyda. Detta beror på den text som kan skrivas på betalningen, då på svenska, inte går att läsa för den indiska personalen. De vet således inte om betalningen kommer från ett företag eller en privatperson. (Andersson 2006)

Vissa problem kvarstår alltså att lösa för både det indiska och det engelska kontoret, samt för

övriga lokala ekonomiavdelningar. Dock är målet med själva utlokaliseringen, att sänka de

totala kostnaderna för ekonomitjänster och administration, redan uppnått. (Andersson 2006,

Smith 2006)

5 ANALYS

I detta avsnitt kommer teori och empiri att kopplas ihop och analyseras. Analysen bygger vidare på den modell som presenterades i teoriavsnittet och kommer att diskuteras i termer av krav, kultur, kunskap och kostnad.

5.1 Modell för utlokalisering av ekonomitjänster till Indien

Multiplex har sedan 1993 etablerat sig stegvis i Indien, i enlighet med Johansson och Vahlnes internationaliseringsteori. Tills i dagsläget har en stor del av företagets ekonomitjänster utlokaliserats för att avlasta ekonomiavdelningarna i Europa. Trots en del problem och svårigheter har de flesta standardiserade tjänster kunnat flyttas ut. I matrisen nedan, som presenterades i teoriavsnittet, kan det ses att Multiplex flyttat tjänster från box 1 till box 3.

Denna utlokalisering kommer nu att analyseras och förslag på förbättringar kommer att presenteras.

Figur 3. Egen studiespecifik modell för flytt av ekonomitjänst till Indien

5.2 Kraven på Multiplex arbetsuppgifter och organisation

5.2.1 Organisatoriska hinder vid utlokalisering av ekonomitjänster till Indien

Utlokaliseringen av ekonomitjänsterna till Indien har för Multiplex inneburit en del

omställningar i dess organisation och arbete. Rapporteringen och kommunikationen mellan

det indiska ekonomikontoret och de övriga lokala kontoren samt Londonkontoret har inte gått

helt problemfritt. Vid en granskning av Dossani och Kenneys interna faktorer som ett företag

bör ta hänsyn till kan det upptäckas en del intressanta situationer där Multiplex tagit hänsyn

till dessa, men ändå fått ett avvikande utfall. Enligt Dossani och Kenney bör processer som

kräver stor interaktion mellan parterna inte flyttas ut, i mindre delar, då detta ökar risken för

missförstånd i kommunikationen mellan de involverade personerna. Vilket vidare även kan

leda till ökade kostnader. Multiplex försökte att undvika detta scenario genom att endast flytta ut de standardiserade delarna av ekonomifunktionen så som betalning av fakturor, enklare bokföring osv. Det vill säga en flytt från box 1 (västerländsk marknad) till box 3 (Indien) i modellen (se figur 3). Trots detta har det upplevts problem med rapporteringen och kommunikationen, som tex. den indiska personalens vana att behöva fråga chefer och att inte ta egna beslut som beskrevs i empiriavsnittet. Detta kan bero på bland annat de olika sätten att arbeta, där indier är vanare vid en hierarkisk struktur på sin organisation medan europakontoren har en något friare struktur på sina organisationer, har spelat en stor roll.

Vidare är det även, enligt Dossani och Kenney, ganska kostsamt för organisationen att ha olika aktiviteter av en process på olika platser. Genom att koncentrera en hel process till en plats, kan man eliminera onödigt dubbelarbete. I Multiplex fall har situationen att ha ett kontor i Indien som utför vissa delar av ekonomifunktionen lett till att de lokala kontoren känner sig tvungna att kontrollera den indiska personalens arbete. Detta medför självklart en hel del arbetstid som går till spill, vilket utgör en viss extra arbetskostnad i längden.

Den sista interna faktorn är det tidskänsliga arbetet som kräver dead-lines. Här har företag i lågkostnadsländer en fördel gentemot västerländska eftersom de kan ha outnyttjade resurser stående till lägre kostnad. I Multiplex fall utgörs denna resurs av personal. Företaget har dock valt att inte anställa fler personer än på det gamla Londonkontoret, vilket gjort att man inte har extra resurser, vid tex. extra mycket arbete. Dock har man inte heller den extra kostnad det innebär att ha en person som går sysslolös när det inte finns något extra arbete att tillgå.

5.2.2 Hur ska de organisatoriska hindren överkommas

Att dela upp Multiplex ekonomiorganisation i ytterligare delar, genom utlokaliseringen till Indien har varit en process med viss problematik, dock har de flesta problem varit överkomliga. För att kunna sänka sina kostnader ytterligare och göra organisationen mer smidig, bör Multiplex avlasta sina europeiska ekonomiavdelningar ytterligare. Som det beskrevs i det inledande stycket i denna analys bör ett sätt att få över fler tjänster ses över. På så sätt kan Mulitplex koncentrera hela ekonomifunktionen till en plats.

Genom att istället flytta ut bara vissa delar av ekonomifunktionen flytta ut hela processen kan

Multiplex, i enligt med Dossani och Kenneys teorier, få ut ytterligare kostnadssänkningar.

Hindret har bland annat varit saknaden av viss kunskap gällande skatte- och momsregler. Med en specialutbildning av vissa indiska ekonomer, eller att placera en utlandsstationerad på det indiska kontoret skulle problemet kunna lösas. Genom personalutbildning skulle även kommunikationsproblemen kunna lösas och det indiska kontoret skulle kunna klara sig bättre på egna ben. Den utlandsstationerade skulle även kunna bidra med operationellt ledarskap på plats, vilket enligt Pyndt och Pedersens teori, ger avdelningen klarare direktiv om hur verksamheten ska bedrivas. Detta skulle innebära att box 2 i modellen skulle kunna flyttas till box 4, vilket gör att ytterligare personalkostnader försvinner.

5.3 Kulturen och kulturella skillnader

5.3.1 Kultur som hinder för att utlokalisera ekonomitjänster till Indien

Storbritannien och Indien har, enligt Kobayashi-Hillary, flera kulturella likheter, vilket

antagligen har förenklat samarbetet mellan de båda länderna. Dock finns skillnader i den

organisatoriska uppbyggnaden. En potentiell anledning till att indier vill arbeta med

standardiserade uppgifter är att företagskulturen är hierarkisk där man har klara

arbetsuppgifter vilka man utför. Går man utanför den bestämda arbetsuppgiften behövs

troligen en chefs medgivande, vilket gör att egna initiativ sällan tas. Som Smith nämnde, vill

inte indier göra fel på grund av att de är rädda för att bli avskedade, vilket späder på deras

rädsla att ta egna initiativ. De ekonomitjänster som har flyttats till Indien har antingen varit

standardiserade eller standardiserats för att passa indiers sätt att arbeta. Detta har i enlighet

med Pyndt och Pedersens teorier varit positivt för att kunskapen är lättare att överföra via

manualer. Dock har det antagligen uppkommit en del kostnader via den tid det tar att

standardisera tjänsterna. De flesta ekonomitjänster som Multiplex har flyttat till Indien har

standardiserats och bidragit till kostnadsfördelar, vilket innebär att de flyttats från box 1 till 3 i

matrisen. De ekonomitjänster som inte har fungerat bra i Indien har varit aktiviteter som har

krävt mer initiativförmåga från personalen, dvs. aktiviteter som flyttats från box 2 till 3 eller

4.

5.3.2 Hur ska de kulturella hindren överkommas

Målet för Multiplex och säkert fler företag med dem borde vara att ha de flesta ekonomitjänsterna i box 3 och 4 för att minska sina kostnader. Multiplex borde försökt standardisera de innovativa ekonomitjänsterna så att de passade den indiska personalen bättre, alternativt behållit tjänsterna innovativa, men då hjälpa dem att ta mer egna initiativ. Detta innebär att strukturen skulle behöva bli mindre hierarkisk vilket i framtiden skulle leda till att den indiska personalen blev mer autonoma och initiativtagande. Vidare skulle då mer innovativa ekonomitjänster kunna flyttas till Indien och Multiplex kostnader skulle minska.

5.4 Kunskapen

5.4.1 Kunskap som hinder för att utlokalisera ekonomitjänster till Indien

Kunskap som behövs för att administrera innovativa tjänster är svåra att överföra inom organisationer enligt Pyndt och Pedersen. Som Smith nämnde försökte Multiplex Londonkontor att standardisera ekonomitjänsterna för att de skulle bli lättare att överföra till Indien. Kunskapen spreds och standardiserades via internutbildning i London, vilket resulterade i att den indiska personalen skrev egna manualer för ekonomitjänsterna.

Andersson anser att kunskapen har spridits inom organisationen och att de klarar arbetet bra.

Däremot ansåg Smith att det har varit svårt att överföra kunskapen till ekonomitjänsterna;

månadsbokslut och svenska inbetalningar. Att upprätta månadsbokslut är ett komplext arbetsområde och kräver förståelse för exempelvis svenska lagar och regler. Dessa kunskaper är svåra rent språkmässigt att överföra till indier, vilket antagligen har bidragit till de problem som uppkommit. För de tjänster som kräver avancerad kunskap bör riskerna med en omlokalisering ses över enligt Dossani och Kenney. I Multiplex fall skulle detta kunna vara budgetering, vilket idag görs i London. Skulle denna tjänst kunna överföras till Indien skulle Multiplex kunna minska sina kostnader ännu mer.

Multiplex har försökt att standardisera innovativa ekonomitjänster, dvs. att gå från box 2 till 3

i matrisen. Det vore bättre för Multiplex som organisation om de innovativa tjänsterna kunde

överföras i sin helhet till Indien, dvs. mellan box 2 till 4, då inget merarbete att standardisera

tjänsterna skulle tillkomma.

5.4.2 Hur ska de kunskapsbaserade hindren överkommas

Multiplex har under åren de varit etablerade i Indien haft problem med hög personalomsättning, detta har antagligen bidragit till att avdelningen haft svårt att bygga upp erfarenhet och kunskap. Genom bonussystem som ger incitament för den indiska personalen att stanna längre inom Multiplex organisation skulle detta problem minska. Dessa samlade kunskaper och erfarenheter skulle i ett senare skede förenkla flytten av mer innovativa ekonomitjänster till Indien eftersom de då skulle ha lättare att anpassa sig till ny kunskap.

Multiplex borde även ha valt att ha utlandsstationerad personal i Indien under de första åren för att bygga upp en företagskultur som är mindre hierarkisk och som belönade egna initiativ bland de anställda. Detta skulle bidra till att den indiska personalen skulle kunna hantera både standardiserade och innovativa ekonomitjänster, vilket skulle leda till lägre kostnader för Multiplex. I matrisen skulle detta innebära en förflyttning från box 1 och 2 till 3 och 4.

5.5 Kostnader och kostnadsbesparingar

5.5.1 Kostnader som hinder för att utlokalisera ekonomitjänster till Indien

En stor del av idén med att utlokalisera tjänster från den västerländska marknaden till lågkostnadsländer bygger på, enligt både Pyndt och Pedersen, Dunning samt Dossani och Kenney, att företaget kan sänka sina kostnader. För Multiplex var detta hela idén. Företaget ville genom utlokaliseringen till Indien skapa möjligheten att sänka kostnaderna för ekonomifunktionen maximalt. Som examensarbetet beskrivit har också denna möjlighet utnyttjats successivt och den totala kostnaden för ekonomitjänsterna är lägre nu än den var innan utlokaliseringen. Dock har problemen som uppstått på vägen gjort att kostnaderna kanske inte är lika låga som de skulle vara om allt gått smidigare. När det handlar om ekonomitjänster är det tjänstens egenskaper och hur den utförs som också avgör dess kostnad.

Eftersom tjänster, enligt Blomstermo, inte kan lagras och är mindre standardiserade än varor

så måste själva utförandet av tjänsten vara så fullkomligt och felfritt som möjligt för att

minimera dess kostnad.

5.4.2 Hur kan kostnaderna sänkas ytterligare

Lösningen bör lämpligen vara att ta reda på vilka tjänster som utförs på ett mindre smidigt sätt på ekonomikontoret i Indien och ändra dessa så att de utförs helt problemfritt. Här finns emellertid ett problem som både Dossani och Kenney tar upp och även Smith bekräftar. Det indiska kontoret avlägger ständiga rapporter om att allt flyter på mycket smidigt och att de bidrar med stora kostnadsbesparingar. Detta är enligt Dossani och Kenney ett problem som kan uppkomma vid en utlokalisering eftersom det nya kontoret vill påvisa sin effektivitet för att på det sättet rättfärdiga sig själva och sin existens. De kostnader som berörs här är kostnader för den extra tid som måste spenderas på kontroll och felsökning.

Ytterligare kostnadsbesparingar skulle vara att satsa på ett effektivt system för transport och överföring av viktiga dokument och information som behövs för den indiska personalens arbete. Genom att använda ett mer integrerat system där tex. fakturor kan skickas elektroniskt skulle både väntetiden och transportkostnaderna minska.