Krav på sig själv

Då respondenterna satte väldigt höga krav på sig själva för att försöka hinna med alla krav och göra både anställda, ledning och klienter nöjda. De ville göra ett bra jobb och de vill vara där för sina anställda. De ville utveckla verksamheten och skapa en bra arbetsmiljö för alla.

Att vara en bra överordnad för sina anställda var det viktigaste kraven som de ställde på sig själva.

Det är många som kommer upp och jag vill aldrig stänga dörren, kommer medarbetare (anställda) så försöker jag verkligen ta mig tiden, det tycker jag är viktigt. Det är en av mina viktigaste arbetsuppgifter…

I citatet ovan så beskriver respondenterna själva vad som ansågs som viktigt att utföra i sitt arbete. Här handlar de om inre kraven som respondenterna hade på sig själva. Att kunna hitta balans mellan de krav som individen själv ställer och kraven som omgivningen har på individen är viktigt för att en individ ska kunna motverka upplevelsen av stress (Theorell, 2002). Respondenternas egna krav på sig själva var inte alltid i balans med de krav som arbetet ställde på dem. Prioriteringen av att finnas där för deras anställda och alltid öppen dör resulterade att arbetsuppgifter som administration blev kravliggande. Vi uppfattade som att respondenterna ställde för höga krav på sig själva. Detta påverkade i sin tur deras möjlighet att utföra alla krav som chefsrollen innefattar.

29 4.2.2 Kontroll

4.2.2.1 Kontroll över arbetsuppgifter

Enligt Karasek och Theorell (1990) kontroll i och över arbetet handlar bland annat om att i hur stor utsträckning individen använder sina färdigheter och kunskaper. Upplever dessutom individen att hen har en viss kontroll över arbetsfördelningen och arbetsuppgifterna samt att uppgifterna har en stimulerande påverkan upplever individen oftast att hen har hög kontroll i arbetet. Respondenterna upplevde att det var viktigt att de kan vara med och påverka, att man har en frihet under ansvar och att kunna utveckla både verksamheten samt de anställda i den riktning som var bra för alla.

... jag tycker att det är väldigt roligt att driva och utveckla och hitta liksom bättre vägar

Det är mycket som är roligt, det är framförallt det här att hitta drivkraften hos varje medarbetare (anställd) och få verksamheten att komma framåt och utvecklas …

Från citaten ovan kan vi se att respondenterna upplevde att de positiva i arbetet var att kunna styra och påverka över hur arbetet på verksamheten skulle utföras. Detta hjälpte respondenterna att hantera de krav som de mötte i arbetet genom att de upplevde en autonomi i beslutsfattandet. Att själv kunna styra över sin arbetssituation är en viktig komponent för arbetstagarens stressupplevelse och för hur individen hanterar stressen i arbetet. Att kunna påverka och förändra verksamheten hade en stor betydelse för respondenterna att försöka upprätthålla balansen mellan kraven och den egna kontrollen. Enligt Karasek och Theorell (1990) arbetet där individen har höga krav men samtidigt möjlighet till att ha hög kontroll i och över arbete är det bästa arbetsförhållande. Vi kunde se att möjligheten till utveckling, höga kontrollen i och över arbetet var en drivande faktor för respondenterna.

4.2.2.2 Kontroll över tiden och arbetsfördelning

Respondenter beskrev att de hade flextider och att de kunde anpassa sina arbetstider efter verksamhetens behov. Att kunna reglera detta upplevde respondenterna som något positiv och viktig del av att hantera arbetssituationen. Att de kunde styra arbetstiden var viktigt både för de som hade små barn men också för de som inte hade små barn.

Nej, vi har ju väldigt mycket flextid, vi för jobbar när vi vill på dagen, arbetstiden kan själva bestämma kolossalt alltså.

Från citaten kan vi se att respondenterna upplevde en stor flexibilitet i styrandet över den egna arbetstiden. Detta uppfattar vi som en tydlig del i respondenternas arbete som de hade kontroll över vilket vi uppfattade hade en stor betydelse. Som Batler et. al. (2009) visade i deras studie att flexibiliteten i utförandet av arbetsuppgifterna leder till att individen upplever lägre grad av stress. Även om respondenterna upplevde att de kunde bestämma över arbetstiden ganska mycket själva, men detta kunde i vissa situationer leda till att de arbetade mer och fler än 40 timmar i veckan. Såsom respondenterna beskrev det var tanken med flextiden att om de arbetade 50 timmar en vecka kunde de arbeta 30 timmar en annan vecka. Även om de kunde reglera arbetstiderna efter arbetsbehovet uppgav de flesta av respondenterna att de i genomsnitt arbetade mellan 50-60 timmar i veckan. En stor del av respondenterna uppgav att de sällan lyckades ta ut sin egen flextid. I vissa situationer handlade det om tidsbrist, att arbetstiden inte räckte till. Även om respondenterna själva hade inställning till att de hade hög kontroll över fördelningen av tiden upplevde vi något annat. Att de fick jobba så mycket övertid uppfattade vi som att respondenterna saknade kontroll över tidsfördelningen. Vi fick

30 uppfattningen att de höga kraven som respondenterna hade på sig var de som i stor grad styrde när och hur mycket de jobbade

Lazarus & Folkman (1985) beskriver hur stresshantering hos individen sker genom olika former av “coping” strategier. Hur dessa strategier kan tillämpas är individuellt. Exempelvis beskrev respondenterna möjligheten att kunna flexa och jobba lite senare vissa dagar eller att jobba hemma på kvällarna som strategier. Det som var positivt med att jobba efter arbetstid var möjligheten att vara ensam och inte bli avbruten från de anställda eller andra personerna.

Att lyckas avsluta vissa ärenden var en sätt för de flesta av dem att återfå kontrollen över arbetet så att de inte behövde känna sig stressade över dem. Respondenterna beskrev situationen som:

Det kan vara stressande….så jag vill ha gärna fredag eftermiddag eller på söndag kväll när ingen är här, så att jag inte blir störd….få lite struktur, då blir jag mindre stressad…

och

... jag känner att jag vill göra klart, jag vill ... att efter arbetstid, då kan jag jobba ostört, det är inte mycket som stör och sedan när man är färdig så är man redo för nästa dag, lite så.

Respondenterna hade själva uppfattningen att de kunde bestämma styra över sin arbetstid genom flexibla arbetstimmar och på så viss få kontroll över arbetet. Det som vi kunde se från citatet var att verkligheten inte alltid såg så ut där olika deadlines, de anställda behov och annat styrde till stor del deras fördelning av tiden. Det som flextiden kunde påverkade var deras möjlighet att jobba över när ingen var där eller jobba hemifrån, även om det var mer för att minska stressen som de kände inför jobbet som låg framför de. Respondenterna kunde som vi uppfattade det styra över när och hur övertiden kunde utföras, men inte kontrollera att övertiden uppstod. Det viktiga i respondenternas arbetssituation var att de kände att de hade en kontroll i arbetsuppgiftsutförandet. Att känna kontroll även om kraven är höga är viktigt för att minska upplevelsen av negativ stress i arbetet (Karasek & Theorell, 1990).

Respondenterna upplevde att de kunde styra mycket över hur deras arbete kunde utföras. Det var vissa möten och liknande som man behövde anpassa sig till efter, men genom bra planering kunde de påverka det mesta i sitt arbete.

Bara det är planerat i god tid, så jag kan styra ganska mycket, det känns jätte bra att kunna fördela tiden själv.

Som citatet visar kunde respondenterna i stort sett påverka när och hur de utförde sina arbetsuppgifter. Upplevelsen av en viss kontroll över fördelningen av arbetsuppgifterna har en reducerande effekt till stressen som upplevs i arbetet (De Witte et.al. 2007). Även om respondenterna hade olika inplanerade möten och arbetsuppgifter som måste göras i en viss ordning upplevde de en hög grad av frihet att bestämma själva. Upplevelse av att kunna styra själva uppfattade vi som ett sätt att kunna balansera de höga kraven som respondenterna upplevde i sitt arbete.

4.2.2.3 Kontroll och utveckling

Respondenterna upplevde att deras arbete var utvecklande där de lärde sig nya saker hela tiden. Bemötande och hantering av olika problem var givande och utvecklande för dem både i rollen som mellanchef men också som individ. En av respondenterna beskrev det så här.

31

... jag har öppet sinne och att jag… det är klart att jag lär mig nytt varje dag, det är nya människor jag stöter på...

En annan respondent påpekade vikten av utveckling och lärande:

... ja, det tycker jag, det är viktigt med sådant, det är bra att man inte trampar och trampar och inte kommer någonstans.

Vi kunde se i citaten att respondenterna upplevde möjligheten till utveckling och lärande i deras arbete. Enligt Karasek och Theorell (1990) är möjligheten till utveckling och lärande en viktig faktor för att individen ska uppleva sin arbetssituation som positiv. Respondenterna beskrev hur det fanns möjligheter genom arbetet att gå olika kurser för utveckling av rollen som mellanchef. Respondenterna upplevde att Landstinget var bra på att erbjuda olika givande kurser. Många försökte gå på dem så mycket som möjligt då upplevdes som en viktig del av arbetet. Utvecklande och lärande arbete var en viktig anledning till varför respondenterna jobbade som mellanchefer. Vi uppfattade möjligheten till utveckling och lärande som en sorts katalysator för att respondenterna ska kunna möta de höga kraven och komplexa rollen som mellanchef.

4.2.2.4 Brist på kontroll

Drakenberg (1997) tar upp att rollen som mellanchef i offentlig verksamhet är en roll i en hierarkiskt och politiskt styrd organisation. Mellanchefens roll i en offentlig verksamhet, till skillnad från den privata marknaden, påverkas också av politiska beslut utöver de krav som kommer från både överordnade, anställda och kunder. Vi kunde se det i respondenternas svar:

Ja, som första linje chef eller mellanchef som ni kallar det, så är det politiskt styrd organisation, jätte komplext organisation... Beslut tas kanske långt upp i god tid och sedan ska den ner och då bli det ganska kort tid för att implementeras. Det kan kännas tufft för då är det beslutet redan tagen. Det blir svårt att implementera i verksamheten, att motivera…

och:

att man är mellanchef och att det är lite det att man trycks nerifrån och uppifrån och så, så att man inte har samma handlings utrymme som om man skulle vara verksamhetschef eller högre chef..

De som de upplevde att de hade begränsade befogenheter över var ekonomiska resurser och budgeten. Att man måste gå upp i organisations hierarki för att kunna få hjälp eller från andra delar av organisationen. Att de saknade befogenhet att själva kunna gå direkt och fråga vilket kunde upplevas som besvärande och trögt. Respondenterna hade begränsade befogenheter över att implementera olika beslut som fattats längre upp i organisationen eller från politikerna. Detta kan ses som en vanlig del av en mellanchefs roll i offentligt verksamhet (Drakenberg, 1997).

4.3 Socialt stöd

Den sociala delen i arbetet har visat sig ha en stor betydelse för individens välmående och arbetsglädje (Karasek & Theorell, 1990). Till detta är socialt stöd i arbetet ett viktigt verktyg för individen att hantera olika situationer i arbetet. Enligt Johnson (1986, 1991) är socialt stöd på arbetsplatsen viktigt för att individen ska uppleva och tillfredsställa sina behov av gemenskap och tillhörighet. Socialt stöd från arbetskollegor, anställda samt överordnade kan vara till stor hjälp när individen upplever stress i arbetet. Karasek och Theorell (1990) menar

32 att socialt stöd i form av feedback, tillhörighet och liknande är en viktig del i hur individen uppfattar sin arbetssituation

4.3.1 Stöd från anställda

En stor del av respondenterna hade inte själva strävat efter att söka sig till tjänsten, utan flera hade blivit tillfrågade om de vill ha den. En del av respondenterna kom utifrån medan en del var internt rekryterade från verksamheten. De hade olika uppfattningar om vilka fördelar och nackdelar detta kunde medföra. Dock så beskrev respondenterna som redan hade arbetat inom verksamheten tidigare att de i överlag inte tyckte att det var några större problem med att gå från en del av gruppen till att vara överordnade. Där de beskrev processen som:

ja tycker att det har gått väldigt bra. Jag hade personalens stöd och då kände jag att jag vill prova.

I citatet ovan belyser respondenten att den hade stöd från sina dåvarande kollegor när denne gick från anställda till mellanchef. Att få med sig det stödet från början bidrar troligtvis till en positivare syn på arbetssituationen och hur respondenterna kunde hantera kraven och stressen i sin yrkesroll. Karasek och Theorell (1990) har beskrivit hur det instrumentella stödet genom samarbete med anställda och kollegor kan underlätta stressupplevelsen för individer i arbetet.

Mycket av det tycker vi oss kunna se i respondenternas svar. Upplever man ett socialt stöd på arbetsplatsen ger det individen en bra kontakt med arbetskollegorna som främjar trivselkänslan både i arbetet men också på luncher samt raster (Agervlod, 2001). När respondenterna hade de anställdas stöd upplevde de sällan att de hade problem med att implementera olika beslut och förändringar i verksamheten. I de situationer då de stötte på motstånd hjälpte det ofta om man hade en öppen kommunikation med personalen:

det är både och, är det väl förbered och man har diskuterat så att de är med på tankesättet så går det oftast bra

Att ha en öppen kommunikation och diskutera med de anställda var ett sett att underlätta nya beslut. Som citaten ovan belyser så var nyckeln till framgång att det fanns en framförhållning vid förändringar och nya beslut som avdelningen behövde anpassa sig till. Vi upplever att det respondenterna beskriver är att det både underlättar och främjar arbetssituationen om de samverkar med sina anställda. På så vis är samarbetet och stödet från de anställda är en faktor som kan spela in i mellanchefens stressupplevelse. Respondenterna beskrev att de upplevde att det generellt rådde en bra stämning på arbetsplatserna. Respondenterna beskrev hur de brukade hitta på olika aktiviteter tillsammans med de anställda. En respondent beskrev fördelarna med att utföra aktiviteter utanför arbetet:

Man får se varandras personligheter på ett annat sätt och så brukar man ha det roligt och ha något att prata om.

Så som vi tolkar det är dessa aktiviteter ett sätt för respondenterna att själva knyta band med de anställda. Dessa tillfällen upplevdes som viktiga då det gav utrymme för att umgås utanför arbetet. Det skapar speciella band mellan personalen och överordnade inom verksamheten, där de lär känna varandra mycket bättre som i sin tur skapar ett bättre samarbete på arbetsplatsen. Det beskrevs samtidigt som att det var ett sätt att lära känna varandra bättre och öka sammanhållningen. Detta kan beskrivas som både som emotionellt samt instrumentellt stöd där individer både stöttar och samarbetar väl med varandra (Karasek & Theorell, 1990).

Att kunna samarbeta med deras anställda var ett viktigt stöd i respondenternas arbetsuppgift utförandet. Inom organisationer där de anställda och ledningen har en god social relation och

33 stöd till varandra öppnar det upp för utveckling och förbättrat samarbete (Malmström &

Nihlén, 2002). Eftersom respondenterna var ofta med och verksamma i de anställdas arbeten upplevdes skapa en bra gemenskap mellan dem.

Mellanchefens roll som ansvarig över verksamhet och anställda kan skapa sociala barriärer mellan sig själv och personalen. Vissa områden och diskussionsämnen lämpas inte att tas upp mellan överordnade och anställd på grund av etiska skäl. Det stöd som arbetstagare ger och får av varandra i dessa interaktioner kan komma i from av hjälp, förståelse eller liknande (Aronsson, 1987). Det respondenterna beskrev var att de kände att deras anställda ofta kunde hitta stöd hos varandra och diskutera olika problem som uppstår i arbetet, där de själva som överordnade inte alltid var delaktig i diskussionerna.

De väljer att inte ta upp saker som de småpratar om, det får man vara medveten om (....) att det är en del grejer som de inte tar upp framför mig…

Det som citatet ovan beskriver är hur de anställda inte alltid tog upp allt med respondenterna.

Detta tolkar vi som den barriär som kan uppstå mellan överordnade och anställda genom den roll som mellancheferna har till sin anställda. På samma sätt finns det en barriär för de saker som respondenterna kan diskutera med sina anställda. På så vi kan det bli svårt för respondenterna att finna emotionellt stöd från sina anställda till de problem som mellanchefen stöter på i sitt arbete.

4.3.2 Stöd från kollegor

Saknaden av emotionellt stöd från anställda var anledningen till att respondenterna behövde vända sig till likvärdiga kollegor för att finna gemenskap och uppleva ett emotionellt stöd så som Karasek & Theorell (1990) har beskrivit det. Som några av respondenterna beskrev:

Vi träffas en gång i veckan och äter frukost tillsammans…vi diskuterar var vi är just nu, vad har vi för störta bekymmer eller problem, glädje på våra enhet..

och:

Ja, någon behöver man ha, för att kunna bolla med…

Som citaten ovan visar är att möjligheten att diskutera och finna stöd från likvärdiga kollegor som befinner sig på samma position var något som respondenterna eftersökte. Positionen som respondenterna befinner sig i är lättare att relatera till för likvärdiga kolleger, d.v.s. andra mellanchefer, då man är i en liknande situation. Att känna gemenskap och finna stöd från varandra var något som respondenterna var noga med att betona. Även för dem som hade en lång erfarenhet av chefsjobbet, värderades det högt att kunna diskutera och prata med kollegor. Respondenterna beskrev att under dessa möten och samtal kunde de dela med sig av hur de hade hanterat olika problem och situationer. Att finna stöd från sina kollegor genom att kunna uttrycka sig och ventilera sina problem är viktigt för att hantera krav i arbetet (Johnson, 1986, 1991). På så sätt blir också det emotionella stödet som mellancheferna kan få från kollegor en faktor som kan motverka stressupplevelsen.

4.3.3 Stöd från överordnade

Karasek och Theorell (1990) beskriver hur det sociala stödet i arbetet är en viktig del av arbetstagarens upplevelse kring arbetssituationen och arbetsmiljön. Då respondenternas arbete i stora drag utfördes självständigt, så var möjligheten att kunna få kontakt med sin

34 överordnade viktigt för att kunna prata om problem och situationer som kunde uppstå i arbetet. Att känna att man inte är helt ensam i sitt arbete var viktigt för respondenterna.

Respondenterna upplevde att stödet från de överordnade också är viktigt för att upprätthålla en öppen kommunikation.

ja, jag tycker att hon är väldigt bra, hon lyssnar, visst hon har också väldigt tajt och stressat och så där, men jag tycker att hon lyssnar och ta sig tid... man vågar äga till det här tycker jag är jobbigt... jag känner att jag har stöd och det är otroligt viktigt.

Citatet beskriver hur respondenternas överordnade gav feedback och stöd vid besvärliga situationen som kunde uppstå. Respondenterna beskriver och poängterar samtidigt hur viktigt stödet från de överordnade var för dem. Att få stöd av överordnade kan göra att respondenternas ansträngningar och hårda arbetet inte går obemärkt förbi och fungerade som motivation att fortsätta jobba. Karasek & Theorell (1990) har beskrivit som det värderande stödet där individen genom respons och feedback kan motverka stress i arbetet. Då den överordnade har en avgörande position i hur mellanchefens arbetsprestation värderas blir det värderande stödet från dem mer betydelsefullt.

Det fanns dock situation då stödet från de överordnade var svårt att få. Akutbemanning var både tidskrävande för att det tog upp mycket tid av arbetsdagarna, men också tråkigt att behöva ringa runt till anställda och be dem att komma in till arbetet. Det som uppfattades som frustrerade var att de överordnade inte uppfattade hur mycket tid den akuta rekryteringen tar.

Det fanns dock situation då stödet från de överordnade var svårt att få. Akutbemanning var både tidskrävande för att det tog upp mycket tid av arbetsdagarna, men också tråkigt att behöva ringa runt till anställda och be dem att komma in till arbetet. Det som uppfattades som frustrerade var att de överordnade inte uppfattade hur mycket tid den akuta rekryteringen tar.