Krigsförbandsrationalitet - Från snack till verkstad

Produktionsrationalitet

Samexistens

5.1 Det strukturella perspektivet

Vi kommer här använda oss av det strukturella perspektivets ansatser kring strukturer som medel för samordning av processer och kring strukturförändringar.

Markverkstäderna utgör en verksamhet med tydlig organisationsstruktur med definierade mål och man ingår i en större tydlig organisationsstruktur. Både organisation och individ har tydliga arbetsfördelningar och dessa är tydligt definierade i verksamhetsplan och befattningsbeskrivningar i enlighet med Markverkstädernas Verksamhetsledningssystem (VHL).

Krigförbandsrationalitet:

I militärstrategiska doktrinen slås fast att militär samordning kan ske genom samverkan och genom befäl.⁴¹ Den förstnämnda formen samverkan är enligt Bolman & Deal ”lateral samordning”⁴² och den senare; genom befäl, är vertikal samordning⁴³ baserad på formell makt och regler.

Från det strukturella perspektivets synvinkel innebär krigsförbandsrationalitetens centraliserade strukturer att samordning i grunden baseras på en den vertikala hierarkin som militär verksamhet är uppbyggd kring. Detta vertikala grundfundament i verksamheten präglar även den laterala samordningen mycket starkt; i regel kan den bara ske på ett framgångsrikt sätt om parterna är relativt hierarkiskt jämbördiga.

Fördelen som den mycket dominanta vertikala samordningen ger i det här fallet är att den skapar en förutsägbarhet och likformighet, främst genom nyttjandet av en stor uppsättning regler och riktlinjer. Och det av sådan magnitud att den faktiskt kan hantera och styra en av landets största organisationer som får sägas vara extremt differentierad.⁴⁴ Specialiseringen av uppgifter börjar på försvarsgrensnivå, med armé, marin, och flygvapen och fortsätter hela vägen ner i kedjan till befattningsspecialisering inom en skyttegrupp med olika vapenspecialister, sjukvårdare, fordonsförare och gruppchef. Förutsägbarheten och likformigheten syftar i detta fall ytterst till att underlätta kommunikation mellan aktörer och kan därför också ses som en förutsättning för att fortsätta bedriva verksamheten även under svåra påfrestningar (krig) enligt logiken att då är enbart det enkla och välbekanta möjligt.

Med detta för ögonen inser man också att dessa centraliserade strukturer innebär mängder med kompromisser. Regelverk, metoder och processer av denna storlek innebär att de knappast är särskilt bra anpassad för någon enskild verksamhet. Det går också att uttrycka sig enligt följande: ”En tröja som passar alla sitter heller inte så bra på någon”.

För markverkstädernas del betyder krigsförbandsrationaliteten i det här sammanhanget att krigets krav fullt ut tillåts påverka dess strukturer. Exempelvis kan man tänka sig att säkerställa flödet vid en beredskapshöjning får vara dimensionerande med en viss vardaglig överkapacitet som följd. Överkapaciteten medger en momentan arbetsinsats av

Försvarsmakten, Militärstrategisk doktrin – MSD 16, Stockholm: FMV, FSV Grafisk produktion, 2016, s. 67.

Bolman Lee G & Deal Terrence E, Nya perspektiv på organisation och ledarskap, Stockholm: Studentliteratur AB, 2012, s. 85.

Ibid, s. 82.

flera mekaniker på en och samma gång på ett och samma fordon. Ungefär som depåteamet i Formel-1, med effekten att fordonets totala frånvarotid från förbandet minimeras. Den medger även större grad av redundans då man kan undvika för stor specialisering av enskild verkstad. Varje verkstad kan till exempel ha en egen sadelmakarfunktion, istället för en resurseffektiv koncentrering av alla sådana jobb till en plats i landet. Överkapacitet innebär också att det finns en tillväxtkapacitet som förstärker när krigsförbandet markverkstaden aktiveras. Krigsplacerade värnpliktiga mekaniker kallas in och uttagna kontrakterade civila verkstadslokaler ställs till verksamhetens förfogande. Likaså är hela kedjan med verkstädernas nuvarande samarbetspartners i form av Försvarsmaktens telekommunikations- och informationssystemförband (FMTIS), FMTS Besiktningsenhet och FMLOG Försörjning vad gäller reservdelshantering strukturerade kring flödesoptimeringen.

Ur det strukturella perspektivet utgör flödesoptimering riktmärket som möjliggörs av den centraliserade strukturen och anslagsfinansieringen. Centralisering av strukturerna i och kring markverkstaden säkerställer samordningen som krävs vilket också ger möjlighet till kraftsamling av resurser ur ett nationellt perspektiv. Anslagsfinansieringen ger det resursmässiga utrymmet att låta flödesoptimeringen vara dimensionerande trots att detta inbegriper en stor mängd extra omkostnader i vardagen.

Produktionsrationalitet:

En markverkstadsorganisation som domineras av denna rationalitet har fokus på resurseffektivitet och det är dimensionerande för organisationen. Men det innebär också att verksamheten är relativt känslig för yttre påverkansfaktorer som kan störa produktionen. Det finns ingen redundans inbyggd för att hantera situationer som inte är planerade.

Ur ett strukturellt perspektiv kan detta översättas till att den vertikala samordningen av interna processer har en tonvikt på indirekt ledning genom användning av planerings- och kontrollverktyg för att skapa förutsägbarhet och likformighet. Syftet är också delvis ett annat än i rationaliteten ovan; det är mätbarhet av den egna inre verksamheten som ska uppnås eftersom det är i där värdet i organisation skapas. Debiteringsgraden hos den enskilde mekanikern blir fokuspunkt för samordningsprocesserna i en strikt intäktsfinansierad verksamhet som ska stå helt på egna ben.

Detta medför också att det ligger i produktionsrationalitetens intresse att få slippa ta hänsyn till så mycket som möjligt av det som inte stödjer den egna kärnverksamheten. För att uppnå full effekt inom rationaliteten krävs full handlingsfrihet över alla de parametrar som möjliggör resursoptimeringen. Att behöva kompromissa med de egna behoven främjar inte resursoptimeringen då det i regel innebär ökade omkostnader.

Detta behov att sätta sin egen verksamhet i centrum kräver således en mycket hög grad av decentralisering, både i bemärkelsen självbestämmande i förhållande till omgivande organisationssammanhang och inom den egna organisationsklossen.

En markverkstadsorganisation enbart präglad av produktionsrationalitet behöver alltså få styras av en annan uppsättning regler än övriga delar av Försvarsmakten och därmed tillåtas vara sin egen kärnverksamhet. För att kunna jobba med intäkter på ett meningsfullt sätt måste ekonomin få utrymmet att vara det dominerande styrverktyget fullt ut och med alla mandat i sådana frågor inom den egna organisationen.

Ett av det strukturella perspektivets grundläggande antaganden är att strukturerna måste utformas på ett sådant sätt att de passar organisationens villkor.⁴⁵ Utifrån detta följer att om

markverkstadsorganisationen ska verka utifrån denna rationalitet, så kräver det också stora anpassningar av strukturerna då den ställer helt andra villkor än krigsförbandsrationaliteten i den omgivande Försvarsmakten.

Blandrationalitet:

Att markverkstäderna nu har flyttat tillbaka till Försvarsmakten och nu ska krigsorganiseras innebär en betydande strukturförändring. Som vi beskrivit i empirikapitlet så ger respondenterna en bild av diskrepans mellan den blandrationalitet som ska gälla och det som faktiskt sker. Ser man detta genom det strukturella perspektivets principer för framgångsrik strukturförändring⁴⁶ kan vi få en ledtråd till varför det förhåller sig så. Principerna kan sammanfattas enligt följande:

 En ny förståelse för mål och strategier måste skapas i organisationen

 Förstå alla aspekter av organisationen som ska ändras

 Nya strukturer måste utformas utifrån såväl mål, som teknologi och omgivning

 Behåll det som fungerar, ändra det som är trasigt

Utifrån respondenternas berättelser i temabeskrivningarna för effektivitet, ekonomimodell och förståelse så misstänker vi att det är i de två första som osynk har uppstått.

Det finns nya mål och strategier för den nya organisationen, men det har inte hunnit uppstå den förståelse som krävs för att dessa ska få verkan. Detta vittnar ju själva diskrepansen i sig om. Troligtvis beror det på att Försvarsmakten inte var riktigt förberedd på att ta emot verkstadsverksamheten och man inte förstår hur den fungerar i alla aspekter. Det vill säga ett misslyckande i punkt två ovan. Det finns säkert enskilda individer som har bra förståelse, men organisationen som helhet har inte rätt förståelse. Försvarsmakten ska nu börja använda strukturer för samordning av intäktsfinansiering. Detta är man inte van med och man använder istället den fulla produktionsrationalitetens definitioner och måttstockar för detta, när dessa i själva verket inte rimmar med den skiftning mot mål som kretsar kring flödesoptimering. Detta ger en otydlighet som medför att markverkstäderna har svårt att förstå hur man ska förhålla sig till de nya målen. Nya mål måste hänga ihop med nya strukturer för samordning. I det här fallet skulle nya strukturer innebära att intäktsfinansieringens förhållande till flödesoptimering definieras och omsätts i anpassade regler och riktlinjer inom ramen för den vertikala samordningen.

Figur 23: Typfall K2 45 Ibid, s. 75. 46 Ibid, s 129. Förståelse Effektivitet Ekonomimodell Struktur Flöde Anslag Resurs Intäkt Decentralisering Centralisering Mark-verkstad Påverkan Utfallsdimension Aktörsdimension

Vi anser att den blandrationalitet som stödjer markverkstadsorganisationen bäst ur det strukturella perspektivet är typfall K2.

En centraliserad ledningsprocess är a och o som vi ser det för att få till en övergång från resursoptimering till flödesoptimering, som är den faktor som har potential att föra verkstäderna in i den militära logikens hägn. Här krävs dock en ödmjukhet inför faktumet att Försvarsmakten centraliserade strukturer för samordning inte passar verkstädernas särskilt bra i ett intäktsfinansierings perspektiv. Det är på den punkten man kommer behöva skapa nya strukturer för samordning som kompromissar med såväl intäktsfinansieringens krav på ekonomisk frihet och egna mandat, Försvarsmakten vertikala samordningsprocesser i allmänhet och flödesoptimeringens krav på strukturanpassning från dess olika aktörer.

Det tar givetvis tid att implementera detta och processen att återföra verkstäderna till Försvarsmakten har präglats av en ivrig politisk vilja som föranlett metoden ”gör först och anpassa sedan”.

Sammanfattningsvis resulterar ovanstående diskussion i följande slutsatser för eget agerande i strukturanpassningsprocessen:

 definiera intäktsfinansieringens förhållande till flödesoptimering och omsätts detta i anpassade regler och riktlinjer som harmoniserar med målen för verkstadsverksamheten.

5.2 HR-perspektivet

Markverkstäderna är ur Bolmans och Deals HR-perspektiv att betrakta som en kompetensorganisation, då verksamheten är direkt beroende av personal med hög grad av specialiserade färdigheter. Både om man ser till kravet på specialkompetens hos enskild mekaniker kopplat till den unika fordonsflotta som hanteras, och till det faktum att inom Försvarsmakten tillkommer kravet på andra specialiserade kompetenser i form av vissa grundläggande militära kunskaper och färdigheter. Detta är något som mekaniker i andra organisationer inte måste besitta. Även hos chefer på alla nivåer i och kring markverkstadsorganisationen krävs dubbel kompetens; dels verkstadskompetens och dels militär dito då just cheferna kan sägas utgöra kittet till den omgivande kontexten som i det här fallet utgörs av övriga Försvarsmakten. Effektiviteten blir då avhängig förmågan att attrahera och behålla en kompetent, motiverad, lojal och självständigt tänkande personalkår.

Som angavs i referensramkapitlet ovan utgår analysen i detta perspektiv från idéerna kring lyckade grundläggande HR-strategier.

Krigsförbandsrationalitet:

Typfallet krigsförbandsrationalitet kan i HR-perspektivet karaktäriseras av ord som tillsammans, högre syfte och bredd. Individen får mindre eget utrymme i den militära logiken till förmån för kollektivet.

Utrymmet för en egen HR-strategi för bara verkstadsorganisationen är också begränsad då de övergripande koncernreglerna gäller alla och därmed inte är optimerade för något verksamhetsområde eller yrkeskategori. Strategin måste dessutom ta hänsyn till en dubbel kontext i form av både fred som krig där den senare ska vara dimensionerande. Ur individens synvinkel innebär krigslogiken att ska man utveckla sin fulla potential i ett läge som förhoppningsvis aldrig kommer uppstå. Vissa kunskaper och färdigheter som individen förväntas behärska ska i den dagliga verksamheten inte komma till användning annat än under särskilda övningar, i kris eller i värsta fall krig. Vardagen blir lite raljant uttryckt bara ett sätt att fördriva tiden i väntan på krisen eller kriget.

Ovanstående skulle kunna vara en extra utmaning om man ser till HR-strategins anmodan att rekrytera rätt människor. Rätt människor i det här fallet torde vara inte bara en mekaniker utan en som dessutom helst har någon form av militär bakgrund. Om individen inte har den bakgrunden behöver denne åtminstone ha acceptans för att krigslogiken spelar en stor roll på arbetsplatsen och att det gör att en markverkstad inte kommer kunna jämföra sig med en civil verkstad. Definitionen av ”bra” och effektivt i krigsförbandsrationaliteten mäts på helt andra sätt än på exempelvis Volvo. Acceptansen måste också finnas för att kollektivet är större än den egna lokala arbetsplatsen. Krigsförbandsrationalitetens fokus på flödesoptimering kan medföra att individens inställning behöver vara lite annorlunda jämfört med den civila kontext som mekanikern sannolikt fostrats inom. Vid flödesoptimeringen mäts resultatet utanför den egna organisationen och man kan till och med därför behöva acceptera att vissa delar av verkstadens interna processer inte kan optimeras med hänsyn till att organisatoriska krav någon helt annanstans är viktigare. Rekryterade människor behöver fås att stanna i organisationen, framhåller Bolman och Deal, då det är både dyrt och får konsekvenser för produktiviteten att behöva skola in nya

medarbetare hela tiden.⁴⁷ Den militära kontexten som enligt resonemanget ovan kräver kompletterande utbildning av alla civila rekryteringar och därefter repetitionsutbildning av färdigheter som inte används dagligen. Kontexten förstärks av alla de specialkurser som krävs för att kunna reparera Försvarsmaktens specialfordon och det understryker vikten av HR-strategin. Internrekrytering av mekaniker och tekniska officerare ur andra mer fältnära förband är tillsammans med de förhållandevis väldigt trygga anställningsvillkor som Försvarsmakten erbjuder två viktiga komponenter som adresserar detta. Överhuvudtaget medför rationalitetens krav på bredd och redundans goda möjligheter till intern rörlighet både vertikalt och i sidled. Parametern lön däremot kommer offentlig verksamhet aldrig kunna konkurrera med men väl med övriga förmåner som säkerligen kan locka kvar medarbetare som funderar på att gå till det civila. Flera timmar fysisk träning i veckan, mängder med utbildningar och trivselaktiviteter som teambuilding, ses av organisationen som nödvändiga inom krigsförbandsrationaliteten. Organisationens och verksamhetens bredd öppnar för att man måste investera i sina medarbetare, vilket förhoppningsvis får individen att känna att det erbjuds många utvecklingsmöjligheter.

Den delen av HR-strategier för lyckosamma organisationer som krigsförbandsrationaliteten kanske har svår att leva upp till är sannolikt att möjliggöra ett reellt medinflytande. Hela rationaliteten genomsyras av centralisering, hierarkier och fastställda rutiner för det mesta. Det positiva som detta möjligen kan föra med sig är å andra sidan en känsla av samhörighet med något större. Av att vara behövd och att få bidra till en viktig helhet. Produktionsrationalitet:

Produktionsrationaliteten har större möjlighet att gå sin egen väg avseende övergripande HR-strategier då rationaliteten karaktäriseras av en utpräglat decentraliserad ledning. Effektivitet i den här typen av organisation mäts i huvudsak internt varför resursoptimering blir det bärande elementet för att reducera kostnader. Då den egna verkstaden utgör resultatenhet med budgetansvar medför decentraliserade organisationen också hög grad av självbestämmande för att kunna reducera just kostnaderna. Detta var också fallet när markverkstäderna tillhörde FMV och denna rationalitet var förhärskande.

Att rekrytera rätt individer handlar här om att i ännu större utsträckning än i logiken ovan, hitta individer som är så rättutbildade det bara går från början. Internutbildning ökar omkostnaderna men är i en markverkstadskontext ofrånkomlig då Försvarsmaktens specialfordon kräver detta. Likväl bör man enligt Bolman och Deal se investeringar i personalen i form av utbildning och lärande som något positivt som i det här fallet kan bidra till att hålla kvar personalen.⁴⁸ Specialisering på en viss materieltyp ger individen en känsla av att vara behövd och fylla en viktig roll även här. Dock torde lönesättning var den huvudsakliga faktorn för att hålla kvar personal. I och med decentraliseringen inom denna logik finns även utrymmet för att belöna kompetens med högre lön i större utsträckning än i den centraliserade organisationen.

I denna rationalitet tas inga hänsyn till krigets krav utan allt militärt skalas bort och krigsförbandsorganiseringen handlar på sin höjd om att personalen krigsplaceras.

Ibid, s. 179-180.

En fördel ur HR-strategisynpunkt som denna rationalitet har är att den lättare kan arbeta med delaktighet och medbestämmande. I och med att resultatet huvudsakligen mäts inne i organisationen i form av olika effektivitets- eller vinstvariabler så kan siffror och resultat göras tillgängliga i form av ”öppen bokföring”49

och knytas till enskilda aktiviteter som enskild individ utför. Den enskilde sporras att ytterligare bidra till det gemensamma resultatet enligt logiken att det man själv kan påverka tar man också ansvar för.

Blandrationalitet:

Den realitet som markverkstäderna står inför är att de skall krigsförbandsorganiseras och är en integrerad del av Försvarsmakten vilket medför att de grundläggande ramarna för tillämpbara HR- strategier är detsamma som för Försvarsmakten i stort. Detta kommer medföra en mängd omkostnader ur ett intäktsfinansieringsperspektiv. Vi tror att man måste göra en väldigt tydlig indelning för vilken verksamhet som går på anslag och vad som omfattas av intäktslogiken. Den senare kommer inte kunna bära en krigsförbandsorganisering och ändå vara ”konkurrenskraftig”. Således kan vi nog sluta oss till att blandrationaliteten stöds bäst med anslagsfinansiering ur ett HR-perspektiv. Om man måste ta höjd för en krigsorganisation vill säga. All den verksamheten i form av utbildning, övningar, krigsplanläggning och krigsförbandsadministration måste helt enkelt hanteras med anslagsmedel. Vidare ger anslagen möjlighet att erbjuda verkstadspersonalen samma övriga förmåner, tex i form av fysisk träning mm som övrig Försvarsmakts-personal har utan att samtidigt ge dåligt samvete för att det drar ner debiteringsgraden. Vidare kan man argumentera att HR-perspektivet ger bäst förutsättningar att skapa drivna, engagerade medarbetare genom en decentraliserad struktur som ger reella möjligheter till medinflytande på den egna arbetsplatsen. En decentralisering i form av utflyttade mandat eller ännu hellre en organisationstillhörighet i den lokala garnisonen skulle sannolikt också öka chanserna för att den enskilde verkstadsmedarbetaren kommer i kontakt med och lär känna annan lokal personal tillhörande Försvarsmakten. Den lokala personalen är i många fall dessutom liktydig med markverkstädernas kunder. Kund begreppet skulle i och med detta i större grad utvecklas från en abstraktion till enskilda individer som man känner ett personligt ansvar gentemot.

Huruvida en flödes eller resursoptimeringsinriktning ger bäst förutsättningar för en bra HR-strategi är svårt att säga. Flödesoptimeringen ger fördelen att det lättare går att koppla ett högre syfte med den egna verksamheten i och med denna logik. Flödet kräver ju interaktion och skapar beroenden till världen utanför den egna organisationen. Individens motivation kan antas öka om man utgör en viktig pusselbit i något större sammanhang. Samtidigt vet vi att det i verksamhetsidentiteten finns en stolthet kopplad till intern effektivitet. Debiteringsgrad och timpris är verkstadsbranschens vedertagna mätverktyg. Samtidigt skulle detta kunna vara argumentet som får vågskålen att tippa över åt flödesoptimeringen, om man i det lägger att man verkligen vill bryta det gamlas makt och styra in verkstadsskutan i en ny verklighet där ”det nya bra” är något mer och större än att bara minimera omkostnader. Detta kanske i synnerhet gäller nu i början av resan mot det nya, när FMV:s produktionslogik fortfarande tycks sitta i personalens ryggmärg.

Resonemanget ovan ger vid handen att blandrationaliteten som mest gynnar organisationen ur ett HR-perspektiv är typfall K3.

Figur 24: Typfall K3

Slutsatser för eget agerande utifrån detta som kan appliceras på den beordrade blandrationaliteten K2 är:

 Definiera skillnaden mellan de element av både intäkt- och anslagsfinansiering som kommer att behöva finnas i verksamheten.

 Skapa förutsättningar för decentraliserad lokal samverkan bland annat genom fördelning av mandat.

 Skapa och tydliggör flödesoptimerade mål som skiftar fokus från den egna organisationen till en Försvarsmaktsgemenskap.

Förståelse Effektivitet Ekonomimodell Struktur Flöde Anslag Resurs Intäkt Decentralisering Centralisering Mark-verkstad Påverkan Utfallsdimension Aktörsdimension

5.3 Det politiska perspektivet

Utifrån det politiska perspektivet betraktas organisationer som arenor, tävlingar eller djungler säger Bolman och Deal.⁵⁰ Organisationen intar i förhållande till detta citat både rollen som just en arena för maktspel mellan aktörer och samtidigt utgör den en av maktspelets agenter.⁵¹ Det är i denna dualistiska identitet, arenan och agenten, vi kommer ta avstamp i när vi tittar på krigsförbands- och produktionsrationaliteterna nedan.

Krigsförbandsrationalitet:

Utifrån rationalitetens centraliserade, flödesoptimerade och anslagsfinansierade karaktär utgörs dess arena av Försvarsmakten som helhet. Det är där maktkampen pågår som är

In document Från snack till verkstad (Page 48-74)