Kringskuren koordinering

I föregående avsnitt diskuterades varför den NPM-influerade styr-ningen ofta leder till ett för snävt analytiskt perspektiv.

Grundläggande är att värde skapas i interaktion med andra aktö-rer på mikronivån. Genom styrning och ledning ger chefer och övrig personal på systemets meso- och makronivå förutsättningar för att värde ska uppstå. Chefernas uppgift kompliceras dock av att tjänste-system delas med andra och inte följer organisationens gränser. Ska resursintegrering kommenderas fram så måste inte bara de egna

medarbetarna vara följsamma. Andra aktörers medarbetare måste också förmås att anpassa sig och sina resurser. Därtill kommer tjäns-tesystemens komplexitet och den ständiga föränderlighet som gör att lösningar tar tid att utforma och ibland snabbt blir passé.

Lättare vore det om systemets alla delar själva anpassade sig till den omgivande helheten. Chefernas skulle i så fall behöva säkerställa att medarbetarna hade de professionella kunskaper och färdigheter som krävs för att anpassa verksamheten till en ständigt föränderlig omgivning.

2.3.1 Koordinering genom professionalism

Ett bekymmer för den NPM-influerade styrningen är att såväl egna som andra organisationers medarbetare är svåra att påverka. De bär, som sagt, på oförenliga bilder, de har begränsade möjligheter och kan välja att prioritera annat. De är dessutom ofta låsta av andra ak-törers förväntningar och beteenden. Trots intensiv styrning så är det vanligt att den koordinering som efterfrågas uteblir.

Professionalismens⁴ utgångspunkt är tillit till medarbetarnas kunskap. Kunskapen ska styra och den bästa kunskapen om det vär-deskapande som utförs bör i första hand sökas hos dem som gör jobbet. Tanken är att det finns inga andra och bättre experter än de reflekterande praktiker, med lång och aktuell erfarenhet, som dagli-gen arbetar med frågan. Styrmekanismen i en professionell verksam-het utgörs alltså av det ständigt pågående samtal där kunskap utveck-las, prövas och förmedlas. Snarare än att utöva chefskap genom att mäta resultat och diktera tillvägagångssätt, förväntas chefen själv delta i samtalen. Forskare som intresserar sig för detta synsätt be-traktar organisation som en samling berättelser (Czarniawska 1997), som ett ständigt pågående samtal (Weick 2001) eller som organiserat prat (Rombach 1986). Enligt dem handlar organisation inte om sta-tiska hierarkier och funktioner. Det handlar mer om en ständigt på-gående organisering av föränderliga samarbetsmönster. Varje försök att avbilda en organisation skulle alltså vara som att ta ett flyktigt snapshot av något som i nästa ögonblick har ändrat form.

Kringskuren koordinering

Medarbetare styrs i första hand av sina egna tankemönster. Ett professionellt ledarskap bejakar och drar fördel av det faktum att varje medarbetare har sina egna erfarenheter och beprövade hand-lingsmönster som de förvaltar som kunskap i medvetandet (Feldman 2000). Medarbetarna har dessutom ofta förstahandskunskap om hur medborgare beskriver problembilden och därför finns det alltso-moftast potential i deras idéer.

I dagens förvaltning är dock medarbetarna ofta kringskurna av ett begränsat handlingsutrymme och administrativa krav som låser fast och permanentar många dysfunktionella lösningar. Att värdeskap-andet därmed begränsas är ett betydande samhällsekonomiskt pro-blem.

Vid utveckling används de anställda ofta som kunskapskällor men de har sällan befogenhet att själva omsätta idéer i praktiska lösningar.

Därmed tillvaratas inte medarbetarnas oöverträffade förmåga att im-plementera förändrat beteende. Till skillnad från chefers implemen-tering, där runt sju av tio initiativ misslyckas (se Grint & Willcox 1995; Balogun & Hope Hailey 2004), så är genomförandegraden vid självinitierad beteendeförändring nära hundra procent.

Med cheferna som samtalsledare, snarare än som beslutsorgan, ställs frågan om bristfällig koordinering i ny dager. Är medarbetar-nas tänkesätt alltför disparata så försvåras samarbete. Bara genom prat och meningsutbyte kan tänkesätten ensas och koordinering uppstå.

2.3.2 Hela systemet i rummet

En mera robust förutsättning för koordinering skulle enligt ovan kunna uppstå om egna och andra aktörers medarbetare får samtala sig fram till en hyggligt gemensam uppfattning om hur interaktionen bäst bör gå till. Det gäller i så fall att ”få in hela systemet i rummet”, få så många som möjligt att delta och ta sig den tid som krävs för att förstå värdeskapandet på samma sätt.

Systemet omfattar dock inte bara en operativ och horisontell mikronivå. För att eliminera onödiga restriktioner och tömma ryggsäckarna som nämndes i inledningskapitlet (s 9) så måste an-passningar ofta även ske på överordnade meso- och makronivåer.

Med ”hela systemet i rummet” avses att berörda på alla nivåer deltar.

Siltaloppi et al. (2016) tillägger att ett system med fristående ak-törer har mycket att vinna med inrättandet av en aktörsneutral arena för integration och uppgörelser, där oförenliga ståndpunkter kan lö-sas upp:

Within a system fostering institutional pluralism, one means to support innovation is to create “protected” spaces—both physical and mental—

within which experimenting with solutions and negotiating conflicts is possible without the immediate burdens of the day-to-day reality.

Efter att utförlig ha avhandlat problembilden bakom denna rapport har det blivit dags att granska den tänkta lösningen. Det ska visa sig att idén om ”hela systemet i rummet” har drivit på och kommit att prägla många av de regeringsnära utvecklingsmiljöer som på ett in-ternationellt plan just nu etableras. Etableringarna gör anspråk på att kunna ”skaka om” systemet för att nå fram till bättre och mera livs-kraftiga lösningar.

Därefter diskuteras hur de flesta av dessa miljöer har färgats av designpraktikens förhållningsätt till att undersöka, förstå och för-bättra hur medborgare och företag skapar värde med hjälp av myn-digheters resurser.

2.4 Argument för en regeringsnära utvecklingsmiljö