Generaliserbarheten avseende studies resultat är starkt begränsad, då den kvalitativa forskningen bygger på aktuella informanternas upplevelser (Langemar, 2008). De intervjuade personerna har
32 uttryckt sina personliga upplevelser och åsikter vilket gör det svårt att säga något om hur
synliggörandet av humanperspektivet på ett mer generellt plan. Dock kan resultat utläsas som till viss del får stöd ifrån annan forskning och som även kan stötta eventuell vidare forskning på området.
Begrepp som presenterats i avsnittet för tidigare forskning och som använts vid analysarbetet för aktuell studie ses skapa en slags rundgång avseende orsak och verkan. Bland dessa begrepp kan exempelvis relationer, normer, handlingsutrymme samt synliggörande noteras. Detta försvårar arbetet med att klargöra vad som ligger till grund för vad, och snarare upplevs epitetet
”växelverkan” beskriva händelseförloppet mellan relationer och synliggörande. I realiteten
resulterar detta i potentiella svårigheter kring att utforma åtgärder för att synliggöra HR- arbetet på ett optimalt sätt. För att ha möjlighet att synliggöra humanperspektivet tycks relationer till andra avdelningar vara en viktiga, och att handlingsutrymme kommer som ett reslutat av detta. Dessa relationer Omvänt indikeras att denna förståelse för olika perspektiv inom organisationen fås genom ett mer integrerat arbete, vilket i sin tur främjar relationer. I anslutning till detta ses även hur
institutionella normer och traditioner påverkar hur synliggörande av HR- avdelningens bidrag till verksamhetsnyttan. Samtidigt är det svårt att fastställa om normer underlättar relationsskapande eller om det är tack vare interaktion som normer uppstår och kan förändras. Resultatet från aktuell studie föreslår att detta är ytterst angeläget för organisationer att uppmärksamma denna företeelse. Detta då det torde vara värdefullt att se vikten denna växelverkan när arbete med att synliggöra humanperspektivet utformas och utförs.
Tidigare forskning på området indikerar att nationella och kulturella faktorer präglar hur HR- arbetet utformas och utförs i organisationer. Detta föreslår att även om internationell forskning kan bidra till ökad förståelse rörande HR- avdelningens relationer och samarbeten med andra aktörer för ett synliggörande av humanperspektivets i Sverige, finns ett behov av att specifikt studera svenska förhållanden och dess inverkan på förutsättningarna för HR- avdelningen. Denna studie har enkom undersökt de aktuella HR- chefernas perspektiv på de frågeställningar rörande relationer och humanperspektivets synliggörande som behandlats. Fortsatt forskning på området kan förslagsvis genomföras genom att andra aktörer inom organisationer intervjuvas kring relationen till HR- avdelningen samt deras syn på humanperspektivet för en djupare förståelse för detta ämne.
33
Referenser
Aspers, P. (2007) Etnografiska metoder. Malmö: Liber.
Brandl, J., Madsen, M. och Medsen, H. (2009) The Perceived Importance of HR Duties to Danish Line Managers.
Human Resource Management Journal, vol. 19, s. 194–210.
Brewster, C. och Larsen, H. (2000a) Responsibility in Human Resource Management, s. 195-218 i Brewster, C. och Larsen, H. (red.) Human Resource Management in Northern Europe. Trends, Dilemmas and Strategy. Oxford: Blackwell.
Brewster, C. och Larsen, H. (2000b) The Northern European Dimension, s.24-38 i Brewster, C. och Larsen, H. (red.)
Human Resource Management in Northern Europe. Trends, Dilemmas and Strategy. Oxford: Blackwell.
Clements, A. (2011) HR Vision: Crossing the Line? HR magazine
http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1015218/HR- vision-crossing-line (hämtad 19-03-2011)
Coleman, J. (1988) Capital in the Creation of Human Capital. The American Journal of Sociology, vol. 94, s. 95-120. Creswell J.W. (2007) Qualitative inquiry & research design: Choosing Among Five Approaches (2nd ed). Thousand
Oaks: SAGE Publications.
Currie, G. och Procter, S. (2001) Exploring the Relationship Between HR and Middle Managers. Human Resource
Management Journal, vol. 11, s. 53-69.
Eliasson, M. och Härenstam, A. (2010) Gubbar, killar och några tjejer – om genusidentiteter i arbetslivet, s.115-132 i Härenstam, A. och Bejerot, E. (red.) Sociala relationer i arbetslivet. Malmö: Gleerups Utbildning.
Francis, H. och Keegan, A. (2006) The Changing Face of HRM: In Search of Balance. Human Resource Management
Journal, vol. 16, s. 231–249.
Granberg, O. (2003) PA OU Personaladministration och Organisationsutveckling. Stockholm: Natur & Kultur. Granovetter, M. (1973) The Strength of Weak Ties. The American Journal of Sociology, vol. 78, s. 1360-1380. Guest, D., Michie, J., Conway, N. och Sheehan, M. (2003) Human Resource Management and Corporate Performance in the UK. British Journal of Industrial Relations, vol. 41, s. 291-314.
Härenstam, A. (2010) Sociala relationer och det goda arbetet, s.7-26 i Härenstam, A. och Bejerot, E. (red.) Sociala
relationer i arbetslivet. Malmö: Gleerups Utbildning.
Johansson, U. och Larsen, H. (2000) Human Resource Costing and Accounting, s.170-194 i Brewster, C. och Larsen, H. (red.) Human Resource Management in Northern Europe. Trends, Dilemmas and Strategy. Oxford: Blackwell.
Kankkunen, T. (2010) Sociala relationer och makt i genusmärkta verksamheter, s.101-114 i Härenstam, A. och Bejerot, E. (red.) Sociala relationer i arbetslivet. Malmö: Gleerups Utbildning.
Langemar, P. (2008) Kvalitativ forskningsmetod i psykologi – att låta en värld öppna sig. Stockholm: Liber. Lin, N. (2000) Inequality in Social Capital. Contemporary Sociology, vol. 29, s. 785-795.
Martin, G., Beaumont, P., Doig, R. och Pate, J. (2005) Branding: A New Performance Discourse for HR? European
Management Journal, vol. 23, s. 76–88.
34
Morley, M., Mayhofer, W. och Brewster, C. (2000) Communication and organizations, s. 147- 169 i Brewster, C. och Larsen, H. (red.) Human Resource Management in Northern Europe. Trends, Dilemmas and Strategy. Oxford: Blackwell.
Putnam, R. (1996) Den fungerande demokratin – Medborgarandans rötter i Italien. Stockholm: SNS Förlag. Strauss, G. (2001) HRM in the USA: Correcting some British Impressions. The International
Journal of Human Resource Management, vol. 12, s. 873- 897.
Ulrich, D., Younger, J. och Brockbank, W. (2008) The Twenty-First-Century HR Organization. Human Resource
Management, vol. 47, s. 829- 850.
Ulrich, D. och Brockbank, W. (2005) Role call. People Management, vol.16, s. 24-28.
Valkeavaara, T. (1998) Exploring the Nature of Human Resource Developers' Expertise. European
Journal of Work and Organizational Psychology, vol. 7, s. 533- 547.
Vetenskapsrådet (2011) God forskningssed, Vetenskapsrådets rapportserie 1:2011. Stockholm: Vetenskapsrådet. Wilden, R., Gudergan, S. och Lings, I. (2010) Employer Branding: Strategic Implications for
35
Bilaga 1: Intervjuguide
Inledande frågor
Hur länge har du arbetat som HR chef? Vad arbetade du med innan?
Hur kommer det sig att du blev HR chef? (Bytt avd? Befordran?)
Arbetsbeskrivning för HR arbetet
Vilka tjänster/befattningar finns på er HR- avdelning? Hur är arbetet utformat på HR- avdelningen? Vilka är HR- avdelningens huvudsakliga arbetsuppgifter?
Vilka är dina främsta arbetsuppgifter? Vilka arbetsuppgifter lägger du mest tid på?
Är det något annat du hellre skulle vilja lägga tid på? Är det något i ditt arbete som du inte tycker hör till ditt jobb?
Och hur är det för resten av HR avdelningen? Är det några HR- tjänster som är outsourcade eller separerade från den avdelningen du är chef över?
Om ja: Har det alltid varit så? Vad tycker du om det?
Hur upplever du att övriga anställda i organisationen ser på det HR arbete ni utför och er funktion i organisationen?
Hur räknar ni den nytta ni gör?
Inflytande och organisationsstruktur (RITA)
Kan du beskriva lite kort hur organisationsstrukturen ser ut? RITA!
Vilka fördelar ser du med en sådan organisationsstruktur?
Vilka nackdelar ser du med en sådan organisationsstruktur?
Finns HR representerad i ledningsgruppen? Om ja: Är det du som sitter med i ledningsgruppen?
Hur påverkar det organisationens HR arbete? Vad tror du att det främst är som skiljer HR arbetet åt i de företag där HR inte finns med i ledningsgruppen jämfört med där det finns?
Vilka typer av beslutsprocesser är du involverad i? (Övergripande/strategiska/långsiktiga eller lokala/operativa/kortsiktiga?)
Kan du ge ett konkret exempel på t.ex. hur ni på HR- avdelningen jobbar med att implementera företagets värderingar och mål?
Vilken är din roll i beslutsprocesserna i verksamheten? Drivande eller rådgivande?
Hur ser det ut i praktiken?
Hur motiverar ni era åtgärder/initiativ? Finns det beslutsprocesser som du inte inkluderas i,
men som du anser att du bör vara delaktig i? Om ja: Vad beror det på?
Kan du ge exempel hur du tycker att HR- frågor prioriteras i denna organisation?
På vilket sätt märks det?
Relationer
Vad för personer har du mest kontakt med i ditt dagliga arbete?
Internt eller externt? Chefer eller medarbetare?
Hur ser dina relationer ut till andra avdelningar på företaget?
Vilken avdelning arbetar ni tätast tillsammans med?
Har du någon tanke kring varför det är så? Vilka fördelar ser du med det?
Finns det även nackdelar?
Hur ser det ut mellan de anställda i organisationen? Är det många medarbetare som umgås privat? Umgås man även över avdelningsgränserna? Har det alltid varit så?
Vad tror du det beror på?
Finns det avdelningar inom organisationen som till större del utgörs av kvinnor respektive män?
Om ja: Vilka?
Varför tror du att det är så?
Finns det någon, som du ser det, könsuppdelning mellan olika yrken eller befattningar inom organisationen?
Om ja: Varför tror du att det är så? Finns det några fördelar med att det är så?
Nu och då
På vilket sätt tycker du att arbetet med personalfrågor har förändrats sedan du började i branschen?
Vilka är de största förändringarna? Vad tror du att dessa beror på?
Hur skiljer sig HR arbete mellan olika organisationer? Hur arbetar ni med att utveckla denna HR- avdelning så att arbetet hänger med iden utveckling som sker i resten av branschen?
Om du skulle försöka se in i framtiden hur tror du HR roll och arbetsuppgifter kommer se ut?