Kunskapshantering - Organisationskultur och CE

4.3 Organisationskultur och CE

5.2.1 Kunskapshantering

Det råder en kunskapsbrist kring CE bland medarbetarna och ledningen i de undersökta organisationerna påstår ledarna. Dels beror det på svårigheten att se kopplingen mellan olika termer, dels att begreppen har varierat med tiden. Lieder et al. (2017) hävdar att CE

35 är ett nytt koncept, vilket stärker antagandet om att medarbetare har begränsad förståelse för innebörden av begreppet. Det styrker Goyal och Kumar (2017) som menar att CE är ett outforskat område, speciellt med hänseende till hur organisationer når sin fulla potential. Kunskapsbristen genererar i sin tur avsaknad av engagemang bland vissa medarbetare enligt de intervjuade ledarna.

Däremot menar en del av ledarna att cirkulär ekonomi inte alls är något nytt fenomen utan att det inom miljösektorn redan för 30 år sedan pratades om cirkuläritet och att cirkulär ekonomi endast är ett modeord som har liknande attribut som begreppet kretslopp, som var vanligt förekommande tidigare. Att det går att identifiera fragment av tidigare koncept är helt naturligt eftersom cirkulär ekonomi i grunden är flera forskningssynsätt som vuxit samman (Blomsma & Brennan, 2017; Unal et al., 2017).

Ett hinder som majoriteten av ledarna lyfter fram är svårigheten att få medarbetarna att förstå helheten. Enligt Liu och Bai (2014) är ofta den operativa delen av en organisation mer skeptisk till CE eftersom de befarar att arbetsbelastningen kommer att öka. Vissa förändringar som ledarna gör påverkar faktiskt medarbetarna negativt i form av förändrade arbetsprocesser eller nya rutiner som kan te sig svårförklarliga, speciellt om de ses ur ett litet perspektiv. Samma förändring blir lättare att motivera ifall den ses ur ett större perspektiv där den påverkar en större helhet eller samhället i stort menar ledarna.

Det problemet bemöter ledarna genom dialog där de har möjlighet att förklara hur individen, organisationen och andra aktörer påverkar miljön tillsammans, både regionalt och globalt. Att motivera medarbetarna genom att skifta fokus från ett litet perspektiv till ett stort perspektiv verkar rimligt eftersom en av motivationsfaktorerna enligt Specht et al. (2018) är att gynna andra.

Enligt de intervjuade ledarna är det framförallt erfarna medarbetare som är traditionsbärare och som motsätter sig förändring. En möjlig förklaring till det kan vara att de har varit med om förändringsarbeten tidigare som har ökat arbetsbelastningen. En del av respondenterna menar att vissa beslut de tar ökar medarbetarnas arbetsuppgifter men som är nödvändiga för utvecklingen av CE. Även Rizos et al. (2016) påstår att den administrativa bördan ökar vid implementering av CE.

36 5.3 Organisationskulturen och CE

Här ser vi hur organisationskulturen påverkar ledaren och arbetet med CE. Vi har valt att slå ihop temana “Öppet Klimat” och “Värderingar & Motivation” eftersom vi ser att båda i grund och botten handlar om värderingar och motivation. Vidare analyserar vi hur CE är en naturlig del av organisationernas arbete och hur en kundorienterad kultur påverkar ledaren och utvecklingen av CE.

5.3.1 Värderingar och motivation

Medarbetare som har samma värderingar i hållbarhetsfrågor gör det lätt för ledarna att arbeta med CE och få igenom förändringar. Där menar ledarna att ledningens engagemang i frågorna är den största framgångsfaktorn men också ett stort hinder om det skulle vara så att de inte är engagerade och ser fördelarna med CE. Likt vad Govinda och Hasanagic (2018) och Liu och Bai (2014) menar att ledningens engagemang är direkt avgörande. Samtidigt som Agyemang et al. (2019), Farell (2019) och Tran (2017) menar att ledningens beteende påverkar mönster och beteenden inom organisationen och därför har den en stark påverkan på arbetet med CE. Dock kan inte ledaren kontrollera organisationskulturen helt och hållet, utan främst styra den i en viss riktning eftersom kulturen är en komplex sammansättning av olika påverkansfaktorer. Därför påverkar också medarbetarnas värderingar och beteenden den gemensamma organisationskulturen menar Farell (2019) och Tran (2017). Ledarna menar att om medarbetarnas värderingar stämmer överens med organisationens strävan underlättar det “ofantligt” mycket samtidigt som det inte går att förvänta sig att alla brinner för ämnet. Lopez och McMillan-Capehart (2009) bekräftar ledarnas uppfattning och menar också att en medarbetares värderingar har en positiv inverkan på arbetsresultatet om det stämmer överens med organisationens värderingar.

Ett sätt att föra samman medarbetarnas och organisationens värderingar är att inom organisationen skapa värdeord och gemensamma mål menar ledarna som intervjuats. Likt vad Brown och Thornborrow (1996) förklarar att ledaren skapar accepterade beteendemönster genom att ledaren presenterar tydliga förväntning vilket i sin tur präglar kulturen. Det kan även lösa problemet med att CE inte är greppbart, om värdeorden och mål fångar alla dimensioner av CE gör det också att alla är införstådda med vad som gäller utan att behöva introducera nya begrepp. Alltså kan medarbetarna arbeta aktivt med CE utan att känna till begreppen eller ha ett brinnande intresse för det.

37 De flesta av ledarna menar att de har en tillåtande kultur och ett öppet klimat på företagen, däremot är det också en balansgång mellan att vara kreativ och att ha struktur. Att våga ställa frågor menar ledarna är nödvändigt för utveckling. Nya medarbetaren ifrågasätter också mer och på ett mer naturligt sätt. De flesta av alla användbara idéer kommer från medarbetare och inte från chefer eller ledningen. Likt vad Banerjee et al. (2017) och Specht et al. (2018) menar att om ledare är öppna för nya idéer från medarbetare motiveras de att dela ännu mer kunskap och idéer. Den uppfattade påverkan på olika uppgifter bland medarbetare är också starkt kopplat till motivation. Samtidigt strävar majoriteten av ledarna som vi intervjuat efter att skapa en miljö där medarbetarna vågar testa. Förändringar som görs leder ofta till något positivt och det skapar innovation.

Garcia-Granero (2015) menar också att det finns ett samband mellan ledarens vilja till risk och innovation utvecklingen på företaget. Där ledaren har en central roll att skapa ett klimat som uppmuntrar risktagande, vilket i sin tur även gör att organisationen kan komma att prestera bättre än andra organisationer. Dock menar en av ledarna att det inte går det att förvänta sig att allting kommer att gå bra och att det inte alltid går att “lappa ihop” projekt i efterhand när de inte gått som de tänkt sig.

Ett öppet klimat kan även leda till andra fördelaktiga aktiviteter menar en av ledarna.

Genom att de uppmuntras att ta initiativ verkar ett av företagen utanför satta gränser för att få mer kompetensutbyte som i sin tur genererar nya idéer. Likt den andra motivationsfaktor som Specht et al. (2015) beskriver som handlar om att gynna andra och medarbetarens påverkan på ett lärande klimat inom organisationen.

5.3.2 En naturlig del av arbetet

Samtliga av de organisationer vi intervjuat har på något sätt uttryckt att det finns en tanke eller en önskan, beroende hur långt de kommit i sitt arbete, att CE och hållbarhet ska vara en naturlig del i arbetet för alla medarbetare. Där tre av organisationerna kommit långt i sitt arbete med CE vilket gör att de inte har ett specifikt hållbarhetsarbete utan att det istället präglar allt de gör. Kirchherr et al. (2018) och Liu och Bai (2014) indikerar att risken finns att diskussionen för CE ofta stannar på de avdelningar som tar hand om hållbarhetsarbetet vilket gör att de operativa avdelningarna kan bli frånkopplad. Ledarna som intervjuats menar istället att det är viktigt att bygga in hållbarhetsarbetet i processen och göra det till en naturlig del av arbetet samtidigt som ansvaret för CE inte hamnar på en enskild individ. En av ledarna menar att det är få i organisationen som vet vad ord som

38 social hållbarhet innebär och det är något som också strävas efter. De arbetar istället med hållbarhet och CE utan att medarbetarna lägger större värdering i det eftersom det är inbyggt i arbetsprocessen.

5.3.3 Kundorientering

Ledarna uttryckte att organisationerna försöker vara kundorienterade och öka kundvärdet.

De strävar efter att tillgodose kundernas behov vilket är en av de största externa drivkrafterna för utvecklingen av CE enligt ledarna. En organisationskultur som har ett externt fokus, kopplas ofta ihop med innovativa och marknadsinriktade företag (Deshpande et al., 1993; Gustafson et al., 2018). Studien visade att majoriteten av organisationerna strävar efter att bli mer kundorienterade genom att anpassa lösningar efter kundernas efterfrågan, förbättra kundkommunikationen och utveckla verksamheterna för att möta kundens behov. Eftersom kunderna efterfrågar hållbara lösningar som CE allt mer, genererade detta ett ökat engagemang och en stor möjlighet till goda affärer med både ekonomiska men också miljömässiga fördelar menar ledarna.

Figur 5. Sammanställning av analysen (Egen modell) Vilka

6 SLUTSATS

Här reflekterar vi inledningsvis över studiens slutsatser kopplat till de forskningsfrågor som vi har ställt. Därefter presenteras de teoretiska och praktiska bidrag som studien har bidragit med för att sedan avsluta med förslag för framtida forskning och studiens begränsningar.

6.1 Studiens slutsatser

Vilka cirkulära affärsmodeller använder ledare inom CE?

De affärsmodeller från ramverket ReSOLVE som vi har identifierat att ledare använder mest frekvent inom energi-, vatten- och avfallsbranschen i Sverige är: “Regenerera”,

“Share” och “Loop”. Ledarna själva kallar affärsmodellerna för “Förnyelsebar” och

“Återbruka”. Där den förnyelsebara affärsmodellen går ut på att företagen använder restavfall för att producera el och energi vilket går att koppla till det de Sousa Jabbour et al. (2018) menar med regenerering där förnyelsebar energi är en betydelsefull del. Den återbrukande affärsmodellen innebär istället att avfall för en kund inte behöver innebära avfall för en annan kund. Återvinning är bra men inte tillräckligt och därför anser ledarna att produktens livstid behöver förlängas bland annat genom att produkten får fler användare. Delningsekonomi är en del av ramverket ReSOLVE vilket innebär att förlänga produktens livstid enligt de Sousa Jabbour et al. (2018). En annan modell i ReSOLVE kallas “Loop” som handlar om materialåtervinning. Återvinning är något som ledarna ställer sig kritiska mot eftersom de menar att det inte är tillräckligt. Ledarnas uppfattning är att återvinning bör ses som en sista lösning medan återbruk är mer resurseffektivt och därför också mer miljövänligt.

De undersökta organisationerna håller sig inte till en specifik affärsmodell, utan använder minst två av de ovannämnda affärsmodellerna i sin verksamhet. Det kan möjligtvis härledas till att vi har intervjuat ledare i likartade organisationer inom samma branscher.

Samtidigt som organisationerna befinner sig i komplexa miljöer som kräver olika lösningar och därför också olika affärsmodeller. Det fanns även spår av andra affärsmodeller från ramverket ReSOLVE. Exempelvis identifierade vi att en av organisationerna använde virtualisera som en affärsmodell i ett affärsområde.

40 Vilka barriärer och hinder med cirkulära affärsmodeller upplever ledaren kopplat till organisationskulturen och hur har de hanterat dem?

De barriärer som finns i arbetet med CE enligt de ledare vi intervjuat handlar om kunskapshanteringen. Det råder en stor kunskapsbrist kring begreppet CE. Goyal och Kumar (2017) menar att CE är ett outforskat koncept. Dock menar ledarna att fastän organisationerna har arbetat med ett kretslopps-tänk under en längre tid är begreppet CE inte befäst vilket i sin tur påverkar den uppfattade motivationen bland medarbetarna på ett negativt sätt.

En svårighet som ledarna nämner är att förmå medarbetarna att lyfta blicken och se det dagliga arbetet i ett större perspektiv. Medarbetarna ser bara hur arbetsprocesserna blir svårare eller dyrare utan att se de fördelar som CE medför. Likt vad Liu och Bai (2014) menar att den operativa delen av organisationen ofta bara ser arbetet med CE som en ökad arbetsbelastning. Om ledarna får medarbetarna att se arbetet ur ett större perspektiv blir det mycket lättare att motivera de förändringar som CE bidrar till anser ledarna.

Vi ser också att de organisationer som har erfarna medarbetare kan påverka utvecklingen av CE på ett negativt sätt. Dessa erfarna medarbetare är ofta emot förändring eftersom de redan har utarbetade sätt att lösa problem på och att utvecklingen av CE påverkar arbetsbördan, vilket även Rizos et al. (2016) menar. Nyckeln för ledare är att använda kunskaps ryggsäcken som dessa erfarna medarbetare har för att ta nytta av den erfarenhet de besitter istället för att det ska tynga ner dem. Vilket en skiftning från det lilla till det stora perspektivet kan hjälpa till med.

Hur påverkar organisationskulturen ledningen och arbetet med CE?

Studien visar att organisationskulturen uppfattas som en viktig komponent när det kommer till utvecklingen av CE. Olika dimensioner av organisationskulturen verkar tillsammans för att skapa goda förutsättningar för den fortsatta utvecklingen. En av de största drivkrafterna är att kunderna ställer allt högre krav på produkternas hållbarhet och efterfrågar cirkulära lösningar. Detta leder till att organisationerna har ett externt fokus och kundorienterat förhållningssätt. De anpassar sig efter kundernas efterfrågan vilket är en av dimensionerna som driver framsteg inom CE. Deshpande et al. (1993) och Gustafson et al. (2018) kopplar samman ett externt fokus med innovation likt vad ledarna förklarade att en kundorienterad organisation motiverar och engagerar organisationen till att bli mer innovativ och för utvecklingen framåt.

41 En andra dimensionen som enligt studien påverkar CE positivt är om organisationskulturen präglas av ett tillåtande och öppet klimat. Ledarna som intervjuades i studien ansåg att de flesta bra och innovativa idéer kommer från medarbetarna. Därför är det viktigt att medarbetarna känner att de vågar testa nya saker och vågar ställa frågor.

Om ledare är öppna för nya idéer motiveras medarbetarna att dela kunskap och idéer menar både Banerjee et al. (2017) och Specht et al. (2018).

Att medarbetarnas värderingar ligger i linje med företaget underlättar arbetet med CE menar ledarna. Lopez och McMillan-Capehart (2009) påstår också att det finns en positiv påverkan på arbetsresultatet om medarbetarnas och organisationens värderingar ligger nära varandra. Ledarna som vi har intervjuat menar att medarbetare ofta söker sig till organisationer som speglar egna värderingar och drivkrafter. Ledarens roll är också viktig när det kommer till att skapa värderingar som stämmer överens med organisationens värderingar. Vi menar att det är ledarna som ska motivera medarbetarna, lägger fram förväntningar och arbeta med att få in hållbarhetsarbetet som en naturlig del i organisationen. Vilket ledarna också menar genom att understryka ledningens betydelse i arbetet med CE. Dock menar ledarna att det är orimligt att varenda enskild medarbetare brinner för hållbarhet och CE och att det då gäller att överkomma det hindret.

Ledarna som vi har intervjuat beskriver att det inte ska gå att särskilja arbete med CE och det vardagliga arbetet. CE ska vara ett enkelt alternativ och ansvaret för förändringsarbete ska inte läggas på den enskilde individen eftersom risken då är att det bara är några få som engagerar sig i frågan. Kirchherr et al. (2018) och Liu och Bai (2014) menar att diskussionen om CE ofta stannar på till exempel hållbarhetsavdelningen. Medan istället ledarna vill att diskussionen om CE inte ska vara en specifik diskussion utan att det ska ingå i det dagliga arbetet. Det ska inte gå att urskilja hållbarhetsarbetet med det vardagliga arbetet. En av ledarna förklarar det som att de inte diskuterar hållbarhet utan att de istället diskuterar utifrån organisationens värdeord eftersom värdeorden fångar alla dimensioner av hållbarhetsarbetet. För att underlätta att CE blir en naturlig del i arbetet har ledarna och organisationerna använt värdeord och målstyrning som har en stark koppling till CE och hållbarhet. Vilket gör att medarbetarna arbetar mot CE och hållbarhet utan att de lägger alltför stor vikt vid det.

42 6.2 Teoretiskt bidrag

Det första teoretiska bidraget som har framkommit i studien är att ledarna framhåller återbruk framför återvinning. De förespråkar ”Share”/delningsekonomi istället för

“Loop” utifrån ramverket ReSOLVE. Till skillnad från vad till exempel Heyes et al.

(2018) menar att alla delar i ramverket ReSOLVE skapar en cirkulär tillväxt eller som Manninen et al. (2018) menar att genom ReSOLVE ger företagen ett miljömässigt löfte genom hela värdekedjan. Vilket inte ledarna håller med om utan de menar istället att återvinning och det som kallas “Loop” i ReSOLVE inte innebär lika stora miljömässiga fördelar som till exempel regenerering och delningsekonomi och därför inte heller är att föredra. En av ledarna berättade om plaståtervinning, efter några varv i återvinningen behöver ändå plasten brännas eftersom kvalitén blir dålig. Det är därför nödvändigt att påverka konsumenternas avfallshantering i ett tidigare skede det vill säga innan produkter går till återvinning. Det visar att inom ramverket ReSOLVE för cirkulära affärsmodeller finns det vissa affärsmodeller som ur ett miljöperspektiv är att föredra framför andra.

Det andra teoretiska bidraget är synliggörandet av ett hinder för den cirkulära ekonomins framväxt inom företag. Det handlar om att medarbetare inte ser sitt arbete i ett större perspektiv. Medarbetare ser bara till sin dagliga uppgift och inte hur de kan påverka i ett större perspektiv. För att överkomma det har ledare vi intervjuat bland annat motiverat medarbetare genom att skifta från ett litet perspektiv till ett större perspektiv. Det har påverkat medarbetarna, fått dem att se helheten och ger en förståelse för varför förändring sker. Specht et al. (2018) menar att en motivationsfaktor bland medarbetare är att de får en känsla av att gynna andra och samtidigt bidra till ett lärande klimat, vilket ett helhetsperspektiv kan leda till. Där ledare motiveras av att lära medarbetare om andra perspektiv samtidigt som medarbetare känner sig delaktiga i ett större perspektiv och kan se att de gynnar andra vilket i sin tur ökar motivationen för arbetet med CE.

Ytterligare ett teoretiskt bidrag är att CE bör byggas in i processen. Om ledarna gör CE till en naturlig del i organisationens vardagliga arbete underlättar det arbetet med CE.

Ansvaret för CE hamnar inte på den enskilde vilket i sin tur gör att det inte bara är några motiverade få som anstränger sig. Genom att ledaren väver in CE i organisationens vanliga processer arbetar samtliga medarbetare med CE utan att personliga värderingar står i vägen för motivation och engagemang. Både Farell (2019) och Tran (2017) menar att medarbetarnas värderingar påverkar organisationskulturen. Om dessa samspelar har det också en positiv påverkan på resultatet menar Lopez och McMillan-Capehart (2009).

43 För att överkomma hindret med att medarbetarnas värderingar inte överensstämmer med det som ledarna strävas efter kan ledarna bygga in CE i det dagliga arbetet. Det kan göras genom att inte ha en specifik hållbarhetsavdelningen utan istället utveckla organisationen i en riktning där CE blir en naturlig del av alla medarbetares arbete.

Genom att forma en organisation som är kundorienterad hjälper det ledarna att öka engagemanget för CE. Samtidigt ger det företagen en möjlighet till att både göra en bra ekonomisk affär och en bra affär för miljön. Kunderna ses som en stark extern drivkraft och genom att motivera med både affärsmässiga och miljömässiga fördelar som kundernas önskemål bidrar med blir det också enklare att genomföra förändring.

Deshpande et al. (1993) och Gustafsson et al. (2018) menar att organisationer som har ett externt fokus har lättare för förändring. I tidigare forskning hittar vi ingen koppling mellan att en kundorienterad organisationskultur kan ha en positiv påverkan på arbetet med CE och därför blir det studiens sista teoretiska bidrag.

6.3 Praktiskt bidrag

Genom att ledare skapar värdeord som fångar alla dimensioner av hållbarhet samtidigt som de är kopplade till organisationens arbete med CE leder det till att organisationen arbetar efter samma värderingar. Vilket blir studiens första praktiska bidrag. Eftersom liknande värderingar inom organisationen ger ett bättre resultat enligt Lopez och McMillan-Capehart (2009). Samtidigt som ledarna menar att om medarbetarnas värderingar stämmer överens med organisationens värderingar underlättar det hela organisationens arbete med CE. Därför hjälper värdeord kopplade till CE att arbetet med

In document Organisationskulturens betydelse vid arbetet med cirkulär ekonomi (Page 40-63)