Lean  Healthcare

För att undersöka vilken organisationskultur och vilka arbetssätt som idag anses följa principerna för Lean Healthcare kommer detta avsnitt inledas men att klargöra den historiska utvecklingen av Lean som skett inom sjukvården. Avsnitten som följer förmedlar därför grundläggande information om implementering utav Lean Healthcare och dess resultat för att sedan framställa den kultur och de metoder Lean Healthcare förespråkar.

4.4.1  Lean  Healthcare  -­‐  historik  

Studier visar att Lean först började tillämpas inom sjukvården i USA år 2002 (Brandao de Souza, 2009, s. 122). I samma skede började uttrycket Lean Healthcare användas för att sprida den effektivitetsförbättring som Lean skapade inom sjukvården (Brandao de Souza, 2009, s. 132). Till skillnad från andra tjänsteföretag, som implementerade Lean-filosofin i början av 90-talet, tog det alltså ytterligare tio år innan sjukvården började använda sig av denna verksamhetsstrategi. Motivet för att införa Lean Healthcare grundade sig främst på en förhoppning om att minska väntetiderna för patienterna genom ökad effektivisering av resurser och arbetssätt (Brandao de Souza, 2009, s. 132; Mazzocato et al., 2010, s. 378). På 2000-talet har Lean Healthcare blivit attraktivt för många sjukvårdsenheter världen över där Lean-filosofins fokus på ständig problemlösning samt högre grad av teamwork mellan anställda gjort att filosofin spridit sig (Mazzocato et al., 2010, s. 378).

Enligt tidigare studier visar statistik att 90 % av alla svenska offentliga sjukhus helt eller delvis hade implementerat Lean Healthcare i sjukhusens olika enheter år 2011 (Weimarsson, 2011). Första universitetssjukhuset i Sverige att implementera Lean Healthcare var Lunds Universitetssjukhus som införde Lean Healthcare år 2007 (Skånes Universitetssjukhus [SUS], 2014). Vid Lunds Universitetssjukhus infördes Lean Healthcare främst som en metod och verksamhetsstrategi för att förhindra de incidenter och kvalitetsproblem, bland annat långa väntetider och felmarginaler, som sjukvården länge brottats med. Istället för att fokusera på den stordrift- och massproduktion som infördes i den svenska sjukvården i mitten av 60-talet, där varje röntgenavdelning, laboratorium, avdelning och mottagning arbetade var för sig, började Lund Universitetssjukhus istället att arbeta enligt Lean-filosofin där den totala resan en patient gör inom varje enhet började ses över för att kunna effektiviseras (SUS, 2014). Detta helhetstänk var helt i linje med huvudprincipen för Lean Healthcare där flödet mellan olika aktiviteter och enheter ska fungera så smidigt som möjligt ur ett patientperspektiv (SUS, 2014; Brandao de Souza, s. 132, 2009; Poksinska, 2010, s. 336).

4.4.2  Lean  Healthcare  –  arbetsmetoder  

Med fokus på att öka effektiviteten genom förbättrade arbetsflöden och förbättrad arbetsmiljö visar Mazzocato et al. (2010, s. 377) hur olika Lean-verktyg och arbetsområden kan delas in i fyra kategorier inom Lean Healthcare, se figuren Lean-verktyg i sjukvården, figur 7. Första kategorin, analys av flöden, utgörs av olika värdeflödesanalyser där syftet är att förstå processer och identifiera och analysera problem. Inom denna kategori analyseras patientflöden och informationsflöden varpå Lean-verktyg såsom 5S och visuell kartläggning används kontinuerligt. På engelska är dessa 5S sort, set in order, shine, standardize och sustain (Liker, 2009, s. 55). På svenska betyder detta att arbetsplatsernas redskap, allt från maskiner till anteckningsblock, ska sorteras utifrån nödvändiga/mindre nödvändiga redskap för att

34

eliminera de redskap som inte används. Därefter ska nödvändiga redskap ställas i ordning och därmed organiseras för att förenkla tillgängligheten. När detta är gjort skall arbetsplatsen skina och därmed städas för att kunna standardisera specifika platser/arbetssätt för verktyg som alla inom enheten eftersträvar att upprätthålla för att på så sätt kunna arbeta utifrån dessa standarder (Liker, 2009, s. 55). Verktyget visuell kartläggningen framhäver situationer där slöseri kan förekomma för att på så sätt påminna anställda om att försöka förhindra detta slöseri i förtid. Lean-filosofin förespråkar att dessa visuella kartläggningar uppföljs dagligen i form av möten, vilket förekommer mer eller mindre inom vissa enheter på olika vårdanläggningar i Sverige (Sylvan, 2013; Skåne Universitetssjukhus, 2007, s. 6).

Den andra kategorin innefattar effektivisering av arbetsmoment och innebär att fokus läggs på standardisering som utgör ytterligare en av grundstenarna för den filosofi som Lean förespråkar. Genom att organisera och göra en översyn av den fysiska arbetsmiljön syftar denna kategori till att eliminera onödigt slöseri med tid och resurser. Syftet med kategorin upptäckande av fel och förebyggande strategier är att se till att det dagliga arbetet med Lean fungerar och genom visualiserad styrning försöker de anställda förebygga misstag inom vården och se till att standardiserade procedurer följs. Den sista kategorin som innehåller problemlösning och förändring består av metoder som med ett systematiskt angreppssätt får medarbetare att ständigt arbeta med förbättringar (Mazzocato et al., 2010, s. 377).

Innanför ramarna kring dessa principer förväntas alltså medarbetare konstant utveckla sina arbetsuppgifter utifrån en plan som upprättas tillsammans med alla inom en och samma enhet (Joosten et al., 2009, s. 346). Denna typ av strukturerad problemlösning synliggör de problem som kan uppdagas vilket gör att elimineringen av slöseri hela tiden ställs i fokus med en målsättning att uppnå jidoka (noll fel) med hjälp av ständiga förbättringar av arbetsprocesser (Kollberg et al., 2006, s. 22).

Figur  7.  Lean-­‐verktyg  i  sjukvården  (Modifierad  utifrån  Mazzocato  et  al.  (2010,  s.  377)  

Trots de utarbetade verktygen måste varje enskild sjukvårdsanläggning till viss del anpassa metoder och arbetssätt till sin situation och sina förutsättningar, vilket ofta är en svår uppgift på grund av de subkulturer och enheter som fortfarande förekommer vid varje sjukhusenhet (Joosten et al., 2009, s. 345). Skånes Universitetssjukhus, som bildades efter en sammanslagning av Lunds Universitetssjukhus och Malmös Universitetssjukhus, arbetar aktivt med implementering av Lean-filosofin och understryker att kärnan i Lean Healthcare ligger i synen på om och hur verksamheten

Analys  av  Ylöden  

Effektivisering  av   processer  

Upptäckande  av  fel   och  förebyggande  

strategier   Problemlösning  och  

35

ska utvecklas. Utvecklingen bör följa en vision om att varje medarbetare måste förstå varför en övergång till Lean Healthcare skulle effektivisera verksamheten (Anhede och Lord, 2009). Att alla medarbetare måste förstå varför Lean Healthcare är fördelaktigt innebär även att framtida arbetskraft berörs av behovet av förståelse angående nyttorna med Lean Healthcare (Anhede och Lord, 2009). Teamen som utgörs av varje anställd inom en enhet måste därför utgå ifrån att Lean Healthcare inte enbart är en metod utan snarare en filosofi som måste efterföljas av hela organisationen för att kunna åstadkomma förbättringar, eftersom varje delmoment bygger på varandras framgång (SUS, 2010).

4.4.3  Lean  Healthcare  –  organisationskultur  och  ledarskap  

Då Lean Healthcare förespråkar en syn på helheten blir det tydligt att varje uppdelad enhets verksamhetsstyrning måste knytas samman mer för att Lean Healthcare som filosofi ska kunna bidra med de effektivitetsförbättringar som forskare inom Lean menar även kan uppnås inom sjukvården (Modig och Åhlström, 2013). Denna uppdelning av verksamhetsstyrning är i enighet med de enheter som Glouberman och Mintzberg (2010, s. 56) presenterade där de ansåg att det förekom klyftor mellan de subkulturer och enheter som finns inom sjukvården.

En fallstudie i Sverige som påvisar ovanstående faktorer är en studie gjord av Adolfsson och Tufekciev (2012, s. 26) som studerat implementeringen av Lean på Karolinska Universitetssjukhuset i Stockholm. Eftersom Karolinska, som är ett av Sveriges största sjukhus, består av många enheter utgörs organisationen av en mängd olika subkulturer. Dessa subkulturer, som förekommer inom de fyra uppdelningarna som även presenterades av Glouberman och Mintzberg (2010, s. 56), försvårar arbetet med att anpassa kulturen till en Lean-filosofi eftersom Lean enligt Brandao de Souza (2009, s. 132) och Brandao de Souza och Pidd (2011, s. 62-63) bör anpassas utifrån den organisationskultur som förekommer inom en organisation. Den studie som gjordes av Adolfsson och Tufekciev (2012, s. 26) framhävde därmed den enhetliga organisationskulturen som en avgörande faktor vid implementeringen av Lean Healthcare. Med så många olika enheter måste sjukvården därmed försöka minimera subkulturerna inom varje enskild enhet för att kunna uppnå en enhetlig organisationskultur som underlättar implementering av Lean-filosofin (Radnor och Walley, 2010, s. 19).

För att få dessa enheter av subkulturer att arbeta mer integrerat hävdar Glouberman och Mintzberg (2010, s. 57) att ledarskap och standardisering är två viktiga faktorer, vilket även anses vara nyckeln till framgång utifrån ett Lean-perspektiv (Brandao De Souza, 2009, s. 132; Radnor och Walley, 2010, s. 16).

Ledarskap är alltså betydande för en lyckad och långsiktig implementering utav Lean Healthcare där det vid implementering krävs ett engagerat ledarskap (Brandao de Souza, 2009, s. 132). Inom sjukvården där det förekommer flera enheter med flera ledarpositioner krävs det engagerade ledare på alla nivåer som tillsammans verkar för att uppnå en gemensam organisationskultur utifrån de riktlinjer som Lean-filosofin förespråkar (Mazzocato et al., 2010; Eriksson et al., 2012, s. 4). Det engagerade ledarskapet bör vara visionsdrivet och närvarande samt innefatta övergripande styrningsfrågor vid varje enhet för att se till att alla enheternas chefer, på alla nivåer, arbetar utifrån samma riktlinjer och standarder (Eriksson et al., 2012, s. 4).

36

För att utveckla och förädla den kultur och det arbetssätt som Lean-filosofin förespråkar har den så kallade topp-down-strategin använts i många fall vid implementeringen av Lean Healthcare (Anhede och Lord, 2009). Denna strategi förespråkar att varje divisionschef tillsammans med sin division och verksamhetschef försöker skapa samarbete och sammanhållning inom varje team där medarbetarna är med och påverkar de beslut som tas högre upp i hierarkin (Anhede och Lord, 2009). Organisationer uppmuntrar till att medarbetare tar egna beslut samtidigt som organisationer uppmuntrar till större patientfokus för att utveckla medarbetarna, kvaliteten och patientnöjdheten och därmed organisationskulturen inom sjukvården (Anhede och Lord, 2009; Alharbi et al., 2012, s. 300; Gregory et al., 2008, s. 678).