Bilagan innehåller studiens framtagna mognadsmodell, LMI. En beskrivning på hur den besvaras samt ett diagram för visualisering.
LMI kan användas som ett diskussionsunderlag inom företaget för att möjliggöra reflektion som kan leda till fortsatt utveckling inom Lean. Låg nivå innebär att det finns utvecklingspotential och att företaget måste hitta sin egen väg för att nå en högre nivå. Även när nivå 5 uppnåtts innebär inte det att arbetet med Lean är färdigt. Ett arbete med Lean innebär att det ständigt går förbättra.
LMI-modellen innefattar 14 kategorier med 5 olika nivåer, där uppskattning kan göras för den nivå företaget ligger i. Om företaget passar in på en 1:a inom en viss del av kategorin men på en 5:a i en annan del av samma kategori får en skattning göras och välja en nivå som ligger mellan dem, i detta exempel en 3:a. När kategorierna är besvarade kan spindeldiagrammet, på sida M i denna bilaga användas. Där punkter markeras ut för respektive kategori och en sammanlänkning mellan punkterna kan göras för att visuellt se hur Leanmoget företaget är.
Kategorierna med tillhörande kriterier för LMI presenteras nedan. Nivå
1. Långsiktig strategi och gemensamt mål
Begreppet handlar om två huvudsakliga strategier: affärs- och verksamhetsstrategi. Affärsstrategi handlar om hur organisationens affärsidé ska förverkligas, det vill säga hur företaget tjänar pengar. Verksamhetsstrategi handlar om hur det skapade värdet ska uppnås. Den måste anpassas till de förutsättningar som råder, bland annat till organisationens värderingar, mål och kundkrav.
(Highways England, 2018; Petersson et al., 2015)
1 Lean är inte integrerat i den långsiktiga strategin, dvs. i företagets affärs- och verksamhetsstrategi. Finns ingen ambition att tillämpa Lean. Arbetar projektbaserat. Planering av förbättringsarbete är slumpmässig. Finns liten förståelse att förbättringsarbete påverkar den långsiktiga strategin, men saknar prioritet för detta.
2 Lean är inte integrerat i den långsiktiga strategin, men de anställda är medvetna om Lean och några verktyg. Förbättringsarbete genomförs men metod för insamling saknas och är inte en princip i den långsiktiga strategin. Saknas även resurser för införandet av Lean. 3 Lean är till viss del integrerad i den långsiktiga strategin. Ständiga förbättringar och ökad
effektivitet ingår. Finns utsedd person som ska leda införandet av Lean men detta är under pågående arbete, där vissa delar har drag från Lean. Förståelse av förbättringsarbete saknas och Lean ses som ett verktyg för att lösa specifika problem.
4 Lean är integrerad i den långsiktiga strategin och det finns ett gemensamt mål. Framkommer tydligt hur Lean inverkar på företaget. De flesta av de anställda har god kunskap om Lean. Finns resurser och metoder för förbättringsarbete.
5 Det finns en väldefinierad, dokumenterad och beskriven långsiktig strategi som bygger på Lean. Framkommer tydligt vilka fördelar som finns med användandet av Lean. Stort fokus på förbättringsarbete. Tillräckligt med resurser för arbetet med Lean.
Majoriteten av de anställda är väl införstådda med sin roll i att stödja och uppnå de gemensamma målen med strävan att leva upp till företagets värderingar. De anställda är medvetna om varför arbete mot målen är viktigt. Lean är här för att stanna med en strävan att ständigt bli bättre.
Nivå
2. Standardisering och stabilitet
Begreppet handlar om att samtliga i organisationen ska komma överens och använda det som just nu är det bästa. Exempelvis kan det vara hur dokument ska förvaras, hur arbeten ska utföras eller hur verksamheten på bästa sätt ska följas upp. Begreppet kan även förklaras som det överenskomna arbetssättet.
(Eriksson, 2019; Highways England, 2018; Liker, 2009; Petersson et al., 2015)
1 Ambition att använda tidigare erfarenheter inom den egna produktionen saknas. Finns inget system för att dokumentera kontinuerliga förbättringar eller erfarenheter.
2 Ökad ambition och medvetenhet om att dokumentera tidigare förbättringar eller erfarenheter inom den egna produktionen. Börjat leta efter lämplig metod för erfarenhetsåterföring.
3 Stor ambition att dokumentera och implementera ett systematiskt arbetssätt för att se till att överenskomna förbättringar efterlevs. Tidigare erfarenheter inom den egna produktionen dokumenteras. Förbättringar som inte följs, diskuteras. Börjat testa metod för erfarenhetsåterföring.
4 Det finns en systematisk metod för att försäkra sig om att de överenskomna arbetssätten efterlevs. Tidigare erfarenheter inom den egna produktionen dokumenteras. Vid förbättringar som inte följs diskuteras orsaken. Förbättringar synliggörs genom att utvärdering av de förändrade arbetssätten.
5 Framstående tillvägagångssättet för att försäkra om att de förbättrade arbetssätten efterlevs. Både ledare och anställda är involverade. Förändringar som inte leder till förbättringar analyseras och reformeras. Regelbundna möten för erfarenhetsåterföring inom den egna produktionen genomförs.
Nivå
3. Heijunka – utjämning av flöde och kvalitet
Begreppet betyder utjämning och är viktig när det kommer till flödes- och kvalitetsperspektiv. Innebörden handlar om att planeringsmässigt se till att flödet är så jämnt som möjligt.
(Liker, 2009; Petersson et al., 2015)
1 Ingen ambition att skapa ett jämt flöde gällande volym och variation i tillverkningen. 2 Det finns ambition med planeringen att jämna ut flödet men tillämpningen är i
startgroparna.
3 Långsiktig planering sker med utgångspunkt i att jämna ut flödet men det finns svårigheter att anpassa det i den dagliga planeringen.
4 Både långsiktig och daglig planering sker med utgångspunkt i att hålla ett jämt flöde i tillverkningen. Tillämpningen är ännu inte tillfredsställande.
5 Både långsiktig och daglig planering gör att flödet och kvalitet är jämn. Hela systemet är stabilt med litet lager.
Nivå
4. Verktyg och metoder – 5S
5S är en metod för att nå en välorganiserad och funktionell arbetsplats. Vilket är en förutsättning för att kunna standardisera och minska slöseri. De 5 S:en står för Seiri – Sortera och rensa ut, Seiton – Strukturera, Seiso – Städa och göra rent, Seiketsu – Standardisera och Shitsuke – Skapa en vana.
(Eriksson, 2019; Highways England, 2018; Petersson et al., 2015)
1 Implementering av 5S saknas. Skräp och spill på golv förekommer. Det saknas struktur och ordning bland verktyg, maskiner och material. Tid går åt till att leta verktyg och material.
2 Försöker rensa, sortera och städa på arbetsplatsen, men saknar rutin och kontroll för att se till att det fungerar. Det finns idéer om hur organisering av material och verktyg bör se ut. 3 Rensning och sortering av onödiga artiklar sker regelbundet. Organisering av verktyg och
material finns med tydligt uppmärkta platser. Hålls relativt sorterat.
4 Det finns uppmärkta platser för verktyg och material, organisering fungerar väl.
Det finns rutin och kontroll gällande städning samt att se till att verktyg och maskiner fungerar.
5 Användandet av 5S genomsyrar hela arbetsplatsen. Rent och god ordning på verktyg, maskiner och material. Enbart nödvändigt material och verktyg är tillgängligt nära platsen för utförande. Det finns standardiserade rutiner som efterlevs och utvecklas.
Nivå
5. Jidoka – upptäcka problem och omedelbart stoppa
produktionen
Begreppet handlar om att kvalitetssäkra produkten eller tjänsten genom att vidta åtgärder för att underlätta att arbetet utförs på rätt sätt redan från början där fel inte ska överföras till nästa del i processen. Tankesätt “Rätt från mig”. Det handlar även om att direkt stoppa processen om det visar sig att något går fel eller att det tar för lång tid.
(Eriksson, 2019; Highways England, 2018; Petersson et al., 2015)
1 Det finns ingen medvetenhet om kvalitetssäkring i varje steg. Vid upptäckt av fel eller brist sker ingen reaktion som leder till åtgärd.
2 Vissa moment kvalitetskontrolleras. Vid upptäckt av fel eller brist ges försenad reaktion. 3 Vissa moment kontrolleras på ett strukturerat tillvägagångssätt. Vid fel eller brist reagerar
verksamheten och åtgärd utförs.
4 Kvalitetskontroll i varje steg, inget fel överförs till nästa steg. Vid fel eller brist åtgärdas dessa så att de inte inträffar igen. Snabb reaktion.
5 Noggrann kvalitetskontroll i alla steg. Alla anställda förebygger, identifierar samt tar bort allt som stör och försämrar flödet, genom snabb reaktion och åtgärd som sedan utvärderas.
Nivå
6. Jidoka – separera människa från maskin
Begreppet handlar om automatisering i kombination med den mänskliga intelligensen. Det innebär att det finns maskiner som är väl anpassade för att ersätta och frigöra den mänskliga resursen i produktionen. Den mänskliga resursen kan då investeras i en annan process som är värdeskapande, eller nyttjas för problemlösning.
(Liker, 2009)
1 Alla maskiner och verktyg kräver mänskliga resurser.
2 Det finns tankar om att investera i automatiserade maskiner men saknar möjlighet.
3 Viss andel av maskinerna är automatiserade. Det finns ambition öka andelen automatiserade processer.
4 Maskiner är automatiserade, men den mänskliga resursen investeras inte i en annan värdeskapande process. Förmågan att lösa problem tas inte heller till vara på.
5 Maskiner är väl anpassade för att ersätta och frigöra de mänskliga resurserna i produktionen. De mänskliga resurserna investeras i andra värdeskapande processer och problemlösningsförmåga tas tillvara på.
Nivå
7. Just-In-Time (JIT) – förflyttning av material och leverans
av material i rätt tid
Begreppet kan sammanfattat beskrivas som att leverera rätt produkt, i rätt mängd och vid rätt tidpunkt.
(Eriksson, 2019; Highways England, 2018; Petersson et al., 2009, 2015)
1 Ambition att använda JIT saknas. Kännedom om efterfrågan på produkter saknas där effekten blir en icke förutsägbar produktion. Tidig involvering och långsiktiga relationer med leverantörer är ovanligt.
Material förflyttas flera gånger, långt och på ett ineffektivt sätt. Saknas intresse att ändra tillvägagångssättet.
2 Försöker erhålla visst material levererat JIT, men låg ambition. Material inkommer tidigare än det behövs och blir ivägen. Viss tidig involvering av leverantörer.
Finns ambition att material inte ska förflyttas i lika stor omfattning men saknar möjlighet att förändra tillvägagångssättet.
3 En andel material levereras JIT. Viss kännedom om efterfrågan men saknar ambition att ta fram rätt takt. Vissa leverantörer involveras tidigt.
Provar metoder för att minska materialförflyttning.
4 Aktivt arbete med JIT, men inte fullständigt tillfredsställande. Erhållandet av material finns i rätt tid och mängd. God kännedom om efterfrågan där takten beprövas. Tidig involvering av många leverantörer.
Metoder förfinas och appliceras på större delen av materialhanteringen vilket gör att större delen av material flyttas få gånger.
5 Framstående arbete med JIT. Efterfrågan på produkter möts enligt en välfungerande takt. Involvering av leverantörer tidigt är en företagspolicy. Långsiktiga relationer med leverantörer.
Framtaget tillvägagångssätt där material flyttas enbart en gång och så kort som möjligt. Förflyttning sker med maskiner/verktyg.
Nivå
8. Visualisering
Genom visuell styrning kan takten synliggöras, där de anställda kan stämma av hur de ligger till. Det är ett sätt att visualisera sina processer och det finns många olika verktyg för att göra detta på, men några exempel är statustavla eller kanban. I bilden nedan visas ett exempel på en pulstavla som används för visualisering.
(Eriksson, 2019; Highways England, 2018; Lidelöw et al., 2015)
1 Det finns ingen visualisering av information på arbetsplatsen.
2 Inom vissa områden visualiseras information till exempel säkerhetsinstruktioner.
3 Företaget har börjat testa lämpliga sätt och platser att visualisera information genom visuell styrning, det vill säga där takten synliggörs.
4 Arbetet med att systematiskt visualisera information används på ett fungerande sätt, till exempel med kanban eller statustavla. Informationen på tavlorna är behovsbaserat.
Nivå
9. Minska slöserier
Begreppet handlar om användandet av tid, pengar och resurser. Vilket också kan beskrivas som aktiviteter som inte genererar något värde för kunden.
(Eriksson, 2019; Highways England, 2018; Petersson et al.,2015)
1 Förståelse och motivation för minskning av slöserier saknas. Det är vanligt med fel i utförandet som måste åtgärdas och det utförs mer arbete än kunden kräver. Mycket tid går till att leta, hämta eller vänta på material. Det finns ett stort lager som kostar pengar och tar plats. Bearbetning av material sker utspritt och kräver flera transporter.
2 Det saknas en drivande ledning för arbetet med att minska slöserier och endast ett fåtal har förståelse och motivation för att minska slöserier.
3 Samtliga anställda har förståelse för att minimera slöserier, men saknar motivation. Det går åt en del tid till att hämta material men större delen av materialet är samlat och kräver inte att de anställda måste leta. Viss transport krävs vid bearbetning av material.
4 Det finns god förståelse och motivation för minskning av slöserier. Det finns ett gott ledarskap som motiverar de anställda att ständigt förbättra moment för att minimera slöserier, men vidare insatser behövs för att identifiera förbättringsområden.
5 Det finns stor förståelse och motivation bland samtliga anställda för minskning av slöserier. Det är ovanligt med fel i utförandet och de anställda utför enbart de arbete som kunden kräver. Ingen tid går till att leta, hämta eller vänta på material. Det finns inget ett stort lager som kostar pengar och tar plats. Bearbetning av materialet sker i ett flöde och kräver inga extra transporter. Samtligas kompetens tas tillvara på.
Nivå
10. Kaizen – tid och resurser
Kaizen betyder förändring till det bättre och är ett tankesätt som handlar om strävan att ständigt bli bättre. Det är en kontinuerlig process där förbättringar eftersträvas, oavsett hur stora de är.
(Eriksson, 2019; Highways England, 2018; Lidelöw et al., 2015; Liker, 2009)
1 Det fördelas ingen tid eller resurser till förbättringsarbete. Förbättringsaktiviteter utförs bara när det är nödvändigt. Stor personalomsättning.
2 Sporadiskt utsatt tid och struktur för förbättringsarbete. Fåtal anställda deltar.
Förbättringsaktiviteter fokuserar på vissa områden, till exempel arbetsmiljö, slöseri eller ordning.
3 Förbättringsarbete sker i form av fokusgrupper där anställda från varierande författningar deltar. Dessa fokuserar på förbättring inom vissa områden, men leder delvis till bättre resultat på hela processen.
Vissa nyckeltal för processen har att tagits fram för att följa utvecklingen.
4 Ledningen motiverar och skapar förutsättningar för arbete med ständiga förbättringar. Regelbundna förbättringsmöten genomförs med alla anställda, där engagemanget är varierat. Förbättringsarbetet fokuserar på processflöde och täcker prioriterade områden. Nyckeltal används för att kontrollera kvalitet och flöde samt för att främja resultatutvecklingen.
5 Förbättringsarbetet är en del av det dagliga arbetet för alla anställda. Det är innovativt och består av kontinuerliga förbättringar av hela flödet. Liten personalomsättning för att skydda den kunskap som finns bland de anställda.
Mätningar samlas kontinuerligt in och följs upp där samtliga parametrar som är relevanta för processen och företagets strategi mäts.
Nivå
11. Kaizen – Problemlösning
Ett sätt att uppnå ständiga förbättringar är att använda sig av metoden eller tankesättet PDCA för att strukturera förbättringsarbetet. Plan, utgångsläget tas fram och behov och mål planeras. Do, då testas och genomförs de förändringar från planeringsfasen. Check, kontroll över hur resultatet av förändringen blev. Act, står för standardisering.
(Eriksson, 2019; Petersson et al., 2009)
1 Problemlösning sker genom att släcka bränder och fokusera på symptom. Inget systematiskt tillvägagångssätt.
2 Problemlösning sker genom att försöka ta fram en metod för att identifiera grundorsaken till problemet. Ambition att utföra systematiskt förbättringsarbete finns.
3 Problemlösning sker på rutin genom att söka grundorsaker till problem. De anställda har viss kännedom om tankesättet PDCA (Plan, Do, Check & Act).
4 Problemlösningar testas efter att grundorsaken är identifierad. Effekten av förbättringen kontrolleras och utvärderas. De anställda har goda kunskaper om PDCA, men tillämpningen av tankesättet är inte idealiskt.
5 Problemlösning är väl förankrat hos personalen som på ett naturligt sätt analyserar alla situationer. Förbättringar görs utöver uppenbara problem genom att utmana situationer. Förbättringarna förankras och standardiseras för att ge stabilitet.
Nivå
12. Människan – Ledningens medvetenhet, övertygelse,
engagemang och stöttning
För att nå en framgångsrik verksamhet måste ledarna ha en förståelse och övertygelse om innebörden av värderingar och principer, samt kunskapen att förmedla den vidare till alla inom organisationen.
(Eriksson, 2019; Highways England, 2018; Petersson et al., 2009)
1 Ledningen kan inte förmedla värderingar och principer om Lean för de anställda, eller vill inte tillämpa Lean på arbetsplatsen. Inställningen till Lean är negativ.
2 Ledningen är villig att ge tid och resurser för förbättringsarbete.
Ledarna erhåller viss kunskap om filosofin Lean och kan i viss mån ge kännedom till de anställda om innebörden.
3 Ledningen godkänner tid och resurser för förbättringsarbete.
Ledarna tränar personalen i problemlösning, men efterfrågar inte arbetssätt som följer utvecklingen.
4 Ledningen är en drivande faktor i tillämpandet av Lean.
Ledarna efterfrågar arbetssätt och ger stöd åt personalen i utvecklingsarbete. Ledarskap med fokus på metoder.
5 Ledningen har en övertygelse, förståelse om Lean och förmedlar värderingar och principer vidare inom organisationen.
Ledarna stöttar, uppmuntrar och utvecklar individens förmåga samt utmanar när mål har nåtts. Företaget använder sig av metodstyrning för att nå goda resultat.
Nivå
13. Människan – Anställdas utbildning och förståelse för
Leanprocessen
Människans förmågan att lösa problem används för att minska slöseri. Anställdas förståelse för Leanprocessen ses som en förutsättning för att ständigt förbättras och tillsammans uppnå det gemensamma målen med fokus på kunden.
(Eriksson, 2019; Liker, 2009; Highways England, 2018; Petersson et al., 2015)
1 De anställda har ingen intern eller extern utbildning, och/eller träning inom Lean. 2 Några av de anställda är utbildade och/eller tränade inom Lean.
3 Alla anställda har närvarat i någon utbildning gällande Lean, men kompetens och engagemanget varierar.
4 Alla anställda har närvarat i utbildning och tränas inom Lean. Kompetensen och engagemanget är jämnt.
5 Inom företaget utbildas och tränas de anställda kontinuerligt i olika aspekter av Lean. Kompetensen och engagemanget anses vara hög.
Nivå
14. Kundfokus och mål
Handlar om att leverera ständigt bättre produkter, till en lägre kostnad men även med kortast ledtider till kunden. Viktigt med förståelse för kundvärde och hur det uppnås. Förutsättningen är att det är känt vem som är kunden, när kunden vill ha produkten och exakt vad det är som kunden vill ha. Med kund menas både intern och extern kund.
(Brantehag et al., 2016; Highways England, 2018; Petersson et al., 2015; Lidelöw et al., 2015)
1 De anställda och ledningen arbetar i en stängd miljö utan att kundernas krav är synliga. De anställda har ingen förståelse för hur deras arbete påverkar kundvärdet. Finns ingen tydlig definition på kundvärde, inte heller vem som är kund.
2 De anställda och ledningen har viss förståelse för kundvärde. Begränsad medvetenheten om hur kundnöjdheten uppnås, men även vad som påverkar.
3 De anställda och ledningen har förståelse för intern eller extern kund. Vem som är intern eller extern kunden är identifierad. De flesta anställda är medvetna om hur deras process påverkar kundnöjdheten.
4 De anställda tränas i att erhålla förståelse för både intern och extern kund och vad som krävs. Kunder erbjuds komma på besök för att se verksamheten. Samtliga är medvetna om hur kundnöjdhet uppnås.
5 De anställda kan förutse och identifiera lösningar innan kundens begäran eller klagomål lämnas in, eftersom god förståelse för kundvärde finns. Samtliga har god kännedom om vem som är kunden, vad kunden vill ha och när kunden vill ha produkten. Arbetar kontinuerligt med att skapa värde för kunden. Bra dialog med kunder. Snabbt agerande av lösningar vid missnöjd kund.