Utvärdering av LMI

Diskussion och analys för respektive kategori med utgångspunkt från företagens svar sammanställs med hjälp av färgkodning enligt tabell 19. Detta för att synliggöra hur respektive kategori fungerar och hur den eventuellt bör vidareutvecklas för att fungera optimalt.

Tabell 19. Färgkodning för att visualisera hur respektive kategori fungerade. Kategorin fungerar inte alls.

Kategorin behöver korrigeras för att fungera optimalt. Kategorin fungerar bra, krävs ingen korrigering.

5.1.1 Långsiktig strategi och gemensamt mål

Företag A Företag B Företag C Företag D

Den här kategorien behöver förtydligas för att passa företag A. Detta eftersom det är otydligt om kategorin syftar på hela organisationen eller på produktionen i fabriken. Utifrån detta uppfattas det för studien att hela företaget inte är särskilt Leanmoget. Långsiktig strategi och gemensamt mål är enligt Petersson et al. (2015) utgångspunkten för ett fungerande Lean arbete vilket illustreras som grunden i Lean huset. Den långsiktiga strategin ska genomsyra hela organisationen medan Företag A har sitt Leanarbetet koncentrerat till fabriken.

Både Företag B och D anser att ordet “samtliga” gör det svårt att uppnå nivå 5, därav bör annan formulering användas. Nivå 5 bör ses som att det inte finns något slutmål med arbetet i Lean, utan att det är pågående. Detta styrks av Petersson et al. (2015) som menar på att Lean är ett långsiktigt arbete som aldrig blir klart. Vidare förklarar även Bicheno et al. (2016) att Lean är en ständig kamp. Istället för “samtliga” bör formulering “merparten” användas i nivå 5 där det bör framgå att arbetet med Lean inte kan bli färdigt. Det finns ingenting som inte kan bli lite bättre.

5.1.2 Standardisering och stabilitet

Företag A Företag B Företag C Företag D

Företag A anser att denna kategori borde delas upp med hänsyn till att det skiljer sig mellan organisation och den egna fabriken. De menar på att det inte finns någon större nytta med att dela erfarenheter mellan fabrikerna då de tillverkar olika produkter. Enkäten förtydligades av den anledningen till att det syftade på den egna produktionen innan övriga företag besvarade enkäten. Både företag B och C, D anser att kategorin fungerar väl. Det framkommer under intervjutillfället med Företag D att “utmärkt” och “optimalt” är två begrepp som kan anses vara svår att uppnå i Lean. Det kan relatera till tidigare kategori, där Petersson et al. (2015) menar på att det inte går att bli färdig med Lean. Detta ses över till den färdiga modellen i Bilaga.

Gemensamt för företagen är att de anser att erfarenhetsåterföring är utmanande. Det är svårt att implementera, hantera och ta del av information. Fördelen med erfarenhetsåterföring är enligt Petersson et al. (2015) att en välarbetad standard ger bättre kvalitet, arbetsmiljö och högre effektivitet. Fortsättningsvis menar Lidelöw et al. (2015) att industriellt byggande handlar om användandet och förädling av tekniker, lösningar och metoder vilket gör att erfarenhetsåterföring har en viktig roll för vidareutveckling.

5.1.3 Heijunka

Företag A Företag B Företag C Företag D

Företag A, C och D använder takt för utjämning av flödet vilket hos företag B beskrivs som att bryta ner planeringen för att nå daglig planering.

Som i ovanstående kategorier anser företag D att nivå 5 är svår att uppnå vilket gör att nivåförklaringen kan ses över. Däremot i enlighet med Liker (2009) innebär Heijunka att det ska vara ett litet lager för att kunna erhålla ett stabilt system. Med den anledningen kommer denna nivå inte att formuleras om. Övriga företag anser att kategorin fungerar väl.

5.1.4 Verktyg och metoder – 5S

Företag A Företag B Företag C Företag D

Företag A anser att denna kategori fungerade bra men att det för studiens del är svårt att dela upp 5S i de olika nivåerna. Uppfattningen är att det inte går att skapa en vana (Shitsuke) före ordning och reda på arbetsplatsen (Seiri) finns, och därmed anses det för studien att uppdelningen av 5S för de olika nivåerna är rimlig. Petersson et al. (2015) menar att en välorganiserad och funktionell arbetsplats är en förutsättning för att standardisera vilket bland annat leder till bättre arbetsmiljö. Företag C har inget uttalat 5S arbete, men har jobbat mycket med förbättringar i fabriken för att öka effektiviteten och minska olyckor vilket stämmer överens med Petersson et al. (2012). Både företag B och D har uttalat arbete med 5S där båda pratar om organisering och märka upp det vill säga Seiton. Ett framstående arbete med det kan spara upp till 25 % av arbetstid som går till att leta saker vilket Petersson et al. (2015) menar. Därför anses det finnas ett värde i att jobba med 5S.

5.1.5 Jidoka – upptäcka problem och omedelbart stoppa produktionen

Företag A Företag B Företag C Företag D

Samtliga företag har brister som ibland passerar till nästkommande station, men med olika sätt för kontroll. Företag C använder ett återrapporteringssystem vid fel, kompletterat med sms-grupp. Företag D finner brister på grund av uppdaterade standarder som möjligt problem och Företag B har ökat mängden kontrollpunkter och minskar omfattningen av dem för lättare kontroller.

Företag A menar på att kategorin kan delas upp i kontroll och reaktion. Utifrån studien förklarar däremot Liker (2009) att Jidoka handlar om att fel aldrig får överföras till nästa station och där Petersson et al. (2015) menar att detta undviks genom kvalitetskontroller. Det kan därför antas att företaget blandar ihop egenkontroll och kvalitetskontroll. Vidare nämner även Företag C egenkontroll. Uppdelning av dessa kommer således inte att göras, däremot bör kategorin förklaras på annat sätt för att tydliggöra innebörden att kategorin inte syftar på egenkontroll enligt Plan- och Bygglagen.

5.1.6 Jidoka – separera människan från maskin

Företag A Företag B Företag C Företag D

För företag A fungerar denna kategori eftersom de direkt kunde applicera sig själva i kategorin utan några funderingar. Företag B anser däremot att kategorin kan delas upp i automatisering och mänskliga resurser, eftersom de inte har många automatiserade momen. Men där detta finns har de tagit tillvara på den mänskliga resursen. Företag C har svårt att tolka innebörden av automatiserade maskiner, men har däremot maskiner som till viss del är automatiserad men som fortfarande behöver mänskligt arbete. Företag D har kommit längst i automatiseringsprocessen där de aktivt jobbar med att minimera moment som inte är bra ur arbetsmiljösynpunkt. De anser att kategorin fungerar väl. Gemensamt för företag B, C och D är att de investerat den mänskliga resursen i annat värdefullt arbete, vilket enligt Liker (2009) är en del av Jidoka. För studien tolkas det att respektive företags mognadsgrad inom denna del av Jidoka anses vara hög.

Även om kategorin fungerar relativt bra kan beskrivningen förtydliga att ICT-verktyg ingår i kategorin, vilket är en del av IHB-modellen (Lidelöw et al., 2015). Som tidigare nämnt har studien tolkat ICT-verktyg som en del i Jidoka vilket bör framgå tydligare då denna inte tagits upp under intervjuerna.

5.1.7 Just-In-Time (JIT) – förflyttning av material och leverans av material i

rätt tid

Företag A Företag B Företag C Företag D

Företag A kan bara relatera till interna leveranser i fabriken då inköp görs via central inköpsavdelning och blir en tolkningsfråga i kategorin. Detta kan tolkas som att de är Lean i fabriken men inte hela organisationen. Anser att kategorin fungerar. Företag B anser också att kategorin fungerar. De påvisar problem med att leverantörerna inte är Leanmogna vilket också företag C anser då vissa produkter blir billigare att köpa i kvantitet. Däremot menar både Petersson et al. (2015) och Liker (2009) att lager kostar

pengar och det kan därför ses som en intressekonflikt, att minska lager och spara pengar. Samtliga företag har medvetenhet i att minska transporter och förflyttning av material. Lidelöw et al. (2015) menar på att ett jämt flöde är en förutsättning för en effektiv industriell process. Detta kan därför ses som att företagen har hög industrialiseringsgrad och är således relativt Leanmogna. Företag D menar på att “optimalt” kan formuleras om, eftersom arbetet med Lean aldrig blir färdigt. För studien tas detta i beaktning och ändring sker i Bilaga.

5.1.8 Visualisering

Företag A Företag B Företag C Företag D

Företag A använder pulstavla för visualisering, där takten utgör underlaget för styrningen. Företag D har också en definierad takt som de arbetar efter och enligt Lidelöw et al. (2015) grundar sig den industriella byggarens framgång i den. Även företag C använder sig av takt men har inte hittat ett sätt för visualisering.

Kategorin har för samtliga fungerat bra, men både företag B och C poängterar att en bild kan vara nödvändig för bättre förståelse för kategorin. Detta tas till hänsyn för den uppdaterade LMI i Bilaga.

5.1.9 Minska slöserier

Företag A Företag B Företag C Företag D

Företag A anser att förståelse och motivation bör separeras från förutsättningar eftersom dessa kan skilja sig åt. Företag B anser att kategorin fungerar men att ledningen mer frekvent tar upp slöserier än fabrikspersonalen. Företaget har tillfällen där flödet och dess delar studeras för att minska slöserier vilket Piénkowski (2014) menar är en del av Muda som innebär att identifiera onödiga steg i processen. Övriga medverkande företag anser att kategorin fungerar bra, där nivåerna beskriver nuläget. Vidare menar Piénkowski (2014) att slöserier i form av Muda påverkar JIT. Indirekt påverkar detta hela flödet och företag kommer således inte ha ett lyckat Leanarbete om det inte ges förutsättning för att minska slöserier. Sambandet med ett bra ledarskap och att hela företaget måste vara införstådda i Leanprocessen kan därför ses vara av stor vikt (Petersson et al., 2015). Petersson et al. (2015) menar att identifiering och utjämning av flödet kan minska arbetsrelaterat slöseri i form av överbelastning hos personalen. I återkoppling till kategori 5 menar företag D att de arbetar för att minimera moment som är skadlig för människan vilket kan ses som Muri. Överbelastning framkommer däremot inte tydligt i kategorin och kan förtydligas i beskrivningen.

5.1.10 Kaizen – Tid och resurser

Företag A Företag B Företag C Företag D

Kaizen handlar enligt Carnerud et al. (2018) om ett tankesätt mot förändring till det bättre. Samtliga företag menar på att de arbetar med ständiga förbättringar. Genom att följa upp och analysera nyckeltal, kommer de närmare strävan inom Lean om minimalt slöseri (Liker, 2009). I denna kategori påvisar tre företag att nyckeltal kan fungera som en egen kategori, samtidigt som nivåerna stämmer bra med alla företag. Det behövs således ingen förändring för att bli applicerbar, vilket gör att det går ifrågasätta om ändring behövs.

Företag B finner “täcker alla områden” som svåruppnått eftersom det av strategiska skäl kan finnas områden som inte prioriteras i förbättringsarbeten. De anser därför att nivå 4 kan formuleras som “täcker prioriterade områden”. Formuleringen kan kopplas samman med slöserier där det för studien kan tolkas att det är en form av slöseri att “prioritera alla områden”. Detta eftersom det kan medföra en onödig kostnad som inte leder till en avsevärd förbättring. I LMI kommer därför denna nivå att formuleras om.

5.1.11 Kaizen – Problemlösning

Företag A Företag B Företag C Företag D

Denna kategori är svår för företag A eftersom de anser att det är en väldigt stor övergång från nivå 1 till 2. Nivå 2 formuleras därför om till övriga företag som anser att kategorin fungerar bra. Företag D menar att de använder en variant av PDCA och att det är viktigt att personalen är tränad i tankesättet. Liker (2009) belyser även vikten av liten personalomsättning för att skydda den kunskap och förmågan som leder till utveckling. Företag A menar däremot att det krävs stora resurser att leta efter grundorsak och att det gör att tankesättet inte alltid kan användas. Summerat tolkas det för studien att denna kategori fungerar väl och det behövs således inga ytterligare korrigeringar.

5.1.12 Människan – Ledningens medvetenhet, övertygelse och stöttning

Företag A Företag B Företag C Företag D

Företag B menar att de efterfrågar arbetssätt som följer utvecklingen men att principer och värderingar inte förmedlas vidare. Petersson et al. (2012) visar däremot på att ledningen måste kunna förmedla värderingar och principer vidare för att kunna nå en framgångsrik verksamhet. Företag A ser en svårighet med vad som menas med ledning, vilket kan härledas till att hela organisationen inte arbetar med Lean utan endast fabriken.

Vidare anser både företag C och D att kategorin fungerar bra. Företag D har på senare tid har haft stor personalomsättning vilket kan kopplas samman med ovanstående kategori. Liker (2009) poängterar vikten i att bevara kunskapen som finns inom företaget. Det finns således utvecklingspotential inom denna kategori för samtliga, men deras val av nivå känns rimlig och det anses för studien att nivåerna fungerar bra.

5.1.13 Människan – Anställdas utbildning och förståelse för Leanprocessen

Företag A Företag B Företag C Företag D

Företagen har olika mycket implementerad kunskap om Lean vilket syns tydligt i spridningen. Företag D menar att de arbetar aktivt med att lära sina anställda vad Lean innebär, medan företag B utbildar personalen men engagemanget varierar. Liker (2009) menar att människans roll är en förutsättning för ständiga förbättringar och det antas därför att förståelse har en central roll i Leanarbetet. Företag A har kunskaper i fabriksledning och företag C planerar för vidgad kunskap i framtiden. Sammantaget kan det anses att kategorin är träffsäker och ingen korrigering kommer genomföras.

5.1.14 Kundfokus och mål

Företag A Företag B Företag C Företag D

Nivåerna i denna kategori fungerar bra för Företag A. De finner det dock svårt att tyda vad som menas med kund. Om det är intern kund eller extern kund. Detta förtydligas i LMI för övriga företag. Företag C har även de problem med uppdelningen mellan intern och extern kund eftersom de hamnar i olika kategorier beroende på vilken som avses. Petersson et al. (2015) menar på att nöjd kund uppnås när det är känt vem som är kunden, när kunden vill ha produkten och exakt vad det är som kunden vill ha. Företag B visar på medvetenhet gällande detta, där förslag ges på att produktionspersonalen bör åka ut till kunden för att tydliggöra varför utförandet går till på ett visst sätt. Om LMI ses som ett diskussionsunderlag kan det vara av värde att samla intern och extern kund under samma kategori för att tydliggöra kundvärdet i hela kedjan. Företag D menar att det viktigaste är att alla förstår sin del i kedjan och inte nödvändigtvis slutkund. För studien anses däremot att det är viktigt med förståelsen för samtliga kunder. Detta eftersom det är svårare att se förbättringar som kan gynna den slutgiltiga kunden om denne är okänd, vilket även Petersson et al. (2015) menar på. Eftersom det finns en risk att nöjd kund inte uppnås då det blir svårare att genomföra ständiga förbättringar om förståelse för kund saknas. Det kan således diskuteras att om förståelse för kund finns, kan samtliga anställda se värdet i att ständigt förbättras och därmed producera bättre produkter.