4.2 Vilket ansvar har resultatenheterna för budget, personal och organisation?
Så arbetar Helsingborg
• För att kodas som chef ska du ha fullt ledningsansvar; verksamhets-, ekonomi och personalan-svar. Helsingborgs stads chefer är indelade enligt SKLs upplägg för chefsnivåer (A, B, C och L-chefer).
• Hur långtgående decentralisering och delegering för chefer vi har i Helsingborg varierar något mellan förvaltningarna.
• Nämnder får i regel ta med sig eventuellt ekonomiskt överskott och underskott till nästa år.
Kommunfullmäktige beslutar om detta i samband med årsredovisningen.
• I regel är det nämnden som beslutar om hur ett ekonomiskt överskott ska användas i verksam-heten. Inom vissa förvaltningar får enskilda verksamheter själva besluta om användandet av det överskott som de själva genererat.
• Varje nämnd beslutar om sin delegeringsordning. Delegeringsordningar har en gemensam grundstruktur som tydligt anger beslutspunkt och delegat.
• De flesta nämnder har också en beslutad arbetsinstruktion. Arbetsinstruktionen utgör ett komplement till delegeringsordningen som beskriver respektive befattningshavares (tjänste-persons) ansvarsområde och befogenheter som följer med tjänsten. Arbetsinstruktionen är inte uttömmande.
SID 22(55)
4. Ledarskap, ansvar och delegation
4.3 Beskrivs rutiner och ansvar för tvärsektoriellt samarbete?
Så arbetar Helsingborg
• Programmet för mandatperioden lyfter vikten av tvärsektoriellt samarbete mellan stadens förvaltningar.
• Stadens åtta mål har en tvärsektoriell utformning som gör att alla stadens nämnder och bolag kan arbeta mot dem. Kommunfullmäktige förutsätter i sin plan för mål och ekonomi att nämn-der och bolag samverkar för att uppnå målen, förbättra kvaliteten på service och tjänster och utveckla platsen Helsingborg.
• Kommunfullmäktige ger nämnderna olika uppdrag där det framgår hur de samverka. Detta sker dels i kommunfullmäktiges årliga beslut om mål och ekonomi (budget) men även vid andra tillfällen under året.
• Staden har flera styrdokument som bygger på ett tvärsektoriellt samarbete. Dessa är exempel-vis livskvalitetsprogrammet och näringslivsprogrammet. Inom Helsingborgs stad har vi även utskott och beredningar som förutsätter ett tvärsektoriellt samarbete, till exempel beredningen för ett tryggare Helsingborg.
• Staden har en gemensam projektmodell med tillhörande mallar som finns beskriven på stadens intranät. Några exempel på pågående stadsövergripande projekt är Stadens hus, Nytt intranät och Sveriges bästa stödfunktion.
• Vi har vi ett antal stadsövergripande processer som går på tvärs över våra förvaltningar. Pro-cessägarna har på uppdrag av stadsdirektören mandat och ansvar att utveckla, leda och sam-ordna processerna strategisk samhällsutveckling, näringslivs- och destinationsutveckling, kommunikation, juridik och administration, ekonomi och styrning, HR, service samt digitali-sering så att stadens övergripande mål uppnås. Dessa stadsövergripande processer ska säker-ställa att vi arbetar utifrån samma principer och tillämpar samma stödsystem i de områden som processerna omfattar. Processägaren har även ansvar för stödjande funktioner kopplade till ovan nämnda processer.
• Stadens ledarutvecklingsprogram, Ledarskap Helsingborg, är med fokus på förändring, struk-tur och relationer är en del i stadens tvärsektoriella arbete.
• I staden har vi interna nätverk som främjar det tvärsektoriella arbetet. Som exempel kan näm-nas nätverk för jurister, intern kontroll, HR-chefer, ekonomichefer, styrkortsamordnare, inkö-pare och kommunikatörer.
• Några exempel på tvärsektoriella samarbeten:
- Kultur för skolan (skol– och fritidsförvaltningen och kulturförvaltningen) - Vi gör det tillsammans (skol– och fritidsförvaltningen och socialförvaltningen) - Tillsammans ökar vi trygghet och inflytande - för barn, unga och vuxna i Helsingborg!
(vård- och omsorgsförvaltningen och socialförvaltningen) - Fokus skola (ett flertal förvaltningar)
SID 23(55)
4. Ledarskap, ansvar och delegation
4.4 Tydliggörs det personliga uppdraget för alla chefer i organisationen?
Så arbetar Helsingborg
• Inom Helsingborgs stad har varje chef en medarbetarplan för chef. Medarbetarplanen för chef fokuserar på att tydliggöra den överordnade chefens resultatförväntningar på chefen, exem-pelvis genom att förtydliga vilka målbilder och förväntade effekter det finns i relation till che-fens förmåga att utveckla sin verksamhet samt personliga utveckling.
• Verksamhetens prioriterade mål och resultat dokumenteras i verksamhetens styrkort. Chefens uppdrag, prestation och måluppfyllelse under året och ledarskap följs sedan upp i det utvärde-rande lönesamtalet som hålls årligen.
• Resultatuppföljning av chefer sker utifrån flera perspektiv. Genom Farax 360°-kartläggning av chefer får cheferna ökad självinsikt och självkännedom kring sitt ledarskap och skapar tydlig-het kring ledarrollen samt ett konkret underlag för att utveckla chefens medarbetarplan.
• Med utgångspunkt från Farax 360°-kartläggningens resultat har chefen, tillsammans med överordnad chef och konsult, ett trepartssamtal där utvecklingsbehov diskuteras och utveckl-ingsmål definieras som därefter kopplas till chefens medarbetarplan.
• HME Ledarskap i medarbetarenkäten – samtliga chefer med mer än fem underställda medarbe-tare får ett resultat. Detta kan sedan användas som underlag för dialog mellan chefen och med-arbetarna eller mellan chefen och överordnad chef.
• En stadsgemensam obligatorisk introduktionsutbildning för nya chefer. Introduktionen ger en bild av vad det innebär att vara ledare i Helsingborgs stad och verktyg för att lyckas med upp-draget.
• Tydlig uppgiftsfördelning gällande chefers arbetsmiljöansvar.
• Cheferna erbjuds att ta del av olika kompetensmoduler för att kunna utvecklas i rollen som chef.
• Årliga chefsdagar för stadens samtliga chefer med syfte att inspirera och skapa gemensam rikt-ning för ledarskapet.
• Medarbetar- och ledarpolicy beskriver stadens förväntningar på medarbetare och chefer
• Satsningen Ledarskap Helsingborg och Ledarskap Helsingborg 2.0 som syftar till att utveckla ledarskapet i staden. Det är utvecklingsprogram med fokus på förändring, struktur och relat-ioner.
SID 24(55)
4. Ledarskap, ansvar och delegation
4.5 Sker central ledning för underställda avdelningar och enheter?
Så arbetar Helsingborg
• Stadsdirektörens ledningsgrupp (SLG) leds av stadsdirektören och består av samtliga förvalt-ningschefer, HR-direktör, ekonomidirektör och kommunikationsdirektör. Gruppen utvecklar och arbetar med dynamiska tvärsektoriella processer och temaövergripande frågeställningar som ger värde för staden som helhet. Ledningsgruppen har en viktig funktion i att kommuni-cera stadens vision, mål och kultur.
• Koncernledningsgruppen (KLG) leds av stadsdirektören och består av bolagscheferna i stadens helägda bolag, ekonomidirektören, den administrativa direktören och utvecklingsdirektören.
Gruppen utvecklar och arbetar med dynamiska tvärsektoriella processer och temaövergri-pande frågeställningar som ger värde för koncernen som helhet. Ledningsgruppen har en viktig funktion i att kommunicera stadens vision, mål och kultur.
• Exempel på andra ledningsforum är förvaltningarnas och bolagens ledningsgrupper. Chefer i Helsingborg har ansvar att ha kunskap om, bära och förmedla stadens vision och medarbetar- och ledarpolicy.
• Koncernen har en årligen återkommande chefsdag med olika teman där koncernens chefer får möjlighet att träffas och utbyta erfarenheter.
• Varje förvaltning tar årligen fram en förvaltningsövergripande verksamhetsplan utifrån nämn-dens beslutade mål och ekonomiska förutsättningar. Förvaltningens övergripande verksam-hetsplan ligger till grund för verksamheternas planering.
SID 25(55)
4. Ledarskap, ansvar och delegation
4.6 Bedriver kommunen ledarutveckling?
Så arbetar Helsingborg
• Ledarskap Helsingborg är stadens ledarutvecklingsprogram med fokus på förändring, struktur och relationer. Ledarskap Helsingborg är obligatorisk för alla chefer att gå. Minst två program (16 platser per program) startar varje år.
• I programmet Ledarskap Helsingborg ingår en Farax-kartläggning genom vilken varje chef får en bild av sina styrkor och förbättringsområden. Kartläggningen följs upp genom trepartssam-tal och varje chef gör en egen handlingsplan som kopplas till chefens medarbetarplan. Det görs en rapport för varje förvaltning och även en för hela staden som ger möjlighet att analysera le-darskapet i staden och även utveckla ledarskapsutbildningarna så att dessa matchar stadens behov.
• Ledarskap Helsingborg 2.0 ger cheferna möjlighet till ytterligare kompetensutveckling genom kompetensmoduler eller erfarenhetsgrupper. Sex olika kompetensmoduler erbjuds två gånger per år. Två till fyra erfarenhetsgrupper erbjuds varje år. Syftet är att ge cheferna ny kunskap, verktyg och inspiration i sitt ledarskap.
• Medarbetarsamtalet är en viktig arena för att arbeta med ledarutveckling. Det finns samtalsun-derlag för medarbetarsamtal mellan chef – chef. Till detta kopplas en medarbetarplan för chefer.
I medarbetarplanen för chefer beskrivs mål och utvecklingsområden för både verksamhet (ut-veckling av verksamheten) och individ (chefens personliga ut(ut-veckling).
• En stadsgemensam obligatorisk introduktionsutbildning för nya chefer hålls två till fyra gånger per år. Introduktionen ger en bild av vad det innebär att vara ledare i Helsingborgs stad och verktyg för att lyckas med uppdraget.
• Utbildning i systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM). Utbildningen, som sker två gånger per år, behandlar regelverket inom arbetsmiljö samt hur vi inom Helsingborgs stad praktiskt arbetar med arbetsmiljöfrågor.
• Traineeprogrammet (Familjen Helsingborg). Traineerna är nyutexaminerade akademiker som valts ut för att de anses ha särskilt goda förutsättningar att i framtiden inta ledande eller stra-tegiska specialistfunktioner inom kommunal verksamhet.
• Framtidens chefer (Familjen Helsingborg) – ett kommunövergripande internrekryteringspro-gram för potentiella chefer. Syftet med prointernrekryteringspro-grammet är att säkra ledarförsörjningen och att er-bjuda karriärvägar för medarbetare inom Familjen Helsingborg. Programmet startar två gånger per år och Helsingborgs stad har tre platser i varje program.
• Mentorsprogrammet är ett samarbete mellan de elva kommunerna i Familjen Helsingborg.
Här får ledare eller specialister möjlighet att utveckla och reflektera kring sitt eget och andras ledarskap, antingen som mentor eller som adept. Mentorsprogrammet startar en gång per år.
• De elva kommunerna i Familjen Helsingborg har tecknat gemensamma ramavtal om kompe-tensutveckling. Avtalen avser chefs- och ledarskapsutveckling. Det finns fyra olika utbildnings-program inom Familjen Helsingborg. Ny som chef och Chef med operativt verksamhetsansvar
SID 26(55)
riktar sig till de som är chefer idag. Ledarorientering och Projektledning riktar sig till medarbe-tare med ett intresse av ledarskap eller projektledning.
• I staden genomförs olika förvaltningsspecifika utbildnings-/utvecklingsinsatser. Förvaltning-arna arbetar även med olika forum/arenor för chefer att träffas för dialog, erfarenhetsutbyte och kunskapsinhämtning.
• Årliga obligatoriska chefsdagar anordnas för stadens samtliga chefer med syfte att inspirera och skapa gemensam riktning för ledarskapet.
• Helsingborgs stad genomför medarbetarenkäter varje år. Undersökningen innehåller bland annat frågor om ledarskap. Undersökningen ger möjlighet att jämföra värden gällande ledar-skap inom staden och med andra organisationer.
SID 27(55)