Vi har i denna studie syftat till att granska vad en ledare är samt vilka förväntningar och krav det finns på ledare i arbetslivet. Detta har vi försökt genomföra med hjälp av litteratur inom ämnet samt genom en kvalitativ intervjustudie.
Något vi har uppfattat som ett genomgående tema i den litteratur vi använt om ledarskap är att en god ledare är en person som besitter vissa egenskaper, och som kan få sina medarbetare att arbeta på bästa möjliga sätt. Med på bästa möjliga sätt syftas på det bästa som var och en kan prestera. Som vi tidigare nämnt i detta kapitel beskrivs en chef ofta genom att dennes arbetsuppgifter och ansvar räknas upp. En ledare beskrivs som en person som ska motivera, stötta och vägleda.
Vi anser att samtliga informanter har haft en klar bild av vilken typ av ledare de själva är. Vi tycker oss kunna se viss samstämmighet i deras tankar om ledarskap. Samtliga nämner begrepp som sympati, lyhördhet och tydlighet. Det tycks råda en samstämmig bild om att ledarskapet bygger på att kunna skapa en relation med sina medarbetare där ledaren är någon som medarbetarna känner att de kan ta kontakt med och känna förtroende för samtidigt som relationen fortfarande måste vara på en sådan nivå att ledaren framför allt är en auktoritet som har befogenhet att delegera och ta ansvar för medarbetarna. En av informanterna nämner även att dennes ledarskap och ledarposition inte handlar om att denne har störst kompetens inom arbetsområdet, utan om att han sitter på den positionen på grund av att han fyller de ledarkriterier som krävs för att kunna ge medarbetarna goda förutsättningar att genomföra arbetet på ett bra sätt. Hessner (2009) menar att rekrytering av ledare på arbetsplatsen inte främst ska bygga på kunskaper och prestationer inom yrket utan framför allt på grund av de personliga egenskaper som krävs för att kunna utöva ledarskap.
Under intervjuerna framkom även vikten av att kunna anpassa sitt ledarskap utefter situationen och inte enbart leda utifrån de paragrafer som finns inom företaget. Ledarskapet får anpassas utifrån den situation medarbetarna befinner sig i. Detta beskrivs av Dilschmann (2005) som situationsanpassat ledarskap. Detta innebär att ledaren måste vara medveten om att det ledarskap som fungerar för en grupp inte nödvändigtvis fungerar i en annan. Under intervjuerna nämner informanterna hur de försöker vara vettiga utefter situationen och se situationer ur medarbetarnas perspektiv. Samtliga informanter uttrycker sig kritiskt till ledarskap som handlar om att ledaren enbart delegerar och kontrollerar och menar att ledarskapet ska bygga på att ge medarbetarna bästa möjliga förutsättningar för att utföra sitt arbete, inte största möjliga vinnig för ledaren. Ledarskapet bör inte handla om prestige. Dilschmann (2005) beskriver ledarskapet som bygger på att arbetet ska bli gjort fort, och att ledaren kontrollerar och ser till att det sker såsom denne har bestämt, som uppgiftsorienterat ledarskap. Vi anser att denna typ av ledarskap som Dilschmann (2005) beskriver som uppgiftsorienterat inte passar in i den typ av ledarskap som informanterna beskriver, där fokus främst ligger på att medarbetarna ska få förutsättningar att göra sitt bästa. Samtliga informanter beskriver hur de finns där för medarbetarnas skull, inte för egen vinnings skull eller där fokus enbart ligger på att arbetet ska utföras så snabbt och effektivt som möjligt.
Vi tycker oss kunna urskilja tankar som passar in i Dilschmanns (2005) ledarskapsroller men avstår från att försöka tolka in intervjuerna i dessa roller då vi risker att fastna i ett synsätt för att de ska passa in i modellen. Vi vill se Dilschmanns (2005) ledarskapsroller som ett alternativ till att beskriva olika typer av ledarskap, inte som en slutgiltig tolkningsmodell för ledarskap. Det är som är poängfullt med att analysera intervjumaterialet utifrån Dilschmann (2005) är att vi enkelt kan urskilja olika dimensioner mellan informanternas upplevelser och tankar kring ledarskap. Det vi tydligast kan urskilja ur intervjumaterialet är vikten av att skapa goda relationer till sina medarbetare och att anpassa sitt ledarskap efter medarbetarnas kompetens och möjligheter. Vi kan också urskilja ett tydligt motstånd till det ledarskap som beskrivs som uppgiftsorienterat, utifrån informanternas egna utsagor. Författarna till denna studie anser ändå att inga generaliseringar bör göras av intervjumaterialet utifrån Dilschmanns (2005) studie då den utelämnar många faktorer som påverkar hur ledarskapet uttrycker sig.
6.3 Ledarutveckling
Ett av våra syften med studien har varit att undersöka ledarutveckling och huruvida det förekommer på arbetsplatser, och om det anses poängfullt av de inblandade. Den litteratur vi
har använt oss av har berört flera typer av ledarutveckling, det vill säga olika metoder, utgångspunkter och verksamheter. Gemensamt för dessa har varit att ledarutveckling syftar till att utveckla ledaren på ett personligt plan samt dennes arbetsmetoder som ledare. Ledarutveckling kan ske genom olika verksamheter, till exempel kurser, föreläsningar och olika workshops. I intervjuresultatet framkommer också att ledarutveckling är något som kan ske ständigt hos en själv, om man som ledare är medveten om sitt eget ledarskap och aktivt försöker att utvecklas. Gemensamt för litteraturen och intervjumaterialet anser vi är att det framkommer att ledarutveckling bör vara individfokuserat för att vara framgångsrikt och betydelsefullt.
Cox (1986) och Granberg (2003) tar båda upp kritik mot många av de ledarutvecklande verksamheter som finns och genomförs på arbetsplatser för att de innebär att de inblandade får ett färdigt ”paket” med arbetsmetoder och synsätt som ska göra dem till bättre ledare. Två av informanterna framför också kritik mot de verksamheter de deltagit i och menar att det inte gett dem något i utbyte att delta på grund av att de inte känt att det riktat sig till dem som ledare personligen, och att det har varit svårt att tillämpa i verkligheten. En av informanterna hade positiva erfarenheter av ledarutveckling, denne hade genomgått en ledarutveckling där alla fick delta aktivt och blev indelade i mindre grupper, vilket gjorde det hela mer personligt. Gemensamt för samtliga informanter var att de anser att man själv måste vilja utvecklas och våga granska sitt eget ledarskap för att ledarutveckling ska vara poängfullt. De uttryckte också vikten av att få dela erfarenheter ledare emellan istället för att bara lyssna på någon som är kunnig i ämnet som föreläser och talar om för dem hur en bra ledare bör vara. Vi anser att ledarutveckling i flera former kan vara av betydelse, oavsett om det handlar om föreläsningar eller deltagande seminarier, det som tycks ha störst betydelse för ledarutvecklingens resultat är att de som deltar är motiverade och intresserade av att utvecklas och av att öka sina kunskaper. Vi tror att Lars, som var den som uttryckte sig mest positivt gällande ledarutveckling, hade positiva tankar om detta mycket på grund av att hans intresse för ledarskap och personlig utveckling. Han var även den enda av informanterna som hade upplevt en ledarutveckling som fokuserade mer på personlig deltagande. De andra två informanterna uttryckte båda att de skulle önska att det genomfördes mer och annorlunda ledarutveckling på flera nivåer på deras arbetsplats. Samtliga informanter tycktes ha en tydlig bild av hur de vill vara som ledare, och tycktes ha reflekterat över sitt eget ledarskap.
Utifrån det vi fått ut av intervjumaterialet har vi dragit slutsatsen att ledarutveckling är något som utövas på olika arbetsplatser på olika sätt och i olika hög grad. Lisa beskrev sina erfarenheter av ledarutveckling som något som handlade mer om att de berörda skulle ha koll på företagets lagar och förväntningar snarare än hur själva ledarskapet bör se ut. Vi författare anser att det är viktigt att ta hänsyn till vilken typ av företag det är, på vilket sätt ledarskapet inom företaget gestaltar sig samt ekonomiska faktorer. Lisa nämnde under intervjutillfället att det framför allt fokuserades på sälj i nuläget på grund av det ekonomiska läget. Hon nämnde även att det fanns andra ledare på företaget som fick annan ledarutveckling. Vi kan se att ledarutveckling kan vara poängfullt för alla men också att det är förståeligt att företag måste satsa på ledarutvecklingen där den behövs mest. Ledarutveckling borde även kunna ske genom samtal med chefer och andra ledare på arbetsplatsen, så länge man är öppen för att ta till sig synpunkter och utvecklas.