Ledarskap i arbetslivet

___________________________________________________________________________

Ledarskap i arbetslivet

Marie Elfström & Jessica Åslund

Arbetslivspedagogik C

Examensarbete, 15 högskolepoäng

Höstterminen 2009

Handledare: Kjell Gustavsson

Sammanfattning

Den här uppsatsen handlar om ledare och hur en ledare ser på sin egen position. Den handlar framför allt om hur det är att vara ledare på ett företag. Vi har valt att endast utreda ledare på företag då det annars skulle bli allt för brett för en c-uppsats. Vi har valt att ta upp ett antal olika ledarstilar och utgått från dem när vi har presenterat resultatet. Vi har använt oss av följande begrepp i uppsats; ledare, ledarskap, chef och ledarskapsutveckling.

Vår frågeställning är vad några ledare på företag har för syn på sitt ledarskap och det har vi undersökt genom att utföra ett antal kvalitativa intervjuer. För att ha en grund att stå på har vi även genomfört en textanalytisk studie. Som hjälpmedel till att analysera den text vi har valt använder vi oss av en så kallad textanalys. I vårt fall har vi använt oss av den som hjälp till att beskriva ordet ledarskap då textanalys kan vara ett verktyg till att förstå olika begrepp. I denna uppsats har vi även försökt att ha en fenomenografisk infallsvinkel då det passar bra ihop med den kvalitativa metoden som använts.

Som grund till resultat delen har vi använt oss av de intervjuer vi har utfört. På grund av tidsbrist har vi valt att endast intervjua tre personer. Men de personer som ställde upp har alla olika bakgrund och erfarenheter så vi känner att vi fått fram ett varierande resultat ändå.

Innehållsförteckning

1LÄSANVISNING ... 4

2 INLEDNING ... 5

2.1SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING... 5

3 METODOLOGI... 6

3.1STUDIENS VALIDITET OCH RELIABILITET... 8

3.2AVGRÄNSNING OCH URVAL... 9

3.3GENOMFÖRANDE OCH BEARBETNING AV DATA... 10

3.4FORSKNINGSETISKA ÖVERVÄGANDEN... 11

4 BAKGRUND... 13

4.1CENTRALA BEGREPP... 13

4.2LEDARSKAPSBEGREPPETS INNEBÖRD I ARBETSLIVET... 14

4.3LEDAREN I ARBETSLIVET... 16

4.4ATT UTÖVA LEDARSKAP... 17

4.5FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR LEDARUTVECKLING... 18

4.6SVENSK LEDARUTVECKLING I FÖRÄNDRING... 21

4.7.1 Chefstyp 1... 22 4.7.2 Chefstyp 2... 22 4.7.3 Chefstyp 3... 24 4.7.4 Chefstyp 4... 25 5 RESULTAT ... 26 5.1PRESENTATION AV INFORMANTERNA... 26 5.2TOLKNINGSMODELL... 26 5.3LEDAREGENSKAPER... 27 5.4LEDARUTVECKLING... 30 6 DISKUSSION... 34

6.1LEDAR- OCH CHEFSBEGREPPET... 34

6.2LEDARSKAP I ARBETSLIVET... 35

6.3LEDARUTVECKLING... 36

6.4BEGRÄNSNINGAR OCH REFLEKTIONER... 38

6.5FORTSATT FORSKNING... 39

7 REFERENSER ... 40

8 BILAGOR ... 42

1Läsanvisning

Den här uppsatsen är uppbyggd i fem delar, inledning, bakgrund, metodologi, resultat och diskussion. I inledningen tar vi upp saker som syfte, frågeställning och varför det här ämnet är intressant för andra och för oss. Här beskriver vi även vad vi har valt att belysa och varför. I inledningen tar vi även upp och diskuterar kring ämnet ledare, ledarskap samt ledarutveckling.

I metodologin tar vi upp hur vi har gått tillväga och hur vi har valt att genomföra vår studie. Vi har valt att göra en textanalytisk studie tillsammans med en kvalitativ intervjumetod, i den här delen beskriver vi exakt vad vi ämnar göra och hur vi ska göra det. Vi beskriver här lite mer ingående om den metod vi har valt och vad andra forskare tycker om metoden. Vilka kända för- och nackdelar den här metoden medför.

Bakgrunden tar upp centrala begrepp och går in på ledare, ledarutveckling och olika ledar- och chefstyper. Det är här vi försöker reda ut vissa begrepp som sedan lägger grunden för uppsatsen. Vi ämnar här beskriva ledarens roll i arbetslivet och hur det är att utöva ledarskap. Vi tar även upp vilka förutsättningar det finns för en ledarutveckling. Vi har lagt stor vikt vid de olika ledar- och chefstyperna i vår uppsats och vi ämnar här beskriva de lite mer ingående.

I resultatdelen presenterar vi de personer vi har intervjuat och försöker dra paralleller med de olika ledarstilarna, vår intervjuguide och resultatet från intervjuerna med de olika forskarna vi har valt att granska.

I den sista delen diskuterar vi vårt val av metod och det vi har kommit fram. Vi försöker även här kritiskt granska vårt metodval och utförandet av detta och vad vi kunde ha gjort annorlunda. Vi beskriver här vad vi har kommit fram till genom att ha underrubriker och teman för att på ett mer strukturerat sätt kunna diskuterar de olika resultaten utan att det blir allt för rörigt.

2 Inledning

Ledarskap förekommer i många situationer där flera människor befinner sig i en grupp. I en grupp där flera människor ska samarbeta och arbeta mot en viss målsättning krävs ofta ett ledarskap som ger goda förutsättningar för att alla inblandade ska kunna arbeta tillsammans. Att skapa ett gott samarbete kräver något av alla inblandade, de flesta arbetsplatser präglas av att en grupp människor arbetar tillsammans och samarbetar med hjälp av en ledare. Enligt Ellström (2009) förutsätter ledarskap att människor har en relation till varandra som kräver något samarbete med varandra. Ellström (2009) beskriver även hur ledarskap inte är något som utövas i specifika situationer utan ständigt finns med i situationer där människor interagerar med varandra.

Att undersöka begreppet ledarskap är intressant ut flera synvinklar. Vad krävs av en ledare ur ett pedagogiskt perspektiv, vilken typ av ledarskap ger goda förutsättningar för lärande och utveckling? Vilken typ av ledarskap ger förutsättningar för en god arbetsmiljö?

I denna studie ligger fokus på ledarskap i arbetslivet. Ledarskap är ett brett begrepp, som kan ha olika innebörd, som vi avser undersöka genom en textanalys av tidigare forskning kring begreppet. Vidare genomför vi tre kvalitativa intervjuer med ledare på företag, om deras syn på ledarskap. Genom att beskriva och resonera kring begreppet ledarskap försöker vi skapa en bild av vilka förutsättningar som krävs för ett gynnsamt och utvecklande ledarskap på ett företag. Med hjälp av vår intervjustudie avser vi att finna vad ledarna själva anser krävs för ett fungerande ledarskap.

2.1 Syfte och frågeställning

Syftet med denna studie är att undersöka vad det innebär att vara ledare på ett företag. Det medför att vi vill undersöka vad ledarskap i arbetslivet innebär och vilka krav som ställs på ledare i ett företag. Genom att intervjua ett antal personer på olika företag som har en ledarposition på sin arbetsplats vill vi belysa deras syn på ledarskap och hur de upplever att inneha en ledarposition, samt deras syn på ledarutveckling. Studien genomförs genom kvalitativa intervjuer med tre personer samt genom en textanalys av tidigare forskning kring ledarskap i arbetslivet.

Forskningsfrågan lyder följande

3 Metodologi

Då vi med denna studie avser att undersöka huruvida ledarutveckling är något som används i arbetslivet samt hur det uppfattas av de berörda, och vad ledare har för tankar om ledarskap, så anser vi att en kvalitativ intervjustudie är lämpligast för att fånga deras perspektiv. Vi avser att använda oss av både kvalitativa intervjuer samt analysera tidigare forskning och studier som gjorts inom ämnet ledarskap och ledarutveckling i arbetslivet. Vi har inte för avsikt att ange någon form av siffror och statistik inom ämnet utan vill framför allt få fram hur ledarutveckling används och upplevs av de inblandade, därför anser vi att en kvalitativ metod är att föredra framför en kvantitativ i denna studie. Enligt Martyn Denscombe (2008) är det lämpligt att använda intervjuer när man vill få reda på ”personliga åsikter, uppfattningar, känslor och erfarenheter” samt ”privilegierad information” (Denscombe s 233) det vill säga information som framför allt speciella nyckelpersoner inom ett visst fält kan ge.

I ”Textens mening och makt” beskrivs hur textanalys kan användas för att förstå hur ett begrepp (eller synen på ett visst fenomen) har använts över tid och hur innebörden av begreppet förändrats. textanalys kan också användas för att beskriva olika ”identitetskonstruktioner”, i detta fall ”ledarskap” (Bergström och Boréus 2005).

I vår studie försöker vi också ha en fenomenologisk infallsvinkel. Detta anser vi är något som passar bra ihop med en kvalitativ studie. I ”Forskningshandboken” (2009) av Martyn Denscombe beskrivs fenomenologi som något som fokuserar på ”subjektivitet, beskrivning,

tolkning och medverkan” (Denscombe s.109). Dessa faktorer ger goda förutsättningar för att

undersöka ”uppfattningar eller åsikter, attityder och övertygelser” samt känslor och

emotioner” (Denscombe s. 109). Denscombe beskriver också hur fenomenologin försöker

beskriva hur ett visst fenomen är och upplevs snarare än att förklara orsaken eller omfattningen av ett fenomen. Fenomenologi handlar också främst om att undersöka människors erfarenheter och upplevelser. Enligt Denscombe är fenomenologi också en bra utgångspunkt för mindre forskningsprojekt då den oftast baseras på intervjuer som inte kräver några större resurser av forskaren. Något han dock menar kan vara en nackdel, är att fenomenologin kan anses ”svag” och ovetenskaplig på grund av att den fokuserar mer på beskrivning och tolkning än analys och mätning (Denscombe 2009).

I ”Tolkning och reflektion” beskriver Alvesson och Sköldberg hur samhällsvetenskaplig forskning bör kunna tolkas på flera sätt och utifrån flera perspektiv och hur förutsättningarna för detta ökar med kvalitativ forskning. Resultaten av en kvantitativ studie är oftast mer entydiga och raka. Författarna poängterar också att kvalitativa och kvantitativa metoder inte alltid behöver ställas mot varandra, forskningen måste inte alltid utgå från den ena eller den andra metoden. Vid valet av metod bör man se över vad forskningsproblemet kräver samt hur man ska komma fram till ett resultat och ibland kan det vara nyttigt att kombinera både en kvalitativ och kvantitativ forskning (Alvesson & Sköldberg 2008).

Det finns flera argument för och emot kvalitativ forskning. Göran Wallén nämner i ”Vetenskapsteori och forskningsmetodik” (Wallén 1996) några exempel på kritik som kvalitativ forskning brukar få, såsom att forskningen är oprecis, svår att testa och ovetenskaplig. Han nämner även flera skäl till varför kvalitativ forskning kan behövas. Till exempel i forskning om sådant som inte går att mäta, som olika känslor och beteenden. Att försöka hitta det som är dolt och underförstått när det gäller vissa fenomen kräver också en kvalitativ tolkning. Wallén beskriver kvalitativa studier som något som kan få forskaren att se fenomen ur flera synvinklar och skapa en ökad förståelse utifrån detta, istället för bara slå fast precisa fakta. Något som krävs för en kvalitativ studie menar Wallén är att man har gjort sig medveten om olika alternativ för sin forskning vad gäller metod och datainsamling, att man har analyserat de olika vetenskapliga forskningsmetodernas för- och nackdelar. Det är även viktigt att forskaren kan redovisa alla steg i arbetet med studien, det vill säga intervjuer, källor och liknande. Slutligen nämner han vikten av att diskutera kring huruvida materialet kan tolkas på flera olika sätt och vilka konsekvenser detta kan få för resultatet (Wallén 1996).

Något Wallén nämner som en grundläggande kvalitativ metod är intervjuer, framför allt så kallade ”djupintervjuer”. När det handlar om att undersöka hur människors upplevelser och åsikter om något ser ut är det effektivaste sättet att samtala om ämnet, då det inte är något som går att mäta. Att utföra en kvalitativ intervju ställer flera krav på forskaren. Intervjufrågorna måste anpassas efter den som ska intervjuas och intervjuaren måste lämna plats för följdfrågor. Forskaren måste även ta hänsyn till faktorer som miljön intervjun utspelas i, att agera som en god samtalspartner som kan både ge och ta under samtalet och samtidigt försöka ha en viss distans till den intervjuade så att forskarens personliga åsikter och upplevelser inte påverkar resultatet och databearbetningen (Wallén 1996).

Det är tydligt att det finns flera svårigheter med att genomföra en intervju. Förutom att hitta en person som kan tänka sig att ställa upp på att intervjuas så krävs det att personen känner samtycke till att delta på det sätt som forskaren vill, till exempel genom att spelas in på band och dokumenteras på andra olika sätt. De kräver också noggrann planering av både förberedelser, intervjugenomförandet och bearbetningen av datainsamlingen. Själva intervjutillfället kräver också att forskaren agerar på ett sätt som får den intervjuade att känna sig förstådd och trygg med att svara på frågorna. De största fördelarna med intervjuer enligt Denscombe är att informationen man kommer åt kan bli djup och detaljerad med hjälp av följdfrågor och upprepade intervjutillfällen. Det är också lättare för de som intervjuas att föra fram det de tycker är viktigast och bör prioriteras under samtalet. Nackdelar med intervjuer kan vara att de är tidskrävande och svåra att analysera då de kan resultera i mycket ostrukturerad data (Denscombe 2009).

3.1 Studiens validitet och reliabilitet

Ett problem med kvalitativa studier som diskuteras i ”Kvalitativa studier i teori och praktik” (1996) av Per- Gunnar Svensson och Bengt Starrin är validitet. Många menar att man inte kan diskutera validitetsbegreppet när det kommer till kvalitativa studier då det är så nära förknippat med kvantitativa studier men det finns också många som menar att validitet är ett brett begrepp som kan få betydelse även för den kvalitativa forskningen. Begreppet validitet används när man försöker bedöma huruvida forskaren har försökt komma fram till sitt syfte på ett korrekt sätt, alltså om man undersöker det som ska undersökas med en korrekt metod. Det som avgör huruvida undersökningen har genomförts korrekt är om de datainsamlingsmetoder man valt har varit rimliga och anses giltiga samt om resultatet anses giltigt. Det som analyseras är alltså uppläggningen av undersökningen, datainsamlingsmetod, dataanalys samt resultatet. Validiteten i en kvantitativ studie kan ofta fastställas genom att genomföra och jämföra de analyser och resultat som gjorts i studien för att se om man kommer fram till samma resultat. Detta går inte riktigt att genomföra på samma sätt när det gäller kvalitativa metoder (Svensson & Starrin 1996). För att redovisa validiteten i vår studie är vi noga med att redovisa hur vi genomfört undersökningen.

Steinar Kvale (1997) menar att man i forskning, utöver validiteten, bör visa på studiens reliabilitet. När insamlat intervjumaterial ska tolkas är det lätt hänt att olika personer tolkar materialet på olika sätt. Judith Bell (2006) beskriver vikten av att presentera reliabiliteten för att kunna avgöra om materialet är giltigt eller inte. I intervjustudier finns det en stor risk att

det informanterna uttrycker misstolkas. Ett sätt att enligt Bell (2006) kontrollera reliabiliteten när det rör intervjuer att två olika personer ställer samma frågor och sen se om de får samma svar (Bell 2006). Detta sätt är svårt att tillämpa i denna studie. Det vi gjort för att försöka säkerställa studiens reliabilitet är att båda författarna har lyssnat igenom det insamlade intervjumaterialet för att säkerställa att båda uppfattat informanternas svar på samma sätt.

Det kan alltid ifrågasättas huruvida det är lämpligt att använda sig av en intervjustudie eller inte, framför allt om man måste ta hänsyn till tid- och kostnadsfrågor. Att hitta personer som kan tänka sig att ställa upp på att intervjuas kräver också tid. Vi anser dock att en intervju är den metod som lämpar sig bäst för vårt syfte, då vi inte framför allt vill undersöka vad ledarskap och ledarutveckling är, utan hur det upplevs.

3.2 Avgränsning och urval

I vår studie kommer vi att intervjua personer som har en ledarposition på olika företag för att få höra deras synpunkter på ledarskap och deras erfarenheter av ledarutveckling. Vi kommer inte att intervjua ledare i andra verksamheter då detta skulle kräva ett bredare perspektiv på forskningsproblemet. Vi fokuserar inte på någon särskild yrkesgrupp utan har sökt oss till olika företag inom den privata sektorn.

Då vi avser att genomföra kvalitativa intervjuer avgränsar vi oss till tre personer i vår studie, detta anser vi vara rimligt med avseende på de begränsade resurserna i form av tid och utrymme i denna uppsats. Antalet intervjuer styrs också av tillgängligheten till informanter som kan tänka sig ställa upp.

Vi kommer även att göra en studie av tidigare forskning kring ledarskap. Detta genom att avgränsa oss till ledarskap inom arbetslivet och forskning som syftar på chefer och andra med ledarpositioner på sin arbetsplats. Detta anser vi vara tillräckligt för forskningsproblemet och ett bredare perspektiv på just ledarskap skulle innebära mindre utrymme för syftet med uppsatsen samt att de delar som behandlar ledarskap skulle innehålla irrelevant information för forskningsproblemet.

Vi har i vår studie valt att granska litteratur om ledarskap samt ledarutveckling. Vårt val av litteratur baseras framför allt på att vi vill ha olika forskares synpunkter på ledarskap och att de ska rikta in sig på ledarskap i arbetslivet, och då framför allt ledarskap i ett företag. Vi har

försökt vara källkritiska och välja bort litteratur som till exempel riktar in sig på en speciell typ av ledarskap eller särskilda arbetsplatser.

Det kan vara relevant att ifrågasätta användningen av begreppen chef och ledare med samma innebörd, då vi är medvetna om dess olika betydelser. Dock har det visat sig att dessa begrepp används med ungefär samma betydelser och vi kan inte bortse från något av dem.

3.3 Genomförande och bearbetning av data

Vi har valt att använda oss av kvalitativa studier då detta passar studiens syfte. Detta har också visat sig ge oss den information vi önskade. En kvantitativ studie hade kunnat ge oss intressanta resultat och svar på våra frågor, dock var vi framför allt intresserade av att få fram vad informanterna hade för erfarenheter och tankar kring ämnet så kändes kvalitativa intervjuer som en väl motiverad metod. Det kan ifrågasättas huruvida en kvalitativ metod lämpar sig för en c-uppsats på grund av brist på tid och utrymme. Vi tycker att vi har tagit tillvara på det utrymme som finns och ansåg att detta var tillräckligt för den studie vi velat genomföra. Svårigheter med kvalitativa intervjuer kan vara att skriva ut de inspelade intervjuerna, vilket är krävande och tar lång tid och stor koncentration. Detta var något vi upplevde, men att anteckna under intervjuerna tror vi hade varit lika krävande och mycket av intervjuerna hade kunnat falla bort. Informanterna ställde upp frivilligt och intervjuerna skedde i en lugn och stressfri miljö, samtliga informanter hade även tagit del av intervjuguiden innan intervjutillfället, vi känner att den data vi fick ut av intervjuerna är trovärdig.

Vi bestämde oss i ett tidigt skede för att vi ville intervjua personer som har en ledarposition på sin arbetsplats. Via bekanta till en av författarna fick vi kontakt med de tre informanterna som var villiga att ställa upp. När vi fått klartecken från samtliga informanter förberedde vi en intervjuguide som utgick ifrån vår forskningsfråga. Under bearbetningen av intervjuguiden låg fokus på att frågorna ska vara inriktade på forskningsområdet samtidigt som de ska kunna uppmuntra till och vara öppna för vidare diskussion och tankar av informanterna. Intervjuguiden fungerade även som stöd för att inte intervjuerna skulle bli för utsvävade och komma ifrån ämnet. Den färdigställda intervjuguiden sändes till samtliga informanter innan intervjutillfällena för att de skulle ha vetskap om vad intervjuerna skulle behandla samt möjlighet att förbereda sig om de önskade. Vi bifogade även ett brev där vi informerade om studiens syfte samt att alla informanter skulle vara anonyma i studien och att ingen annan än

författarna skulle ha tillgång till intervjumaterialet. Under intervjuerna använde vi intervjuguiden som stöd och påbörjade varje intervju med samma fråga, resten av intervjun valde vi att ställa frågorna i den ordning som kändes naturlig utifrån hur varje samtal pågick.

Två av intervjuerna skedde under samma dag och den tredje två dagar senare. Samtliga intervjuer skedde i lugn och avskiljd miljö på informanternas arbetsplats. Under intervjuerna deltog båda författarna i samtalet. Intervjuerna spelades in och tog ca 50 minuter att genomföra. Samtliga informanter var under intervjuerna förberedda och väl införstådda med ämnesområdet, och diskuterade avslappnat och öppet frågorna, vilket underlättade mycket för oss då intervjuerna flöt på bra och varje fråga kunde behandlas utan några hinder.

De inspelade intervjuerna skrevs ut kort efter varje intervjutillfälle. Båda författarna fick tillfälle att lyssna igenom och skriva ut intervjuerna för att försäkra oss om att båda fick ut samma information.

3.4 Forskningsetiska överväganden

I vetenskaplig forskning ligger det stor vikt på att ta hänsyn till de forskningsetiska principer som råder. Dessa forskningsetiska principer är riktlinjer som syftar till att framför allt skydda individen från att ta skada av forskningen. Forskaren måste alltid fundera över huruvida den forskning som bedrivs på något sätt bryter mot de forskningsetiska principerna och överväga möjliga risker och konsekvenser. I flera situationer kan forskaren behöva väga forskningskravet mot dess konsekvenser. De forskningsetiska principerna bygger på fyra huvudkrav. Dessa är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet. Informationskravet syftar till att forskaren informera de berörda om syftet med forskningen. Samtyckeskravet handlar om att de inblandade ska ha gett sitt samtycke till att delta i forskningen. Det tredje, konfidentialitetskravet, innebär att uppgifter om de deltagande i forskningen inte ska vara tillgängligt för andra samt att man inte ska kunna identifiera vilka de deltagande är. Nyttjandekravet innebär att de uppgifter som finns om de deltagande inte får användas till annat än forskningens syfte. Dessa fyra huvudkrav innebär alla att forskaren ständigt under forskningens gång måste överväga huruvida forskningen följer kraven och ta hänsyn till eventuella konsekvenser. I många fall kan det vara tveksamt huruvida man kan följa huvudkraven och i vilken grad, sådana situationer bör noga övervägas och diskuteras i samråd med kolleger eller Ämnesrådets etikkommitté. Dessa diskussioner bör gälla fall för fall, där den aktuella forskningens syfte och genomförande specifikt granskas,

det som gäller för en viss situation behöver inte innebära att samma sak gäller när det handlar om en annan forskningsfråga eller situation (Vetenskapsrådet, 2009).

Ämnesrådet publicerar utöver huvudkraven även rekommendationer forskaren bör följa. Forskaren bör ge de deltagande möjlighet att ta del av uppgifterna, och även låta dem ta del av hur och var uppgifterna publiceras. Forskaren bör även vara medveten om personuppgiftslagen och personuppgiftsförordningen, som måste följas vid insamling och användning av personuppgifter. Även arkivlagen och arkivförordningen måste följas angående de insamlade uppgifterna (Vetenskapsrådet, 2009).

Då denna studie bygger på kvalitativa studier har vi varit noga med att skydda informanternas integritet. Ingen annan än författarna har haft tillgång till det insamlade materialet och under studiens gång har diskussioner förts mellan författarna för att säkerställa oss om att vi presenterat resultatet utan att det går att identifiera informanterna. Ljudfilerna från intervjuerna sparades på en av författarnas datorer för att skrivas ut och raderades när detta var klart. Informanterna meddelades innan intervjuerna att det skulle spelas in. Under varje intervjutillfälle informerade vi om när vi började spela in och om att materialet endast skulle vara tillgängligt för oss. Det var också av stor vikt för oss att samtliga informanter var medvetna om vilket syfte vi skulle använda intervjuerna till samt att de i studien är helt anonyma. Samtliga informanter har deltagit frivilligt och även fått möjlighet till att ta del av hur de insamlade uppgifterna presenterats i studien (Vetenskapsrådet, 2009).

4 Bakgrund

När man undersöker och resonerar kring begreppet ledarskap och framför allt ledarskap i ett företag så tycks det omöjligt att undgå att även stöta på begreppet ”chef” och ”chefskap”. Otto Granberg (2003) betonar skillnaden mellan begreppen chef respektive ledarskap. Samtidigt visar han på att begreppen i många situationer är kopplade till varandra. På grund av detta kan vi inte bortse från det ena eller andra begreppet. Vi kommer framför allt att använda oss av begreppet ledare då det innefattar mer än begreppet chef, men det sistnämnda begreppet används också då det i flera situationer har samma innebörd som ledarbegreppet.

När vi använder oss av begreppet ledare så syftar vi på personer som på sin arbetsplats, i denna studie framför allt i ett företag, har någon form av ledarposition. Vi syftar inte framför allt eller enbart på chefer och de som ”sitter högst upp” utan även på de som i någon form utövar ledarskap i arbetet. Otto Granberg (2003) beskriver en ledare i arbetslivet som någon som besitter särskilda egenskaper samt fått förtroendet att leda en grupp, ledaren beskrivs inte som en person som finns för att delegera och kontrollera. Begreppet ledare och ledarskap beskrivs också som ett brett uttryck, vilket gör det svårt att definiera (2003). Ellström (2009) beskriver ledarskap som något som skapas genom människors relationer till varandra, en relation som kräver att de inblandade har något slags samarbete. Ledarskapet är inte bara ett begrepp som innefattar vissa situationer utan något som ständigt existerar genom att människor interagerar med varandra.

Granberg (2003) tar upp att begreppen chef och ledare inte har någon koppling till varandra på något sätt om man slår upp begreppen i SAOL eller Nationalencyklopedin. Även i engelska ordböcker skiljs de båda begreppen åt. Begreppet chef beskrivs som en funktion och ledare som en egenskap. Kraven för att bli utsedd till chef respektive ledare ser således annorlunda ut. Trots detta krävs det i många situationer att man i sitt ledar- eller chefskap kan förena dessa två roller (Granberg 2003).

Vidare i denna studie använder vi oss av begreppen ledarutveckling och chefsutbildning som syftar till verksamheter som handlar om att utveckla och lära ut egenskaper och metoder för personer i ledande positioner i arbetslivet samt andra verksamheter. I denna studie fokuserar

vi på verksamheter som riktar sig till ledare i företag. Ledarutvecklingen i Sverige har skiftat med åren och gestaltat sig på flera olika sätt, och ännu finns det flera olika typer av verksamheter som betecknas som ledarutveckling. Detta kan vara till exempel föreläsningar och workshops, gruppövningar och liknande. Dessa verksamheter leds ofta av psykologer, psykoterapeuter och pedagoger. Målet med dessa verksamheter är ofta att lära ut vad en ledare är och hur människor fungerar i grupp (Andersson 1992).

Cox (1986) använder sig av begreppet ledningsutveckling som innebär ledarutveckling för alla i företagets ledning, i syfte att till exempel lösa konflikter och problem inom ledningen eller öka ledarnas medvetenhet om sitt eget ledarskap. Cox (1986) användning av begreppet ledningsutveckling innefattar med allt som kan förbättras inom ledningen på företaget (Cox 1986).

4.2 Ledarskapsbegreppets innebörd i arbetslivet

Otto Granberg (2003) tar upp begreppen chef och ledare, och hur dess innebörd förändrats. Han beskriver hur benämningen chef har använts länge med ungefär samma innebörd som begreppet ledare används idag. Begreppet ledare hade under 1930- och 40talet en mer negativ innebörd, då det var kopplat till nationalsocialistisk ideologi (t ex ”Der Führer och Ledaren), på grund av denna koppling hängde den negativa inställningen kvar under lång tid. Granberg (2003) tror att begreppet fick en mer positiv innebörd och började användas mer frekvent inom arbetslivet under 1980- talet. Begreppet ledare tycks idag ha fått högre status och en mer positiv innebörd än chef, samtidigt som chef tycks mer entydigt och lättare att definiera medan ledarbegreppet kan verka diffust. På grund av de kopplingar som ofta görs mellan begreppen ledare och chef samt problematiken med att befinna sig i en slags marginalposition som chef/ledare så betonar Granberg att det kan vara av stor vikt att försöka skilja dessa två begrepp åt för att förstå betydelsen av de båda (Granberg 2003).

Skillnaderna mellan chefs- och ledarrollen beskriver Granberg (2003) genom att man blir tilldelad sitt chefskap av företagets ledning. Uppgiften som chef är ofta tydlig, med klara mål för vad som ska åstadkommas i arbetet. Chefskapet innebär också ofta stort ansvar och skyldigheter vad gäller att följa lagar som till exempel arbetsmiljölagen och liknande. Medan chefskapet är en formell, klar och tydlig funktion, med stort ansvar från flera håll, utsedd av företagets ledning, beskrivs ledarskapet som mer informellt. Ledarskapet beskrivs ur ett socialpsykologiskt perspektiv där ledaren blir behörig som ledare av gruppen. Denna

behörighet kräver att ledaren är kunnig på flera nivåer, även om det inte behöver innebära bäst eller mest koll, inom det arbete som gruppen ska utföra (Granberg 2003).

Ellström tar upp att det idag innebär en annan sak att vara ledare än vad det tidigare gjort, ledarens roll idag är i många fall inte lika tydlig som en ledares roll i arbetslivet har varit. Nu uppmuntras de anställda, beroende på vilken organisationsform det är, att vara delaktiga i flera beslut. Tidigare styrde ofta cheferna mer med ”järnhand”, men med den tidsanda som nu råder i samhället så rekommenderas det att en ledare, samtidigt som han/hon har den övergripande kontrollen över arbetsplatsen, att de anställda ges ökad frihet när det gäller att ta beslut om arbetet. Ett företag där alla är involverade och har en viss frihet borde enligt Ellström (2009) fungera bättre än ett företag där endast en person tillåts fatta beslut och styra arbetet (Ellström 2009).

I ”Ledarskap för fria medarbetare” (2006) inleder Casten von Otter med följande citat ”ledarskapet är den viktigaste faktor som definierar en bra arbetsplats”. Ledarskap omfattar inte enbart chefskap utan har flera funktioner. En vanlig bild av ledarskap är att det handlar om en stark ledare som leder ”de svagare” eller ”de underordnade”, en sådan uppdelning mellan ledare och medarbetarna är oftast inte det som gäller på en arbetsplats. Dagens arbetsplatser präglas dessutom ofta av en otydlig gränsdragning och uppdelning mellan medarbetarna och deras ledare. Det är ofta inte lika prestigefyllt och statushöjande att vara chef idag som det har varit tidigare, ledarskapet behöver inte vara toppen på ens karriär då det han ha olika innebörd och innebära många olika ansvarsområden och arbetsuppgifter på olika arbetsplatser och avdelningar (von Otter 2006).

En förändring av vilka som sitter på ledarpositioner på olika arbetsplatser har också skett enligt von Otter (2006). Tidigare har de med en ledarposition på sin arbetsplats ofta befunnit sig på samma nivå klassmässigt som sina arbetsgivare medan den övriga personalen framför allt sågs som arbetsplats, en del av arbetsplatsen som var rörlig och lätt kunde bytas ut. Idag menar von Otter (2006) att arbetarna är ”friare” då klyftan mellan personal och ledare inte längre behöver finnas. Han menar att strukturen på många arbetsplatser har förändrats genom att arbetsuppgifter kan variera på flera olika sätt, till exempel genom att de anställdas arbetsuppgifter kan variera på många sätt och ändras genom ökat ansvar, mer egenkontroll och liknande. Lönerna kan också ändras mer i och med de olika arbetsuppgifterna.

Arbetsplatsen och arbetsuppdelningen med dess olika uppgifter tycks ha blivit mer gränslös, vilket kräver mer av personalen samtidigt som det gör dem till ”friare arbetare”. Förutsättningarna för att en arbetsplats ska kunna se ut på detta sätt är att arb etsmiljön präglas av ledarskap. Enligt von Otter (2006) så är en av chefens viktigaste uppgifter inte att enbart utöva ledarskap utan även uppmuntra till ledarskap bland sina anställda, vilket är en förutsättning för det ökade ansvaret. Ellström (2009) nämner som ledarens huvudsakliga uppgift att lära sina anställda att leda sig själva.

En annan faktor som påverkat den förändrade synen på ledarskap är enligt Hessner (2009) att nya generationer kommer ut på arbetsmarknaden, nya generationer med annorlunda livsåskådning och annorlunda bild av arbetslivet. Som exempel beskrivs hur de som idag börjar komma ut på arbetsmarknaden, 90-talisterna, har en annorlunda syn på arbetslivet jämfört med den generation som kommer att avgå inom den närmsta framtiden. Hessner (2009) beskriver hur de har en hög tro på sig själva och sin egen kompetens, och att de inte är auktoritetsbundna. De förväntar sig att företaget ska göra något för dem snarare än tvärtom. Denna generation kräver ett ledarskap som är rakt och tydligt, samtidigt som det uppmuntrar till stor frihet att arbeta och utvecklas individuellt. Generationsskiften på arbetsmarknaden leder till ett förändrat arbetsklimat. Ellström (2009) beskriver hur det numera rör sig om att vara en coach för de anställda snarare än en chef i den traditionella bemärkelsen, beroende på hur arbetsplatsen ser ut. Faktorer som hur företaget valt att organisera sina anställda och vilka mål företaget har påverkar hur ledarskapet bör gestalta sig men förväntningarna på ledare tycks idag ha förändrats till att fokus ligger på ledarens sociala förmåga och personliga egenskaper snarare än utbildning när ledare rekryteras.

4.3 Ledaren i arbetslivet

När det gäller att rekrytera ledare så menar Hessner (2009) att företag ofta ser till fel egenskaper. För att få en ledarposition på en arbetsplats krävs ofta hög kompetens inom ett visst, eller flera, områden, något som dock bör tas hänsyn till är flera personliga egenskaper för just ledare. Hessner (2009) menar att det kan vara ett stort misstag att rekrytera någon till en ledarposition på grund av dennes kompetens och prestationer utan att ta hänsyn till huruvida personen ifråga är en ledare eller inte. Ett sätt för företag att rekrytera bra ledare är att skilja på det som förväntas av personen som chef samt som ledare. Som exempel nämner han Posten AB som har gjort på detta sätt, delat upp deras kriterier i två delar, ett för chefskriterier och ett för ledarkriterier (Hessner 2009).

Ellström menar att ledarskap och perspektiv på ledarskap bör innehålla vissa aspekter och några av dem är till exempel att en ledare bör ha någon av sina personliga egenskaper med i sin roll som ledare, en ledare ska kunna lösa konflikter och specifika uppgifter men även kunna dela ut dem. Ledarskap handlar även om makt och en bra ledare utnyttjar inte sin makt för nöjes skull (Ellström 2009).

Enligt Hessner (2009) bör en ledare ha god självkänsla och vara självständig. För att kunna ta ansvar för andra krävs det att man kan ta ansvar för sig själv. Den viktigaste faktorn hos en ledare på en arbetsplats menar Hessner (2009) är att kunna få sina medarbetare att arbeta så bra som de kan. Ledarskapet bör bygga på att ledaren har fått förtroende att leda för sitt sätt att agera och inte på grund av ledarpositionen i sig. Granberg (2003) beskriver hur det som ofta beskrivs som viktiga faktorer för ett fungerande ledarskap ofta beskrivs med just personliga egenskaper snarare än kunskaper, såsom gott omdöme, humor, rättvis, omtänksamhet och lyhördhet (Granberg 2003). Att det tycks finnas flera särskilda karaktärsdrag som utmärker en ledare kan peka på att det framför allt är en viss typ av människor som blir ledare. Warren Bennis (1990) menar att det framför allt handlar om att ha god självkännedom och självinsikt för att kunna agera ledare. God självkänsla är ett karaktärsdrag som utmärker många ledare men det är också ett karaktärsdrag som kan utvecklas hos varje människa, hos somliga tidigt och hos andra sent i livet. Bennis (1990) beskriver hur en ledare bör ha en bild av hur man vill vara som ledare och vad man vill med sitt ledarskap, vilket kräver en god självkännedom (Bennis 1990).

4.4 Att utöva ledarskap

Ledarskap är inte bara en ledare som agerar och en grupp underordnade som reagerar på ett mekaniskt sätt, utan en komplex social process där innebörderna och tolkningarna av vad som sägs och görs är avgörande (Alvesson 2001).

Det finns många definitioner av vad ledarskap är och hur det är att vara ledare. Alvesson menar att många definitioner av begreppet inte har något gemensamt utöver att det verkar handla om en påverkansprocess. Vissa teorier hävdar att det krävs samarbete, medan andra betonar att det är ledaren som ska ”bestämma” över de underordnade (Alvesson 2001).

Hessner beskriver hur man i många situationer som ledare på en arbetsplats ofta är länken mellan ledningen och de anställda. Ledaren måste vara lojal mot båda sidorna och genom sitt

ledarskap få båda sidors förtroende. Detta innebär också att man som ledare måste vara beredd att tackla negativa reaktioner från sina anställda på grund av det man framför från ledningen och liknande. I sådana situationer måste chefen kunna agera som en ledare (Hessner 2009). En ledare måste kunna arbetsfördela och det är denna arbetsfördelning som i sig kommer att skapa och producera olika aktiviteter och dessa aktiviteter skapar i sin tur gemensamma mål och motiv att sträva efter. Genom att vara ledare åtar man sig vissa uppgifter och ledarskapets primära uppgifter är 1) En ledare ska trygga organisationens mål och målet bör vara tydliga 2) Det är viktigt att en ledare ser till att alla anställda kan förverkliga sina mål han eller hon har om organisationen 3) Att vara ledare innebär att man måste se till att de mål som de anställda har överensstämmer med företagets mål, trots att uppgift två är att se till att de anställda ska kunna förverkliga sina mål så måste målen någorlunda stämma med de mål som företagsledningen anser att företaget ska ha 4) En bra ledare ser till att ”sitt” företag hänger med i utvecklingen och inte avstannar i utvecklingen. En ledare måste se till att företaget har kontakt med omvärlden (Ellström 2009, Lima 2005).

Ledaren måste, för att kunna utföra ett effektivt ledarskap, välja en ledarstil som passar för ledaren personligen samt för gruppen och det arbete som ska utföras. Granberg nämner hur ett situationsbaserat ledarskap tar hänsyn till medarbetarna i gruppens kompetens samt deras förmåga till eget ansvar. Som exempel beskriver han hur det fungerar när en ny medarbetare tillkommer i gruppen. Till en början behöver ledaren delegera uppgifterna, hjälpa medarbetaren att komma in i arbetet och känna sig säker över arbetsuppgifterna. När medarbetaren har visat att denne kan ta ett större eget ansvar så blir ledarens roll mer att fungera som samtalspartner och mentor, som hjälper medarbetarna att tolka uppgifter och lösa problem (Granberg 2003).

4.5 Förutsättningar för ledarutveckling

Hessner menar att det som bör vara utgångspunkten för ledarutveckling är att fokusera på självkänslan och det egna ansvaret (Hessner, 2009). Även Cox nämner att det handlar om att öka självkänslan hos de berörda, då det är viktigt att tro på sig själv för att våga agera som en ledare. För att kunna lära ut ledande på en individuell nivå så handlar det om att få de berörda att lära känna sig själva, som individer och som ledare. Ett viktigt syfte är att lära ledaren att se situationer där något behöver förändras och se till att en förändring sker (Cox 1986).

I sin bok ”Mot ett förändrat ledarskap?” så skriver Ellström att en ledares huvudsakliga uppgift bör vara att lära sina anställda att leda sig själv (Ellström 2009 s 161). Att det numera rör sig om att vara en coach och inte chef i den traditionella bemärkelsen. Detta kan se annorlunda ut beroende på hur arbetsplatsen ser ut, hur man har valt att organisera sina anställda och vilka mål företaget har. Det förväntas andra saker av ledare än vad det har gjorts tidigare. Nu tycks allt mer fokus ligga på sociala och personliga egenskaper, förut var det vanligare att förlita sig på utbildning (Ellström s 163).

Cox nämner två faktorer som ofta leder till att ledningsutveckling ofta misslyckas. Den första anledningen är att de är för komplicerade och den andra att man försöker få de berörda att tillämpa de nya arbetsmetoderna och lösningarna direkt utan att anpassa dem efter individerna och situationen. De berörda tilldelas föreskrifter som de ska följa utan att ha fått lära sig hur de på ett bra och enkelt sätt ska kunna genomföra det i praktiken Det som Cox menar bör tas med under utvecklingsarbetet är framför allt dessa fem punkter 1. Klarlägg grundprinciper. 2. Systematisera rekryteringen. 3. Gör årlig chefsinvestering. 4. Stöd individuell utveckling. 5. Skapa motivation för chefsarbete. Utöver dessa fem punkter så handlar utvecklingsarbetet om att alla berörda ska vara överens om vilka förutsättningar för ledande som finns på arbetsplatsen (Cox 1986).

Att få alla att känna sig tillräckligt involverade i företaget kan vara problematiskt och ledarutveckling kan vara ett sätt att lära sig att hantera svårigheter som dessa. Begreppet delaktighet i denna kontext beskriver Ellström på följande sätt

Involvering av människor i planering och kontroll av en signifikant del av sitt eget arbete, med tillräcklig kunskap och makt att påverka både processer och resultat för att uppnå önskvärda mål (Ellström2009 s128).

Detta begrepp kan användas på alla nivåer i ett företag (Ellström 2009). Bennis tar upp hur synen på ledarutvecklingen kan skilja sig åt på många sett beroende på vilka begrepp man använder. Till exempel menar han att mycket av de insatser som görs för ledarutveckling på arbetsplatser ofta handlar om att undervisa och träna de berörda istället för att utbilda. Bennis menar att skillnaden är att undervisningen/träningen handlar om att på ett enkelriktat sätt lära ut de metoder som man bör använda sig av. Att utbilda menar han syftar mer till att lära ut hur de berörda ska utveckla sig själva och bli självständiga genom att känna sig själv och sina förutsättningar (Bennis 1990).

Något som Bennis anser viktigt att poängtera när det kommer till ledar- och chefsutveckling är skillnaden mellan chefer och ledare. Han menar att en chef inte automatiskt är en ledare, och att det är detta som ledarutveckling mycket handlar om, att utveckla chefen till en ledare. Några exempel han använder för att poängtera skillnaden mellan dessa är bland annat ”Chefen frågar hur och när – ledaren frågar vad och varför”, ”Chefen imiterar – ledaren nyskapar”, ”Chefen är den klassiske gode soldaten – ledaren är sig själv”. Med dessa exempel försöker författaren visa på att chefen formas främst av sin chefsposition och det som förväntas av denne medan ledaren formas och arbetar utifrån det denne anser poängfullt för ledarskapet (Bennis 1990).

Granberg presenterar en rad olika chefs- och ledarstilar men framför också kritik mot dessa. Flertalet av dessa dokumenterade ”handlingsplaner” och ”stilar”/”verktyg” för ledarskapet placerar ledaren i olika roller. De flesta teorier om ledarskap som Granberg presenterar har någon form av tabell över hur olika ledarroller ser ut, som kan tolkas som att det går att definiera vilka roller som är ”bra” och ”dåliga”. Granbergs argument för att dessa ledarskapsmodeller och rollförteckningar inte är särskilt användbara i ledarskapsutveckling och liknande sammanhang är för att de tilldelar roller som är generaliserande och förenklande. De tar inte hänsyn till alla faktorer som kan komma att påverka ledaren och dennes ledarskap. Färdiga modeller och roller bör användas med försiktighet, snarare som diskussionsunderlag än bedömningsmodell av ett bra eller dåligt ledarskap. Faktorer som kan påverka ledarskapet, som dessa ”färdiga modeller” ofta inte tar hänsyn till, är till exempel hur marknaden som företaget är beläget i förändras, förändringar inom företaget som personalomsättning och personalkompetens. Granberg nämner också hur de olika programmen och utbildningarna ofta är färdiga ”paket” som inte kräver så mycket mer av de som genomgår dem än att de sitter ner och lyssnar. Programmen tycks också bygga på att det finns en bild av vilka egenskaper och kompetenser ledarna behöver för att de ska utföra ett bra ledarskap och att man fokuserar på deras svaga sidor och på att bygga upp dessa, till exempel öka deras kunskap inom IT eller liknande. Denna syn ger en bild av att alla ledare ska vara lika och sitta på samma kunskaper. För att uppmuntra till lärande och kunskapsutveckling menar han att det de berörda behöver är uppgifts- och problemlösning, att hantera olika situationer och ta eget ansvar inför detta är enligt Granberg mer utvecklande (Granberg 2003).

4.6 Svensk ledarutveckling i förändring

Ledarutvecklingen i Sverige har fått sina influenser från lite olika håll. Den världsdel som har influerat många andra länder är Nordamerika. Men det som kom att influera svensk ledarutveckling allra mest under 60 och 70 talet var den så kallade ”Human Relationsrörelsen”(Andersson 1992 s4). Andra som blev inspirerade av rörelsen var bland andra motivationsforskaren Maslow. I slutet av 60- talet och i början av 70-talet så var den svenska ledarutvecklingen en relativt ovanlig syn och den fokuserade mycket på ”sensivitetsträning” och diverse gruppövningar och gruppdynamik. Den största inspirationskällan under den här tiden var som sagt Human Relationsrörelsen, och man byggde därför upp ledarutvecklingen kring deras syn på människan (Andersson 1992).

Ledarutvecklingen i Sverige har inte bara utvecklats och inspirerats av Human relationsrörelsen, utan den har blivit ett resultat av olika sorters ”Organisationsteoretiska modeller”(Andersson 1992 s4). Relationsträning har varit ett genomgående tema, även på 80-talet, men 60- och 70-talet var de dominerande årtiondena vad gäller just relationsträning (Andersson 1992 kap 1).

Svenska företag och arbetsplatser utformar oftast sina egna kurser när det gäller ledarutveckling. Ofta uppstod samarbete med t.ex. psykologer och pedagoger. Under 1980-talet fick psykologerna och pedagogerna sällskap med psykoterapeuter och präster. Den svenska ledarutvecklingen har följt olika som var typiska för samhället just då. På 60 och 70 talet använde man sig som sagt av gruppövningar och sensivitetsträningar, men på 80-talet så dominerades ledarutvecklingen av ”charm och servicekurser” och hjärnhalveträning (Andersson 1992).

Ledarutveckling i svenska företag har grundat sig på s.k. spontana ledarteorier. Med spontana ledarteorier avser jag alltså den ”naiva” eller spontana uppfattning enskilda individer har angående vilka ledaregenskaper och ledarbeteenden som är relevanta för framgångsrikt ledarskap

(Andersson 1992 s5).

Vad författaren menar är att dessa spontana teorier bygger på en eller flera individers uppfattning om ledarskap, men en vetenskaplig teori bygger på empiriskt genomförd forskning. Hur ledarutveckling ser ut beror således på vart företagen hittar sin inspiration, men samtidigt spelar även den tidsanda som råder i samhället in

4.7 Perspektiv på ledarskapsroller

Barbara Czarniawska är en forskare som företag anlitar för att få hjälp med sin organisation. I sin bok ”En teori om organisering”(2005) menar hon att vissa studier visar att det finns minst fyra olika typer av chefer i en professionell organisation. Czarniawska använder begreppet chef. Vi har valt att istället använda begreppet ledare istället. Vi har även valt att ta upp Angelica Dilschmann teorier om ledartyper. Vi tyckte det var en god idé att ta upp båda och ställa dem mot varandra i ett jämförande perspektiv. Vi tror även att de kan komplettera varandra Nedan följer en kort redovisning av de här typerna.

4.7.1 Chefstyp 1

Här tas de som stödjer ”professionellt arbete” upp. Czarniawska ger här advokatbyråer, finansorganisationer och IT-företag som förslag. Många professionella tycker sig behöva hjälp med vissa uppgifter i organisationen, då de inte tycker att redovisning är ”chefande”( Czarniawska 2005 s 87). Den som är chef ska alltså använda sin tid åt gruppsamarbete och planering och hyra in personer som hjälper till med redovisning och andra saker.

En typ av professionella hjälper en annan typ av professionella (Czarniawska 2005 s 87)

Czarniawska skriver vidare att små organisationer inte har samma behov av en chef som större organisationer utan att deras behov är hjälp med diverse tekniska problem. Med problem avser författaren hjälp med datorer, bokföring och liknande teknisk support (Czarniawska 2005).

4.7.2 Chefstyp 2

Den andra chefstypen är den som inte stör professionellt arbete, då avser författaren här organisationer som kräver utbildning t.ex. ingenjörer. På många stora arbetsplatser finns det på hög nivå och som finns där för at hjälpa de professionella i deras arbete, men utan att det egentligen uppfattas som det. Czarniawska skriver att de professionella förstår nyttan i att ha sådana chefer, och de jobbar med dem sida vid sida, dock utan större inlevelse och så länge cheferna inte stör deras arbete (Czarniawska 2005).

Denna chefstyp liknar Dilschmanns teori om den relationsorienterade ledaren. Den relationsorienterade ledaren stör inte heller sina medarbetares arbete men här tar man det till en högre nivå och poängterar nödvändigheten med att ha en relation med sina medarbetare.

Det är inte så Czarniawska menar med den andra chefstypen men vi tycker ändå att det går att se vissa likheter hos de båda. I Dilschmanns teori så ser dock inte medarbetarna sin ledare som någonting ont som måste finnas till, relationen blir således mer personlig.

I ett relationsorienterat ledarskap är det, för att använda författarens exempel, känslor, attityder och ett genuint intresse för gruppen(medarbetarna) som är de mest utmärkande dragen. Har man en sådan här ledarstil så underlättar detta för att arbetsmiljön ska bli så bra som möjligt. Att ha en fungerande arbetsplats ger en ökande känsla av att tillhöra en grupp vilket i sig gör att det både blir roligare och lättare att lösa sina arbetsuppgifter, och på en sådan här arbetsplats uppstår det färre konflikter. Författaren skriver att ett relationsorienterat ledarskap är mer känsloinriktat än vad t.ex. ett uppgiftsorienterat ledarskap är (Dilschmann 2005).

En relationsorienterad ledare bör vara intresserad av och visa omsorg om sina medarbetare. Samtidigt måste en ledare kunna hantera en stressfylld situation och upprätthålla någon sorts struktur. En relationsorienterad ledare är bra på att ge handledning åt sina medarbetare och kunna fastställa problem så att det lätt kan åtgärdas. Andra saker man tänker på gällande ett sådant här ledarskap är empati, bra självförtroende och självinsikt. Att vara trygg i sin roll som ledare är något som brukar avspeglas (Dilschmann 2005).

Författaren skriver vidare att det inom denna variant av ledarskap finns fyra olika komponenter(aspekter). Dessa är, som författaren har beskrivit dem:

1) Idealiserat ledarskap, här får ledaren medarbetarna att känna respekt och beundran. Ledaren får sina medarbetar att, tack vare sina beteenden som ledare, känna samhörighet och att kunna känn igen sig hos sin ledare.

2) Inspirerande motivation. Att kunna inspirera sina medarbetare tyder på att man är en bra ledare. Han/hon inspirerar sina medarbetare genom bra och tydlig kommunikation och man värdesätter relationen som finns dem emellan.

3) Individinriktad omtanke. Som skrivits ovan så värdesätts relationen och en relationsorienterad ledare ger sitt fulla stöd och sin fulla uppmuntran till en medarbetare.

4) Intellektuell stimulans, här får ledaren sina medarbetar att se på ett problem som ett sätt att lära sig något nytt istället för att se ett problem som just ett problem. Att se

saker ut nya perspektiv skapar förutsättningar att tänka självständigt vilket ökar självkänslan (Dilschmann 2005).

4.7.3 Chefstyp 3

Den tredje chefstypen är de som stör professionellt arbete. Ett stort antal av de chefer som finns tror att deras jobb är att på ett eller annats vis försöka förbättra sin personals arbete. Czarniawska tar upp ett bra exempel på detta. I universitetsvärlden växer ständigt antalet administratörer. En sådan här typ av chef har enligt Czarniawska oftast någon form av jobberfarenhet utanför universitetet eller så har den personen varit lärare eller forskare men att det inte gick särskilt bra och att man därför prövar lyckan som administrativ chef istället. Personen ifråga har oftast många åsikter i ett flertal frågor och kan därför bli ett irritationsmoment för de övriga. I universitetsvärlden har det här varit känt sen den tiden då de första universiteten grundades. Exemplet med universitetet kan lätt appliceras på något annat företag (Czarniawska 2005).

Den andra stilen av ledarskap såsom Dilschmann menar är den uppgiftsorienterade ledaren. Anledningen att vi har valt att jämföra chefstyp 3 och denna ledarteori är för att båda präglas av inte se efter sina medarbetare på ett pedagogiskt sätt och således tyckte vi att det var en god idé att jämföra dem. Det finns självklart markanta skillnader mellan dessa men vi har valt att fokusera på likheterna. Båda dessa ledartyper kan bli till ett irritationsmoment för sina medarbetare och vi menar att det är den största likheten mellan dessa även om de framträder på olika sätt. Vi menar även att båda av dessa ledartyper ser först och främst till sin egen kunskap.

Det som karakteriserar denna typ av ledarskap är att det egna intresset oftast kommer före de gemensamma intressena och uppgifterna. Här gäller det bara att få uppgiften gjord så fort som möjligt utan att tänka på gruppen av medarbetares tillfredställelse eller personliga utveckling. Här tänker man inte och bryr sig inte om sina medarbetare på samma sätt som i den relationsorienterade ledningen. Det som författaren menar är tyngdpunkten är något som hon kallar för ´utbytesteorin´. Den innebär att man vill ´byta åtråvärda belöningar mot erfordrade prestationer´. En sådan här ledarstil har en oerhörd inverkan på medarbetarnas självständighet (Dilschmann 2005).

Även här vill författaren påpeka de komponenter som finns i denna typ av ledarskap, även här är de fyra stycken. För att påverka sina medarbetare så tillämpar ledare följande:

1) Tillfälliga belöningar. Här ger ledaren belöning på uppgifter han vill att medarbetarna ska göra. Personen talar tydligt om vad som ska göras och vilken belöning som kan väntas. Att utlösa belöningar för att utföra vissa uppgifter brukar ha en positiv inverkan.

2) Leda endast vid avvikelser. Om nu inte arbetsuppgifterna har utförts på ett för ledaren önskvärt sätt så riskerar medarbetaren att få en tillrättavisning, i vissa fall till och med bestraffningar.

3) Aktivt kontrollerande. Ledaren kontrollerar hela tiden sina medarbetare så att arbetsuppgifterna görs på önskvärt sätt. Skulle de inte göras så vidtas åtgärder.

4) Låt-gå-mentalitet. Ledaren ger inga konkreta råd vad gäller lösandet av vissa problem som kan dyka upp. Ledaren är passiv och tar inte reda på hur medarbetarna sköter sina arbetsuppgifter (Dilschmann 2005).

Något vi även vill belysa är något som Angelika Dilschmann kallar för situationsanpassat ledarskap. Författaren skriver att dessa två teorier har fått kritik för att som hon skriver det ”inte ta hänsyn till samspelet mellan chef och medarbetare”. Kritikerna menar att de två teorierna bör kompletteras med ett så kallat situationsanpassat beteende. Det innebär att en ledare ska anpassa sitt ledarbeteende efter mognadsgraden som finns i gruppen. En ledarstil som fungerar alldeles utmärkt för en typ av människor kanske inte fungerar för en annan. Man kan granska och upptäcka en grupps mognad genom att titta på dess effektivitet vad gäller lösandet av problem och hur de arbetar i grupp. Ju mer mogen en grupp är desto mer frihet kan då ledaren ge till sina medarbetare.

4.7.4 Chefstyp 4

Den fjärde är något annorlunda, där leder cheferna sina anställda. Lite på det sätt som man tror att en armé leds. Här tar författaren upp ett exempel om ett dotcom företag, som medvetet har experimenterat med olika typer av organisationsformer. Vidare skriver författaren att de olika arbetsplatserna (professionella organisationer) ofta ”konstrueras per analogi” det vill säga, om man ska ta författarens exempel, elektriker organiserar sina företag som ett elnätverk. För att återgå till dotcom exemplet så använde de dataspel som mall. En anställd säger: Jag tror chefen ser hela vår verksamhet som ett stort spel…Vi är allihop webbsoldater här….Vi skall slåss i det här spelet för att bli större än vad vi är (Czarniawska 2005s 87)

5 Resultat

Vi har intervjuat tre personer med olika erfarenheter av ledarskap. Vi presenterar först informanterna och deras olika bakgrund och presenterar intervjuerna utifrån den intervjuguide vi använt samt Angelica Dilschmanns teorier om ledarstilar. Utifrån detta syftar vi till att binda ihop resultatet av intervjuerna och se om det eventuellt finns en röd tråd mellan de intervjuades syn på ledarskap, samt om det går att knyta an till de olika ledarstilarna.

De intervjuade har vi valt att kalla Lars, Lisa och Stefan istället för deras riktiga namn, då de är anonyma.

5.1 Presentation av informanterna

Lars, 45, är från början utbildad civilekonom. Han jobbar på en av Sveriges ledande detaljhandlar, där han besitter positionen avdelningschef för två av företagets största avdelningar. Den positionen har han haft sen 2005.

Stefan, 28, är konsultansvarig i ett bemanningsföretag. Han har haft den positionen sen tre år tillbaka, innan det jobbade han som teamleader. Stefan är den enda av de vi har intervjuat som inte har någon utbildning, han har jobbat sig upp till den position han har idag. Han började som timanställd och fick efter ett par månader tjänsten som teamleader. För fyra år sedan fick han en kontorstjänst och jobbade då som återrapportör, även kallat affärsstöd. Det innebär att han fungerar lite som en allt-i-allo och kan syssla med allt från lönerapportering till kandidathantering.

Lisa är 26 och har examen som både personalvetare och beteendevetare. Idag jobbar hon som konsultansvarig på ett bemanningsföretag. Hon har arbetat på företaget i cirka tre år och varit konsultansvarig i cirka en månad. När hon började arbeta på företaget jobbade hon som återrapportör och var kundansvarig. Hon har även jobbat med lönehantering. Hennes arbetsuppgifter idag handlar främst om att ha ansvar för företagets konsulter och sköta kontakten med dem.

5.2 Tolkningsmodell

Utifrån intervjuguiden samt intervjuresultaten har vi valt att presentera och tolka intervjuerna inom två olika teman. Dessa är ledaregenskaper och ledarutveckling. I den del som behandlar

ledaregenskaper tar vi upp dels det informanterna uttryckte om ledare och ledarskap i allmänhet, då vi tog upp frågor som ”Vad är en ledare?” och ”Vad är ledarskap?”, dels informanternas tankar om sitt eget ledarskap och vilka egenskaper som krävs för att vara ledare. I den andra delen ”Ledarutveckling” presenterar vi informanternas syn på huruvida ledarutveckling bör finnas eller inte, om de själva har någon erfarenhet av detta och deras upplevelser och tankar kring detta. Inom dessa två teman knyter vi också an till Dilschmanns teorier kring ledarroller för att se om det går att göra några kopplingar mellan intervjuresultaten och de olika ledarrollerna.

5.3 Ledaregenskaper

Under intervjuerna försökte vi få fram informanternas definitioner på ledarskap, då ledarskap och ledare är breda begrepp som kan inneha flera betydelser. I intervjuresultaten tycker vi oss kunna se att informanternas syn på ledarskap till viss del överensstämmer med Otto Granbergs (2003) och Per- Erik Ellströms (2009) definition av ledare. Ellström (2009) beskriver ledarskap som något som uppstår genom människors relationer till varandra. Även utan att placera informanterna eller Ellströms (2009) syn på ledarskap i modellen för relationsorienterat ledarskap så framkommer det gemensamt för dessa att ledarskap handlar om relationer med andra. Enligt Granberg (2003) förutsätter ett fungerande ledarskap att ledaren har fått någon typ av förtroende av gruppen. Enligt en av informanterna, Stefan, finns vissa skillnader när man försöker jämföra begreppet ledare med chefsbegreppet.

Ledaregenskaper generellt sett så gäller det att ha approachen..alltså man finns ju till för dem anställda och försöka agera därefter. Det tycker jag är viktigast, att man ser sig själv som ett verktyg för dem anställda man ska se till att dem får det dem behöver. En chef ska ju se till att du får alla dina rättigheter medans en ledare är mer ett mjukt värde och att man ska få den anställda att känna sig trygg i sin arbetssituation och kanske bli bättre på det dem gör i form av coachning. (Stefan)

Granberg (2009) tar upp dessa skillnader och beskriver ledarskapsbegreppet som ett informellt begrepp. Casten von Otter (2006) tycks dela tidigare nämnda författares uppfattning om begreppets bredd, och beskriver ledaren som en multifunktionell medarbetare som finns till för att uppmuntra och vägleda. Hessner (2009) påpekar också att en bra ledare inte mäts genom vilka kompetenser man besitter utan snarare personliga egenskaper. Detta nämner också en av våra informanter, Lars, då han beskriver att det inte är hans uppgift att sitta på alla kunskaper. Han beskriver förväntningarna på sig själv från medarbetarna, att han skulle vara specialist på arbetet, som en av svårigheterna med ledarrollen och att leva upp till olika förväntningar och definitioner av ledarskap.

Någonstans tycker man att min chef ska vara den duktigaste medarbetaren, och dens chef ska vara lite duktigare på just det jag gör. Fast det går ju inte. Jag skulle säga att jag är en ganska medioker ekonom, i princip alla dem här kundansvariga vi har, med några undantag är bättre än mig i den rollen. Utan det jag ska göra är att ge dem förutsättningar för att dem ska kunna agera (Lars).

Under intervjuerna kom vi, när vi samtalade om ledaregenskaper och hur en ledare bör agera, naturligt in på vad informanterna ansåg vara ”bra och dåligt ledarskap”. Mycket tycks handla om att kunna ”balansera” mellan att vara en auktoritet som delegerar samtidigt som man inte bör ”styra med järnhand” och kunna ha en relation till sina medarbetare.

Det är inte så viktigt för mig att jag tar åt mig äran av det vi hart gjort tillsammans, utan att vi är tillsammans på något sätt. Man får inte ha för mycket prestige när man är chef för då tror inte jag att man blir så långvarig som chef. Utan då försvinner man vidare. Då blir det bara som ett steg i karriären (Lars).

Det Lars beskriver som hans uppgift som ledare är att vara någon som tar hänsyn till att medarbetarna vet vad som ska göras och kan klara arbetet själva, där ledarrollen handlar om att finnas till för dem för att stödja, vägleda och motivera.

..att jag ska leverera rätt förutsättningar. Så att medarbetarna är självgående (Lars).

Något som av informanterna beskrivs som en viktig del i ledarskapet är att medarbetarna ska känna att de kan vända sig till och prata med ledaren.

..men det jag har lärt mig är att för mig är det väldigt viktigt att vara lugn och harmonisk, konsekvent och rak och ta sig tid att lyssna på folk. Ett litet problem för mig kan vara ett stort problem för dem och det kan förstöra deras arbetsvardag om de inte får bolla det med någon. Det är den typen av ledare som jag skulle vilja vara om jag fick mer utrymme för det. Då får man bättre förtroende från sina medarbetare (Lisa).

I det relationsorienterade ledarskapet betonas vikten av att ledaren tar hänsyn till sina medarbetare som individer och att ledaren kan se situationer ur deras perspektiv, vilket kräver att det finns en relation mellan dem där ledare och medarbetare kan prata öppet med varandra. Det som beskrivs som det uppgiftsorienterade ledarskapet där ledaren har ett självcentrerat ledarskap, som fokuserar mer på sina egna intressen än medarbetarna och deras gemensamma uppgifter och mål. Fokus ligger på att medarbetarna ska prestera och belönas därefter. Denna typ av ledarskap innebär också att medarbetarna har press på sig att göra så som ledaren uttryckt för att inte riskera att få en tillsägelse, varning eller liknande.

Lars uttrycker kritik mot denna typ av ledarskap och menar att en ledare inte är någon som enbart ska beordra och peka på rätt och fel (Dilschmann 2005).

Jag tror inte på ett ledarskap där man pekar med handen och kontrollerar, utan att man istället ger förutsättningar till medarbetarna för att göra en uppgift, så att de blir självgående. Men sen