Ledarskap och ledarskap på distans

Utifrån den insamlade datan från empiri framkom att samtliga team upplever att ledarskapet på distans och det virtuella ledarskapet skiljer sig åt i början på distanseringen. Samtliga ledares ledarskapsstil på den fysiska platsen upplever medarbetarna som bra och närvarande. Ledarskapet på distans upplevdes dock bristande i början. De flesta respondenterna, inklusive samtliga ledare var eniga om att ett gott ledarskap i grund beror på ledarens sätt att kommunicera och inkludera teamet. Distans ledarskapet menar Wise (2013) kan vara utmanande då det tar tid för ledaren att skapa ett förtroende till medarbetarna. De missade tillfällen för kommunikation som sker spontant vid korridoren och det sociala utbytet kan vara en avgörande faktor till förtroendet mellan medarbetare och ledare. I team 3 var medarbetarna enade om att de upplever deras ledare som stressad och inte lika kontaktbar sen distanseringen vilket kan påverka distansledarskapet. Ledaren i team 1 upplever att distanseringen har medföljt utmaningar men att ledarskapet på fysisk plats och det virtuella ledarskapet inte är någon skillnad på. I team 2 är samtliga respondenter enade om att ett gott ledarskap, oavsett på distans eller på plats hänger på ett samarbete av hela teamet, detta är enligt Yukl (2012) definitionen av ett gott ledarskap. Yukl (2012) menar att ett lyckat ledarskap skapas av alla medarbetare inom ett team, det hänger inte enbart på ledaren.

Ett gott ledarskap, både fysiskt och distanserat är beroende på en god kommunikation. Skulle kommunikationssvårigheter uppstå kan även ledarskapet brista enligt Lee, Margaret R, (2021). Samtliga respondenter betonar vikten mellan kommunikation och ledarskap och menar att distanseringen kan skapa missförstånd vilket också kan påverka ledarskapet. Samtliga ledare i teamen uttrycker att tilliten till deras medarbetare förenklar deras ledarskap på distans då medarbetarna är självständiga.

Respondenterna med ledarroll i alla tre team upplever att det virtuella ledarskapet har medfört nya utmaningar, de upplever att ledarskapet på distans har gjort det svårare att vara närvarande på samma sätt och därmed veta vad för behov medarbetarna har och hur de mår. Pullan (2016) beskriver den distanserade ledarrollen som en roll utöver det teknologiska. Det handlar om att engagera sig i medarbetarna och se behov. Samtliga ledare menar att det ledarskapet på distans har lett till att de tappat uppfattningen om medarbetarnas närvaro, vad de gör och vilka hinder de stöter på. Dock är alla ledare eniga om att ingen av medarbetare brister i sin roll trots den övergången till distansarbete.

I team 1 har ledaren försökt kombinera de distanserade ledarskapet med det fysiska ledarskapet genom att boka in möten där de kan interagera med varandra för att lättare kunna leda. För att bibehålla sin relation i det virtuella ledarskapet försöker ledaren i team 1 att ha individuella avstämningar med medarbetarna. Wise (2013) skriver att en bra ledare ska kunna anpassa sin ledarskapsstil efter alla medarbetare för att leda de effektivt. Ledaren i team 1 beskrivs av samtliga medarbetare i teamet som engagerad och motiverande, ledaren i team 2 försöker hela tiden peppa de och finnas tillgänglig. Ledaren i team 3 har däremot inte hittat sin ledarstil efter distanseringen då medarbetarna i detta team upplever ledarskapet bättre när det var i fysisk plats.

5.4 Analysdiskussion

Enligt teorin som nämns av Wojcak et al. (2016) och Golden et al. (2008) bidrog den informella kommunikationen som skedde på plats, via luncher eller vid skrivborden, till att minska missförstånden. Även om arbetet nu har flyttats från en fysisk plats till en mer virtuell miljö kan den informella kommunikationen fortfarande behövas även om den flyttas från det fysiska till den virtuella arbetsmiljön. I team 3 infördes fler möten och avstämningar för att försöka minska missförstånden vilket också verkade fungera. Team 1 upplevde inte speciellt många missförstånd och där infördes det digitala fikastunder med videokamera från starten av distanseringen. Skulle den teorin kunna appliceras i den virtuella världen också? Kan anledningen till att team 1 inte upplevde missförstånd kunna bero på att de införde informella digitala fikastunder direkt vid början av distansarbetet?

Avolio (2011) menar att ledarskapet har tidigare associerats med en individ men att det i själva verket är istället kopplat till ett helt arbetsteam. Det Avolio (2011) menar, kunde kopplas till arbetssättet som Team 1 anammat där de gemensamt skapat ett fungerande kommunikation samt en god arbetsmiljö där samtliga är med och bidrar till att detta upprätthålls. Skulle det påtvingade distansarbetet ha fått en mindre inverkan om teamet sedan tidigare hade haft någon form av vana att endast arbeta med digitala kommunikationsverktyg på distans som Microsoft Teams exempelvis. Team 1 implementerade vanan att från början ha inplanerade informella möten med videosamtal för att inte känna glappet med distanseringen och den virtuella kommunikationen samt gruppens samhörighet. Jämförs team 1 och team 3 med varandra kan tydliga paralleller dras att valet av implementering av videosamtal har bidragit till en bättre kommunikation från start till skillnad från team 3 som har haft svårigheter och nu på senare insett att de måste ändra på sitt arbetssätt för att i sin tur kunna förbättra den virtuella kommunikationen och samhörigheten i gruppen. Kan anledningen vara, att eftersom distansarbetet kom väldigt plötsligt och att team 2 och team 3 inte var lika insatta i digitaliseringen med videofunktion som det tog längre tid för dem att förstå hur kommunikationen skulle kunna vara så effektiv som möjlig utan den fysiska kontakten.

Samtliga respondenter upplevde att saknaden av de fysiska interaktionerna med kollegorna kunde göra arbetsdagen tråkigare och därmed minska motivationen till arbetet. Merparten av respondenterna i samtliga team upplevde en förbättrad effektivitet i avsaknaden av den sociala interaktionen då att distraktionerna av bland annat fikapauser och korridorsnack blev färre. Det framkom dock att den informella kommunikationen som tidigare skedde över fikapauserna eller vid skrivborden bidrog till snabbare informationsutbyte och var ibland mer effektiv än kommunikationen som skedde i chattfunktionerna. Samtidigt verkar det som att de små pauserna och spontana mötena där information kunde utbytas på plats, även hämmade effektiviteten för en del medarbetare. Det skapas ett avvägande i vilket sätt som egentligen är bäst för arbetets effektivitet och produktivitet. De flesta respondenter hade velat se en kombination mellan distansarbete och kontorsarbete i framtiden trots saknaden av de fysiska interaktionerna på kontoret. Detta skulle kunna bero på att distansarbetet medför en mängd fördelar som flexibilitet och bättre kombination mellan privatlivet och arbetslivet som väger tyngre än saknaden av den fysiska kontakten. Det skulle också kunna bero på att ledarskapet har utvecklats och anpassat sig efter de viktigaste faktorerna. Detta skulle kunna vara tillräckligt acceptabelt för att hålla samtliga medarbetare i teamet nöjda och att det skulle kunna göra att de kan tänka sig att fortsätta med kombination av distansarbete och kontorsarbete.

6. Slutsats

Frågeställning: Hur kan ledare och medarbetare kompensera för avsaknaden av den fysiska kontakten samt sociala gemenskapen för att information inte ska gå förlorad i kommunikationen som sker på distans?

Efter genomförandet av studien kan det konstateras att det påtvingade distansarbetet skiljer sig i flera bemärkelser gentemot arbetet som utspelade sig på kontoret och medfört en del utmaningar för både ledare och medarbetare att försöka överkomma. Samtliga ledare upplevde att det krävdes en större ansträngning samt större fokus för att leda på distans. Medarbetarna upplevde också att det krävdes mer fokus från deras sida att själva söka efter information i en högre utsträckning jämfört med tidigare. Utmaningarna framträder sig främst i kommunikationen men även i det sociala. Dock har det visat sig att det är väldigt individuellt hur distansarbetet upplevs. Resultatet av undersökningen visar att kommunikationen, både den fysiska och den digitala, är en viktig faktor för teamens känsla av samhörighet. God kommunikation mellan ledare och medarbetare bidrar till enklare ledarskap för ledaren och bättre dynamik i teamet. Samtliga virtuella team har i viss utsträckning upplevt kommunikationssvårigheter på grund av distansarbetet och har varit tvungna att anpassa sig till distansarbetet på olika sätt. Detta för att kunna kommunicera samt utbyta information med varandra effektivt, i en miljö där kroppsspråket är väldigt begränsat.

Det som samtliga virtuella team har gemensamt är att de har insett att de behöver kompensera för förlusten av fysiska interaktioner och möten för att information inte ska gå förlorad. Att använda videosamtal och att införa planerade möten var den mest effektiva åtgärden för att få till en tydligare kommunikation och en bättre känsla av närvaro i teamen. Detta överensstämmer med Media richness theory där videosamtal innehar samma informationsfyllighet som face-to-face kommunikation. Videosamtalen möjliggjorde för teamen att se ansiktsuttryck hos motparten vilket kunde minska risken för missförstånd. Införandet av planerade möten med videofunktion i kombination med informella digitala fikastunder och ibland även fysiska möten har bidragit till en viss kompensationen för förlusten av face-to-face kommunikationen. Det har även fyllt en annan funktion i att medarbetare inte heller känner sig lika isolerade samtidigt som samhörigheten i teamen fortfarande kunde hållas på samma nivå som tidigare. Flertalet respondenter uppgav att produktiviteten generellt sätt inte har blivit sämre på grund av att arbetet inte längre sker tillsammans med kollegorna i kontorslandskapet. De uppgav även att effektiviteten i deras dagliga arbete blivit högre. Det går därför att konstatera att de fysiska interaktionerna och face-to-face kommunikationen inte nödvändigtvis behöver vara avgörande i hur produktivt arbetet är. De digitala kommunikationsverktygen kan kompensera för förlusten av den fysiska arbetsplatsen, åtminstone arbetsmässigt. Dock kan inte de digitala kommunikationsverktygen tillfredsställa medarbetarnas emotionella behov.