1
Work to home - Home to work
En kvalitativ studie om förändringen som skett i kommunikationen mellan ledare och medarbetare på distans.
Shirkhan, Mahsa Snell, Henrik Wadii, Sara
Akademin för ekonomi, samhälle och teknik Handledare: Kerstin Nilsson Kurs: Kandidatuppsats i företagsekonomi Datum: 2021-06-03 Kurskod: FOA250, 15 hp
Abstract
Title: Work to home- Home to work
- A qualitative study of the changes that has taken place in communication between managers and employees after reorganization to teleworking.
Institution: School of Business, Society and Engineering, Malardalen University Level: Bachelor thesis in Business Administration, 15 credits
Authors: Mahsa Shirkhan (920617), Henrik Snell (910618) & Sara Wadii (910304) Tutor: Kerstin Nilsson
Date: 2021-06-03
Purpose: The purpose of this study is to create an understanding of the leadership role and to research how leaders and employees compensate for the lost physical contact that the forced teleworking has entailed and how it has affected the communication between leader and employee. Through interviews, we intend to create an understanding of how leadership and communication play out with forced teleworking seen from the leader's and employees' perspective.
Research Questions: How can leaders and employees compensate for the lack of physical and social contact so that no information is lost through teleworking.
Method: Qualitative research method
Conclusion: The pandemic has meant that leaders and employees have been forced to work remotely. This comes with several challenges for companies and working groups that manifest themselves primarily in communication. From face-to-face communication in an office landscape to being spread out and only communicating digitally. Leaders and employees need to adapt to continue to be productive in the virtual work environment. The loss of body language that one could previously rely on and the rapid communication that could take place in the office needs to be compensated for. This study shows that leadership fulfils an important function for working remotely and by using the various digital communication solutions, one can compensate for the loss of the physical interactions so that productivity is maintained. In terms of work, efficiency and productivity can continue to be at levels like before in the office landscape. The study concludes that the biggest challenge lies in individuals' social and emotional needs.
Sammanfattning
Titel: Work to home - Home to work
- En kvalitativ studie om förändringen som skett i kommunikationen mellan
ledare och medarbetare på distans.
Institution: Akademin för Ekonomi, Samhälle och Teknik Mälardalens Högskola Nivå: Kandidatuppsats i företagsekonomi, 15 hp
Författare: Mahsa Shirkhan 920617, Henrik Snell 910618 & Sara Wadii 910304 Handledare: Kerstin Nilsson
Datum: 03, Juni, 2021
Syfte: Syftet med denna studie är att skapa en förståelse för ledarrollen samt undersöka hur ledare och medarbetare kompenserar för den förlorade fysiska kontakten som det påtvingade distansarbetet har inneburit samt hur det har påverkat kommunikationen mellan ledare och medarbetare. Genom intervjuer avses skapa en förståelse för hur ledarskapet och
kommunikationen utspelar sig med ett påtvingat distansarbete sett ur ledarens samt medarbetarnas perspektiv.
Frågeställning: Hur kan ledare och medarbetare kompensera för avsaknaden av den fysiska kontakten samt sociala gemenskapen för att information inte ska gå förlorad i
kommunikationen som sker på distans? Metod: Kvalitativ forskningsmetod
Slutsats: Pandemin har medfört att ledare och medarbetare har blivit tvingade till ett distansarbete. Detta medför en rad utmaningar för företag och arbetsgrupper som uppenbarar sig främst i kommunikationen. Från face-to-face kommunikation i ett kontorslandskap till att vara utspridda och enbart kommunicera digitalt. Ledare och medarbetare behöver anpassa sig för att fortsätta kunna vara produktiva i den distanserade arbetsmiljön. Förlusten av kroppsspråket som de tidigare kunde förlita sig på och den snabba kommunikationen som kunde ske på kontoret behöver kompenseras för. Studien visar att ledarskapet fyller en viktig funktion för att arbetet på distans ska fungera och genom att använda de olika digitala kommunikationslösningarna går det att kompensera för förlusten av de fysiska interaktionerna så produktiviteten bibehålls. Arbetsmässigt kan effektiviteten samt produktiviteten fortsätta vara på nivåer likt tidigare i kontorslandskapet. Studien kommer fram till att den största utmaningen snarare ligger i individers sociala och emotionella behov. Nyckelord: Kommunikation, ledarskap, virtuella teams, distansledarskap, distansarbete
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till alla respondenter som valde att medverka i denna studie. Vi vill även tacka vår handledare Kerstin Nilsson som, under arbetets gång, har bidragit med konstruktiv kritik och vägledning. Vi hoppas att denna studie kan skapa en förståelse för läsaren om hur ett påtvingat distansarbete har påverkat kommunikationen och vilka faktorer som är viktiga för att på bästa sätt kunna övervinna de hinder som distansarbetet har fört med sig.
Innehållsförteckning 1.1 Bakgrund 1 1.2 Problemformulering 2 1.3 Syfte 3 1.4 Frågeställning 3 2. Metod 4 2.1 Val av metod 4 2.1.1 Kvalitativ forskningsmetod 4 2.1.2 Abduktiv ansats 5 2.2 Datainsamling 5 2.2.1 Semistrukturerade intervjuer 6 2.2.2 Litteraturgenomgång 6 2.3 Urval 6 2.3.1 Genomförande av intervjuer 7 2.4 Analysmetod 8 2.4.1 Kodning 8 2.4.2 Tematisk analys 8 2.5 Operationalisering 9
2.6 Validitet och reliabilitet 9
2.7 Metoddiskussion 10
3. Tidigare forskning 12
3.1 Kommunikation 12
3.2 Virtuella teams och distansarbete 14
3.3 Ledarskap och Ledarskap på distans 15
3.4 Teoretisk referensram 17
4. Empiri 18
4.1 Intervjuer 18
4.1.1 Team 1 18
4.1.2 Kommunikation 18
4.1.3 Virtuella teams och distansarbete 20
4.1.4 Ledarskap och ledarskap på distans 23
4.2.1 Team 2 24
4.2.2 Kommunikation 24
4.2.4 Ledarskap och ledarskap på distans 27
4.3.1 Team 3 29
4.3.2 Kommunikation 29
4.3.3 Virtuella teams och distansarbete 30
4.3.4 Ledarskap och ledarskap på distans 31
5. Analys och diskussion 34
5.1 Kommunikation 34
5.2 Virtuella teams och distansarbete 35
5.3 Ledarskap och ledarskap på distans 37
5.4 Analysdiskussion 38
6. Slutsats 40
7. Förslag till vidare forskning 41
Källförteckning 42
Bilaga intervjufrågor 45
1. Inledning
I detta kapitel kommer bakgrunden och problemet som ligger till grund för detta arbete att beskrivas som sedan knyts ihop av ett syfte och en frågeställning samt varför denna undersökning genomförs och vad syftet är.
1.1 Bakgrund
Covid-19 har plötsligt förändrat världen och hur människor samt organisationer arbetar (Contreras, Baykal & abid, 2020). Distansarbete är ett fenomen som kan skapa många möjligheter mellan organisationer och länder. Det öppnar upp för ett nytt sätt att samarbeta på, ett sätt som annars kanske inte skulle skett om inte Covid-19 uppstod (Lee, Margaret R, 2021). Distansarbete har funnits en längre tid tillbaka och kanske uppnått sin höjd redan men har fortsatt att öka då framsteg med digitala kommunikationslösningar har skett i snabb takt (Wojcak, Bajzikova, Sajgalikova & Polakova, 2016). Pandemin har däremot sett till att företagen har mer eller mindre tvingats till att accelerera införandet av distansarbete, som nu explosionsartat växer på grund av pandemin. Situationen medför enorma utmaningar för organisationer och anställda som snabbt måste anpassa sig för att överleva i en alltmer komplex företagsmiljö (Contreras et al., 2020). Kommunikationen spelar en central roll i våra liv och framgångsrika relationer bygger på just kommunikation. Den är även avgörande för vår framgång eller misslyckande på arbetsplatsen (Burgoon, Guerrero & Floyd, 2016). Men med ett effektivt ledarskap på distans kan både företag och anställda se distansarbete som potentiella möjligheter till bättre arbetstillfredsställelse, mindre stress och minskade kostnader etc. (Contreras et al., 2020). Detta ledarskap som nu leder virtuella teams, utspelar sig i en virtuell miljö istället för i en fysisk kontorsmiljö, har blivit en rutinmässig del för många ledares dagliga arbete (Darics, 2020).
Hoch och Kozlowski (2014) nämner att det traditionella hierarkiska ledarskapet kan komma att försvåras på grund av den minimala fysiska kontakten som kan komma genom distansarbete. De menar att distansarbete kan skapa svårigheter för ledarna att leda medarbetarna och teamet. Då ledare använder ungefär 80% av deras arbetstid till att interagera med sina anställda blir det en utmaning när den fysiska kontakten nästan blir obefintlig. En viktig del i kommunikationen blir mottagandet och överföringen av relevant information (Braun et al. 2019). Med en organisationsförändring blir kommunikationsproblem oundvikligt. Samspelet mellan ledare och medarbetare förändras och de hamnar långt ifrån varandra. Förändringen kan medföra svårigheter i att framföra information. Kommunikationssvårigheter uppstår och därmed svårigheter i att bedriva ett effektivt ledarskap (Lee, Margaret R, 2021).
1.2 Problemformulering
Enligt Contreras et al. (2020) har den digitala strukturen möjliggjort för många att arbeta på distans och det har bidragit till att allt fler människor numera är utan fysisk kontakt och interaktioner som annars skedde på den fysiska arbetsplatsen. Distansarbete med digitala kommunikationsverktyg kan leda till kommunikationssvårigheter och missförstånd på arbetsplatsen. Burgoon et al. (2016) skriver att när kommunikationen sker digitalt istället för fysiskt, face-to-face, kan det ge upphov till att information går förlorad då människor vanligtvis förlitar sig väldigt mycket på den icke-verbala kommunikationen, som kroppsspråk och ansiktsuttryck. Uppskattningsvis står den icke-verbala kommunikationen för ca 65% av den information som förmedlas mellan människor (Burgoon et al. 2016). Detta kan, enligt Friedman och Currall (2003), leda till att det skapas frustration då medarbetare missuppfattas, framförallt via skriftlig kommunikation. Det ställs även högre krav på medarbetare som arbetar digitalt att själva söka efter information samtidigt som ledarna kan uppleva svårigheter med att distribuera ut information till medarbetare, speciellt brådskande och viktig information (Berson, 2014; Cortellazzo, Bruni & Zampieri, 2019). Enligt en studie av Wojcak et al. (2016) är det just kommunikationen som sker face-to-face som distansarbetare saknar. Den kommunikationen är bekvämare då den innehåller mängder av icke-verbala ledtrådar som ansiktsuttryck, gester, hållningar, beröring etc. All icke-verbal kommunikation gör det lättare att förstå budskapets sammanhang och underlättar förståelsen mellan medarbetare. Den informella kommunikationen med kollegor som kan ske vid lunch, på en kollegas kontor eller i fikarummet är även den en viktig faktor för att eliminera missförstånd som lätt sker via digital kommunikation (Wojcak et al., 2016; Golden, Veiga & Dino, 2008).
Cortellazzo et al. (2019) skriver att ledarna finner svårigheter i att observera medarbetarnas beteende, ansiktsuttryck, känslor och handlingar digitalt. Den sociala gemenskapen som sker face-to-face på en arbetsplats är viktig för att minimera känslan av osäkerhet och för att skapa interaktioner mellan kollegor. Spridda arbetsgrupper kan visa mindre önskvärda arbetsresultat både individuella resultat men också organisatoriska. Ett distansarbete, eller arbete som sker med ett utspritt arbetsteam kan som sagt medföra kommunikationsproblem. Med kollegor emellan kan en högre uppgiftskonflikt uppstå tillsammans med lägre nivåer av team-tillfredsställelse, kunskapsdelning, samarbete och förtroende till varandra menar Wong och Nordengen Berntzen (2018). Forskning visar att det krävs en större ansträngning för ledare att leda utspridda medarbetare där dynamiken i teamet kan bli lidande och det elektroniska beroendet kan försämra förhållandet mellan ledare och teamet (Darics, 2020; Wong & Nordengen Berntzen, 2018).
Roman, Van Wart, Wang, Kim & McCarthy (2019) skriver i en definition av ledaren på distans att denne har en förmåga att kommunicera tydligt och lämpligt, bestå med adekvata sociala interaktioner, inspirera och bygga en känsla av förtroende i den virtuella miljön. Cowan (2014) skriver att ledare på distans måste bygga upp ett förtroende och en relation till varje medarbetare i arbetsteamet. De måste bygga upp en närvaro i den virtuella miljön för att på så sätt skapa en känsla av ett ledarskap. Det är även viktigt att ledaren på distans tar hänsyn till
medarbetarnas sociala och emotionella behov för att skapa ett band och försöka “minska” distansen. Distans ledaren bör sträva efter att lära känna den enskilde individen i arbetsteamet. Vidare skriver Contreras et al. (2020) att om de anställda skapar en känsla av social distansering till arbetsplatsen kan det leda till lägre prestationer och arbetsmotivation.
Eftersom pandemin har påskyndat införandet av distansarbete och tvingat många till att arbeta hemifrån ansågs det att ligga i tiden att undersöka de eventuella utmaningarna som uppstått till följd av detta. Ledarens kommunikation är något som blir avgörande för att medarbetare ska fortsättas trivas, vara motiverade och produktiva. Tidigare forskning har, enligt Hoch och Kozlowski (2014) fokuserat mer på fördelar och nackdelar med virtuella team och mindre på ledarskapet kring den virtuella världen. Roman et al. (2018) skriver att det är förvånansvärt hur begränsad uppmärksamhet ledarskap på distans har fått från forskare. Studien är tänkt att bidra med hur kommunikationen sker för att ett effektivt ledarskap samt ett fungerande virtuellt team ska kunna bedrivas på distans och därför kommer studien utgå från både ledares och medarbetares perspektiv.
1.3 Syfte
Syftet med denna studie är att skapa en förståelse för ledarrollen samt undersöka hur ledare och medarbetare kompenserar för den förlorade fysiska kontakten som det påtvingade distansarbetet har inneburit samt hur det har påverkat kommunikationen mellan ledare och medarbetare. Genom intervjuer avses skapa en förståelse för hur ledarskapet och kommunikationen utspelar sig med ett påtvingat distansarbete sett ur ledarens samt medarbetarnas perspektiv.
1.4 Frågeställning
Hur kan ledare och medarbetare kompensera för avsaknaden av den fysiska kontakten samt sociala gemenskapen för att information inte ska gå förlorad i kommunikationen som sker på distans?
2. Metod
2.1 Val av metod
I följande kapitel presenteras val av metod samt de material som har används under arbetsprocessen. Val av metod finns för att öka transparensen i studien samt ge ökad förståelse. Med stöd från relevant litteratur och informationssökning redogörs studiens metodval, intervjumetod, urvalsprocess och analysprocess. I metodavsnittet redogörs även för validitet och reliabilitet, metoddiskussion och avslutas med källkritik.
2.1.1 Kvalitativ forskningsmetod
Det finns två huvudsakliga forskningsmetoder som används vid genomförandet av en undersökning eller studie. Den ena är kvantitativ och den andra är kvalitativ. Inför denna studie har det valts att använda en kvalitativ forskningsmetod som grund till undersökningen. Den stora skillnaden mellan en kvantitativ och en kvalitativ metod är att den kvantitativa metoden är ofta inriktad på konkret, mätbar data som siffror vilket ger en mer generaliserad och statisk bild av verkligheten. En kvalitativ metod fokuserar mer på ord och tolkningar i analysen för att beskriva ett fenomen. Många kvalitativa forskare har en vilja att förstå den sociala verklighet och vad som händer i den ur perspektivet av subjekten. Den fokuserar mer på hur saker förändras över tid och på kopplingar mellan individers beteenden i sociala situationer (Bryman & Bell, 2013)
Studien avser att undersöka tre arbetsteam med respektive ledare som tidigare utförde arbetet på en fysisk plats men som nu hade blivit tvungna att arbeta på distans. Det ansågs vara mest lämpligt med använda kvalitativa metodvalet för undersökningens syfte och frågeställning då det skall studeras ett relativt nytt område samt skapa en djupare förståelse från olika perspektiv. Den kvalitativa metoden är enligt Bryman och Bell (2013) ostrukturerad, till skillnad från den kvantitativa, och är mer lämplig för att ge en kontextuell förståelse i form av beteenden, värderingar och åsikter inom det undersökta området. Den ger också en rik mängd av information och kvalitativa forskare strävar efter att försöka uppfatta världen eller verkligheten på samma sätt som personerna som medverkar i studien och se den med “undersökningspersonernas ögon” (Bryman & Bell, 2013). Det är någonting som är väsentligt för vår studie och i vårt försök att skapa en bredare samt djupare förståelse om ledares och medarbetares beteende och kommunikation i ett plötsligt införande av distansarbete.
2.1.2 Abduktiv ansats
Bryman och Bell (2005) skriver om två uppfattningar gällande relationen mellan teori och empiri. Dessa uppfattningar är induktion och deduktion. Den induktiva ansatsen utgår från empiri för att kunna generera teorier. Deduktiv ansats utgår från forskarnas antagande som sedan granskas empiriskt. Bryman och Bell (2005) skriver att likheterna mellan induktion och deduktion kan göra det svårt att särskilja begreppen. Saunders, Lewis och Thornhill, (2019) skriver att om forskningen utgår ifrån insamlade teorier, från böcker eller vetenskapliga artiklar exempelvis, och som sedan ska testas, är ansatsen deduktiv. Om forskningen börjar med att samla in data och utforska fenomen för att sedan generera en teori eller bygga på befintliga teorier kallas det för induktiv ansats. Det finns även en tredje ansats, som är minst lika vanlig som de övriga två inom forskning, som kallas för abduktiv ansats. En abduktiv ansats är en kombination mellan en induktiv och en deduktiv. I stället för att gå från teori till data som (deduktiv) eller från data till teori (induktiv) rör den abduktiva forskningsansatsen sig fram och tillbaka mellan teorier och data.
Det ansågs att en abduktiv ansats var bäst lämpad för denna studie. Efter att forskningsområdet valdes, frågades personer inom det egna kontaktnätet, som arbetade hemifrån på grund av pandemin, vad de ansåg var utmanande och ansträngande med ett distansarbete. Därefter söktes det efter teorier som kunde förklara vad personerna upplevde för att sedan kunna formulera ett problem och slutligen intervjufrågor för vidare undersökning. Efter den insamlade data dök det även upp andra intressanta perspektiv på distansarbete som det initialt inte fanns insamlade teorier om, detta kompletterades i takt med de nya upptäckterna.
2.2 Datainsamling
Datainsamling kan ske genom insamling av primärdata och sekundärdata. Primärdata är den data som samlats in genom till exempel intervjuer och sekundärdata är den data som samlas in av annan part, som exempelvis litteratur och vetenskapliga artiklar (Denscombe, 2016). Den insamlade primärdata har samlats in genom semistrukturerade intervjuer och bearbetats genom transkribering där tematisk analys har varit den grundande metoden. Enligt Bryman (2011) används denna metod vid intervjuer för analysering av vad respondenterna säger och inte hur de säger. Bryman (2011) menar att genom denna metod läggs vikten på att finna svar till problemet som ställs. Efter sammanställningen och analyseringen av det insamlade materialet avgörs det vilka nyckelord som är av värde att välja för att besvara problemet som har ställts som grund till arbetet. Val av nyckelord är för att inte missa relevant information som kan vara avgörande (Bryman, 2011). Med denna metod letades kopplingar mellan respondenternas svar och problemformuleringen som önskades upplysas om. Vid insamling av primärdata används färgkodning för att lättare kunna hitta koppling mellan insamlade teorier och empiri.
2.2.1 Semistrukturerade intervjuer
Metoden som användes för insamlingen av kvalitativ data var semistrukturerade intervjuer som sedan transkriberades för att behålla trovärdigheten av den insamlade informationen. Respondenterna fick godkänna inspelning av intervjuerna innan start, detta för att kunna återgå till inspelningen av intervjuerna. Bryman (2011) säger att transkribering är en tidskrävande process men, transkriberingen möjliggör att ingen viktig information förloras. Bryman och Nilsson (2011) skriver att semistrukturerade intervjuer syftar till att få en djupare förståelse och mer kunskap om intervjupersonens uppfattning. Bryman och Bell (2017) skriver att genom att skapa olika teman för intervjufrågor ger det intervjupersonerna en stor möjlighet att själva utforma sina svar fritt. Frågorna bör vara öppna för att ge respondenten chans att forma egna svar. Frågorna ska inte formas efter författarens tycke och därmed får respondenten större möjlighet att påverka innehållet från eget perspektiv. Författarens uppgift är således att vara uppmärksam för att komma med följdfrågor.
Intervjufrågorna har utformats utefter den insamlade datan från böcker och vetenskapliga artiklar där det fanns samband mellan att leda sina anställda fysiskt samt att leda på distans. En kort undersökning med personer som arbetar på distans genomfördes innan utformningen av intervjufrågorna och arbetet för att undersöka ledarskapet på distans efter pandemin.
De öppna frågorna som ställdes kompletterades med följdfrågor för att få ut så utförlig information som möjligt från respondenterna.
2.2.2 Litteraturgenomgång
I första skedet av studien var det stora fokuset främst på den arbetsplats på distans som hade blivit ett omtalat ämne under Covid-19. Två vidare aktuella ämnen som kom parallellt med arbetsplatsen på distans var virtuella team och ledarskap på distans och det var också trots allt de två mest aktuella ämnen som dök upp för många företag på grund av den rådande pandemin. Det väckte även ett intresse av att se vidare på hur den sociala interaktionen och distansering hade påverkat de anställda. Litteratursökningen har genomförts genom databasen PRIMO som är en tjänst där olika litteraturer och artiklar finns, där hittas “peer-reviewed” arbeten som är granskade och legitima. Google Scholar har även används i viss utsträckning. Metodförståelsen i arbetet har främst grundat sig i Bryman (2011) Bryman och Nilsson (2011) samt Bryman och Bell (2013).
2.3 Urval
I detta arbete har ett målstyrt urval använts, vilket är, enligt Bryman och Bell (2013) vanligt i kvalitativa studier och är en form av ett icke-sannolikhetsurval. Ett sannolikhetsurval är
lämpligt om urvalet ska vara representativt för undersökningen och används främst i kvantitativa studier. Deltagarna som anses vara intressanta för studien väljs då ut på slumpmässiga grunder och alla har då en lika stor chans att medverka (Bryman & Bell, 2013). Denna studie har inte för avseende att skapa generaliserbara resultat och urvalet kommer inte att vara representativt. Därmed föll valet på användandet av ett målstyrt urval till en början. Ett målstyrt urval, till skillnad från ett sannolikhetsurval, används när det inte strävas efter att välja deltagare på en slumpmässig grund. Det används när deltagare väljs ut ur ett strategiskt perspektiv för att vara relevanta till syftet och frågeställningen i undersökningen (Bryman & Bell, 2013). Initialt kontaktades fyra respondenter från sociala medier, som ansågs vara relevanta med hänsyn till frågeställningen och som uppfyllde kriteriet om att ha blivit påtvingade ett distansarbete, fanns ambitionen av tolv till femton medverkande respondenter i undersökningen. Valet blev därför att även tillämpa ett så kallat snöbollsurval i ett försök att få fler att medverka i intervjuer. Bryman och Bell (2013) beskriver att ett snöbollsurval främst används inom det kvalitativa forskningsfältet och är en typ av ett bekvämlighetsurval, vilket betyder att forskaren använder individer till studien som råkar dyka upp. I ett snöbollsurval används de personer som initialt är valda för studien för att komma i kontakt med ytterligare respondenter, vilket gör att snöbollsurvalet är, på intet vis, slumpmässigt.
Dessa fyra givna respondenter vilka både var ledare och medarbetare fick reda på vad syftet med undersökning var innan de fick frågan om de i sin tur kände till andra medarbetare eller ledare i sitt arbetsteam som kunde tänkas vara relevanta för studien. Detta resulterade i att det totalt blev tolv respondenter, som ansågs vara relevanta för syftet och frågeställningen, att medverka i studien. På så sätt kan man likställa ett snöbollsurval med ett bekvämlighetsurval, att personerna till viss del blir slumpmässigt utvalda därför att det på förhand inte kan veta vilka respondenterna är men kravbilden var densamma för de åtta nya som för de fyra första respondenterna.
2.3.1 Genomförande av intervjuer
Samtliga elva intervjuer genomfördes på distans på grund av rådande situationen med pandemin. Utförandet av intervjuerna skedde genom röstsamtal via telefon och videosamtal via Microsoft Teams. Samtalen pågick mellan 24 och 48 minuter och spelades in med hjälp av en applikation vid namn Röstmemon på separat telefon samt i Teams. En av respondenterna var tvungen att ställa in det bestämda telefonmötet för intervjun på grund av personliga skäl och erbjöd sig istället att svara på frågorna via mejl. Respondenterna kontaktades via telefonsamtal för att planera in en intervjutid och de informerades även om att de skulle få vara anonyma i studien. Strax efter telefonsamtalet fick respondenterna mailutskick med intervjufrågorna. I mailet beskrevs även studiens syfte och information om vilken dag och tid intervjun skulle äga rum. Tätt inpå efter samtalen transkriberades samtliga intervjuer.
2.4 Analysmetod
I följande kapitel presenteras analysmetoderna som har används under arbetsprocessen. Val av analysmetoder finns för att öka transparensen i studien, ge ökad förståelse samt förenkla sambanden och den röda tråden.
2.4.1 Kodning
Det är vanligt att kvalitativa undersökningar snabbt producerar mycket samt rik data som kan bli överväldigande att ta sig igenom menar Bryman och Bell (2013). Därför är det är viktigt att genomföra en analys av materialet men inom kvalitativ forskning finns det relativt få etablerade metoder för dataanalys och ett av det vanligaste sättet att använda sig av är en så kallad tematisk analysmetod (Bryman och Bell, 2013). En bra start för att ta sig an den rika datan som intervjuerna genererade var att koda materialet. Detta menar Bryman och Bell (2013) utgör startpunkten i de flesta kvalitativa studier gällande analys. Kodningen hjälper att sortera informationen, som insamlats via exempelvis intervjuer, och med hjälp av koderna placeras sedan informationen i kategorier eller teman. Det kan börja med olika sorters marginalanteckningar i transkriberingsmaterialet som sedan efterhand låter sig utvecklas (Bryman och Bell, 2013).
Intervjumaterialet färgkodas allt eftersom det transkriberades, detta för att se så tidigt som möjligt, om det dök upp mönster eller data som eventuellt behövde kompletteras med teorier. Syftet med färgkodningen var att placera in data under rätt kategori och försöka relatera koderna till litteraturen som används. Bryman och Bell (2013) tar upp vanlig kritik mot kodning, vilket är att datan riskerar att fragmenteras och tas ur sin kontext. Att textstycken plockas ur sitt sammanhang kan resultera i en förvrängd bild av den sociala situationen. I ett försök att motverka detta markerades textstyckena med den kontextuella bakgrunden till en början för att inte missa något.
2.4.2 Tematisk analys
Materialet inför detta arbete har analyserats genom en tematisk analys som har gjorts i två steg. Det första steget som har genomförts är det som kallas för naiv läsning, vilket innebär att granska igenom det utskrivna, transkriberade materialet i syfte att förstå men också för att få ut intressanta aspekter av det insamlade materialet. Det andra steget är att jobba systematiskt och teoretiskt för att identifiera olika teman i det insamlade materialet (Olsson, 2008). För att hitta olika teman är det viktigt att materialet kodas då det blir lättare att identifiera eventuella mönster i intervjumaterialet som kan kopplas till teori och forskningsfrågan. Tematisk analys används oavsett om forskningsansatsen är deduktiv, induktiv eller abduktiv (Saunders et al., 2019). Inför denna informationsinsamling har fokus varit på ledarskap, sociala beteenden och
kommunikation till följd av distansarbete. Inom kvalitativa studier skriver Bryman och Bell (2013) att den tematiska analysen är ett av de vanligaste sätten, för att hantera sin data.
Tematisk analys lämpade sig väl för att gå igenom det insamlade intervjumaterialet och eftersom området är relativt nytt i kombination med att öppna frågor ställdes till respondenterna blev det mycket material att bearbeta. För att hitta likheter eller skillnader mellan respondenterna färgkodas ord och stycken som sedan kopplades till ett tema. Detta möjliggjorde att det blev mer överskådligt samt enklare att se återkommande mönster i svaren på intervjufrågorna.
De teman, med koppling till teorin, som togs fram under kodningen och den tematiska analysen användes sedan i empirin som rubriker där varje arbetsteam presenterades under respektive tema. Det möjliggjorde att materialet blev mer lättöverskådligt och lättare att analysera. För att besvara frågeställningen i arbetet analyserades det hur kommunikationen kom till uttryck i respektive team samt hur eller om det kompenserades för förlusten av fysiska möten.
2.5 Operationalisering
Detta arbete utformades med teorier och intervjuer för att undersöka på vilket sätt kommunikationen och ledarens arbetssätt har förändrats efter den påtvingade distanseringen av valda företag. I takt med distanseringen har valda företag fått omorganisera sig och hitta nya sätt att arbeta och kommunicera på. Frågeställningen har grundat sig på den insamlade informationen från olika teorier. De insamlade teorierna har sedan format intervjufrågorna efter olika teman som har varit en grund till svaren i frågeställningen. Samtliga frågor till intervjun kan kopplas med ett relevant tema i teorin och resterande frågor har ställts för att skapa en bekväm miljö samt leda till större frågor som har skapat diskussioner och följdfrågor. se bilaga
intervjufrågor
2.6 Validitet och reliabilitet
Enligt Bryman och Bell (2013) förknippas validitet med något mätbart. Genom en kvalitativ forskning menar de att det inte finns något mätbart i resultaten som önskas få fram, vilket gör det svårare att skapa god validitet. Reliabilitet är svårt att fastställa i en kvalitativ forskning menar Bryman och Bell (2013). Reliabilitet innebär att undersökningen eller forskningen som genomförts ska kunna upprepas eller replikeras. I en social miljö är det svårt att efterlikna en kvalitativ forskningen då det inte är möjligt att återskapa allt precis som det var vid intervjun till exempel. Vidare skriver Bryman och Bell (2013) att enligt vissa forskare krävs andra
bedömningssätt för att kunna utvärdera en kvalitativ forskning, exempel på bedömningssätt är tillförlitlighet och äkthet. Tillförlitligheten och äktheten kan göras genom att säkerställa att den utförda forskningen gjorts i enlighet med vissa specifika regler samt att forskarna uppfattat respondenterna rätt. Bryman och Bell (2013) skriver, eftersom en kvalitativ forskning är svår att genomföra på samma sätt och i samma situation igen kan en utförlig beskrivning i stället ges för att beskrivna miljön och kulturen, och genom detta dra paralleller till olika situationer. Det som ifrågasätter möjligheten till replikering av forskning är frågan om äkthet. Ger forskningen en rättvis bild av olika synvinklar, kan respondenterna genom forskningen förstå miljön och kunna vidta de åtgärder som behövs för att replikera samma intervju igen? (Bryman och Bell, 2013).
2.7 Metoddiskussion
Kvalitativ forskning förklarar Bryman (2008) som kunskapsteoretisk, den ger förståelse för individens uppfattning av den befintliga verkligheten denne befinner sig i. Den individuella uppfattningen beskrivs som tolkningsinriktad eller interpretativistisk. Bryman (2008) menar att kvalitativ forskning oftast inte bygger på teorier men på de data som samlas in via till exempel empiri som sedan formar teorin. Detta kallar Bryman (2008) för ”grounded theory” som också blivit det vanligaste synsättet att analysera kvalitativa data på.
Vidare skriver Bryman (2008) att kvalitativa studier inte ger en konsekvent sanning eftersom den insamlade empiriska datan utgår från individers egna observationer och upplevelser vilket kan ifrågasätta resultatet. Genomförda intervjuer har utformats efter den semistrukturerade metoden för att kunna få respondenternas synpunkt utan direkt inflytande av intervjuperson. Då den kvalitativa forskningsmetoden har valts, som också utgår från individens perspektiv kan kritik riktas mot att den inte kan nå hög validitet eller reliabilitet. Detta då validitet bygger på hur mätbar insamlad data är vilket, ur kvalitativ forsknings perspektiv inte är relevant till den insamlade datan. Reliabilitet handlar om trovärdigheten bakom den insamlade informationen, detta kan också diskuteras eftersom i kvalitativ studie ligger fokus på endast ett fåtal respondenter och deras perspektiv, det vill säga att det inte går att generalisera resultatet. Däremot kan trovärdigheten öka om intervjuerna transkriberas för att sedan kunna gå tillbaka det empiriska materialet och få stöd i den insamlande informationen (Bryman, 2011). Tematisk analys har använts för att lätt kunna koppla intervjuerna med de insamlade teorierna, detta för att inte gå miste om relevant insamlad information. För att säkerställa att inte missa relevant information har kodning använts för att identifiera olika teman. Olsson (2008) menar att kodning möjliggör identifiering av eventuella mönster i intervjumaterialet som kan kopplas till teori och vald forskningsfråga.
För att uppfylla syftet, det vill säga att öka förståelse för ledarens perspektiv efter distanseringen hade mer fokus kunna legat på att intervjua fler respondenter med ledarroll.
Dock hade inte samma upplägg kunnat uppnås då de extra ledarna inte hade ingått i team, eller de valda team som intervjuades därför uteslöts fler ledare för att kunna analysera teamvis.
3. Tidigare forskning
I följande kapitel presenteras tidigare forskning inom det området som studien ämnar att undersöka och som sedan kommer att ligga till grund för analysen och slutsatsen.
3.1 Kommunikation
Ledarens kommunikationsbeteende är fundamental för framgångsrika organisationer då kommunikationen är en nyckel till att koordinera samt leda medarbetare framåt till ett gemensamt mål. Braun, Bark, Kirchner, Stegmann & Dick (2019) hävdar att en ledare använder ungefär 80% av deras arbetstid åt interaktioner med medarbetare. En viktig del i kommunikationen blir således överföringen och mottagandet av betydelsefull information. Ledaren kan använda olika varianter av kommunikationskanaler för att uppnå detta. De klassiska kanalerna är face-to-face eller telefonkonversationer. Numera, i och med utvecklingen av kommunikationsverktyg, finns det en uppsjö av möjligheter både ledare och medarbetare kan använda sig av, som video-möten, direkt-meddelanden eller gemensamma online-dokument för att nämna några. Däremot skriver Braun et al. (2019) att den mest överlägsna kommunikationskanalen, jämfört med andra kanaler, är face-to-face. Braun et al. (2019) hänvisar till en teori skriven av Daft och Lengel år 1984 kallad MRT (media richness theory). Där skiljer de olika kanalerna åt beroende vad den har för informationsfyllighet. Informationsfyllighet eller media richness definieras som, förmågan att leverera en tydlig förståelse inom ett tidsintervall och minska tvetydigheter i ett meddelande genom en delad tolkning. Information fylligheten baseras på fyra egenskaper: Förmågan att använda flertalet information ledtrådar, personligt fokus, omedelbar feedback och graden av språkvariation. Teorin kommer slutligen fram till att rangordningen är följande: face-to-face konversationer, telefonkonversationer, adresserade skriftliga meddelanden och e-mail.
Enligt Kaufmann och Kaufmann (2016) kan kommunikation ses på två olika sätt, både i organisationer och rent allmänt. Den kan ses som ett utbyte av information och som en förmedlingsprocess där mening kan skapas antingen från förmedlaren själv eller mottagaren. De skriver att kommunikation är ett komplex fenomen och att det inte finns någon generell eller ledande kommunikationsteori. De definierar kommunikation som en överföring eller utbyte av information genom en kommunikationskanal, där en person eller grupp överför någon form av information eller ett budskap till en mottagare som sedan kan uppfatta budskapet (Kaufmann och Kaufmann, 2016). Vidare skriver de att en kanal för kommunikation kan vara till exempel att man kommunicerar face-to-face, via telefon, brev, e-mail, sms eller chattfunktioner. Valet av en kommunikationskanal i organisationer är att försöka sända ett kodat budskap så exakt som möjligt. Mottagaren måste sedan avkoda budskapet för att förstå innebörden i det (Kaufmann och Kaufmann, 2016). Kayworth och Leidner (2000) skriver att oavsett arbetsmiljö, om det är traditionellt eller virtuellt, är effektiv kommunikation essentiellt för gruppens funktion. Virtuella arbetsteam behöver anstränga sig ytterligare gällande
kommunikationen då gruppmedlemmarna försöker interagera, dela mening och nå konsensus i en miljö där inte den rika och informationsfylliga face-to-face interaktionen existerar. Detta blir en utmaning som organisationer behöver hantera för att inte skapa dysfunktionella teams som leder till sämre relationer och i slutändan högre kostnader (Kaufmann & Kaufmann, 2016; Wojcak et al., 2016)
I detta steg finns det enligt Kaufmann och Kaufmann (2016) många möjligheter att felaktigt uppfatta sändarens intentioner med budskapet. Vidare belyser de betydelsen av kroppsspråket. Subtila avseenden som gester, blickar, leenden och ansiktsuttryck ger kompletterande information i ett budskap. Kommunikationsprocessen är inte enkelriktad, utan är ömsesidig och går åt båda håll som bildar ett socialt samspel.
Figur 1 illustrerad modell av Kaufmann & Kaufmann kommunikationsprocess
Kaufmann och Kaufmann (2016) refererar till Lengel och Daft (1996) och “Media richness” de skriver att den kommunikationskanal eller verktyg som anses ha högst grad av informationsfyllighet är samtal som sker Face-To-Face, videosamtal och strax efter, telefonsamtal. Låg grad av informations fyllighet innehar exempelvis brev och e-mail. Detta är någonting som Wojcak et al. (2016) styrker som skriver att all annan kommunikation, förutom face-to-face, utesluter små signaler vilket gör att det inte riktigt kan mäta sig med den. Detta gör att det blir svårare att hjälpa varandra vid problem och konflikter.
Braun et al. (2019) kommer fram i sin studie till att anställda generellt sett vill ha mer face-to-face kommunikation med deras ledare än vad de faktiskt har. Det är den favoriserade kommunikationskanalen hos de anställda. Face-to-face ansågs ha det starkaste sambandet till en anställdas arbetstillfredsställelse och uppfattningen av ledarens effektivitet. De anställda ansåg även de att face-to-face innehar den högsta kvalitén jämfört med andra kanaler. Golden et al. (2008) skriver att, eftersom face-to-face erbjuder ett fullt utbud av kontextuella indikatorer och icke-verbala ledtrådar underlättar det snabbheten och ger en mer fullständig förståelse. Distansarbetare som ägnar tid till fysiska interaktionen är bättre lämpade för att utveckla gemensamma tolkningar och ger mening åt information. Detta i sin tur förbättrar deras förmåga att tolka andra i kommunikationen under själva distansarbetet (Golden et al., 2008). Winger (2005) skriver att det finns en huvudorsak till att kommunikationen som sker face-to-face fortfarande är viktigt, oavsett de digitala kanalerna, vilket han menar är produktivitet. Enligt Winger (2005) växer produktiviteten fram från två aspekter. Det ena är den fysiska närheten och alla sinnen som är kopplat till en fysisk konversation. Att se det icke-verbala språket anser många är mycket viktigt i affärskommunikation. Alla element som det fysiska
samtalet medför anses vara den rikaste informationsformen enligt Winger (2005). Det andra är frågan om hastigheten. Information som förmedlas face-to-face tas emot omedelbart, likaså responsen vilken kan vara avgörande om komplexa problem ska lösas (Winger, 2005).
3.2 Virtuella teams och distansarbete
Contreras et al. (2020) beskriver virtuella teams som en samling individer som på ett eller annat sätt är spridda geografiskt eller organisatoriskt och som samarbetar via olika kommunikationssätt och teknologi för att uppnå ett gemensamt mål. Denna definition innebär att virtuella team har ett gemensamt mål och de måste förlita sig på teknologi för att kunna kommunicera på distans. Definitionen täcker alla slags team, allt från pågående kommittéer som mötts i flera år till tillfälliga projektteam.
Att använda virtuella teams upplevs vara ett effektivt sätt att arbeta på för många organisationer, då det sparar de både tid och pengar (Alfehaid och Mohamed, 2019). Enligt Contreras et al. (2020) har distansarbetet potentiella fördelar, empiriska studier visar på bättre arbetspresterande, tillfredsställelse, balans gällande arbete-familj och mindre stress. Kayworth och Leidner (2000) skriver att företagen försöker vara inflytelserika gällande de potentiella fördelarna med virtuella arbetsteams, men först behöver de se över utmaningarna med dessa nya typer av arbetsgrupper. Det första är att kommunikationen anses vara extremt svårhanterlig och mindre effektiv än mer traditionella förhållanden (Kayworth och Leidner, 2000). Samtidigt kan det vara en stor utmaning för många ledare att hantera kommunikationen samt leda en arbetsmiljö genom teknologi (Alfehaid och Mohamed, 2019). Därför ligger det stor vikt på att både ledare och medarbetare har intresse för att förstå sig på teknologi för att kunna utnyttja de verktygen som erbjuds på bästa sätt (Avolio & Kahai 2003). Denna utmaning innebär att både medarbetare och ledaren spetsar sin tekniska kompetens med tiden för att underlätta samordning och anpassning för det nya teknologibaserad strukturen för att minska barriärerna (Alfehaid & Mohamed, 2019).
Distansarbete och virtuella teams var oundvikligt sedan tidigare men pandemin påskyndade distanseringen, det går också att spekulera om ett distansarbete kommer fortsätta vara en norm även efter pandemin (Contreras et al., 2020). Till följd av distansarbete kan effektiviteten till arbetet stärkas eller försämras. Mycket beror på individens villighet att arbeta på ett annorlunda sätt och att fullt digitalisera sig. Förutom en påverkan på effektiviteten har digitalisering en effekt på kommunikationer och produktiviteten som är kopplat till en individs välmående (Baruch, 2000; Vilhelmson & Thulin, 2016). De digitala verktygen som erbjuder en autonomi till användarna, kan även driva de till avskärmning och isolering (Cortellazzo et al., 2019). Informationsutbytet samt kunskapsdelningen kan bli lidande om en individ känner sig isolerad på grund av den förlorade sociala vardagen som uppstår när övriga kollegor är fysiskt frånvarande (Contreras et al., 2020). Den sociala delen av vardagen spelar en viktig roll i en människas välmående och prestation (Strang, 2014). Ett ytterligare problem är att medarbetare
varken har sina tidigare kollegors eller sin ledares stöd gällande problemlösning på samma sätt som tidigare när arbetet utfördes på en fysisk arbetsplats (Contreras et al., 2020).
Med stöd i litteratur kan de som arbetar på distans som ägnar tid åt face-to-face kommunikation, vara bättre på att överkomma de kommunikationshinder som har uppstått ur att vara fysiskt frånvarande från arbetsplatsen. Det kan innefatta luncher eller periodiska möten som delvis kan kompensera för den eventuella isolering man upplever med distansarbetet och det negativa inflytandet som den bringar över arbetsprestationen. De som ägnar sig åt face-to-face kommunikation kan till och med behålla känslan av samhörigheten till en grupp även fast de är frånvarande från arbetsplatsen (Golden et al., 2008).
3.3 Ledarskap och Ledarskap på distans
Ledarskap är, enligt Hamrefors (2014) någonting svårfångat men effekten av ett gott ledarskap visar sig tydligt och likaså motsatsen. Ledarskap och chefskap skiljer sig åt. Karaktäristiskt för ledarskap är att bidra med inflytande på andras arbete och därmed visar de inflytandet effekt på organisationens yttre effektivitet. Hamrefors skriver, “Ledarskap handlar om
kommunikation”, förmågan att kunna leda andra bygger till stor del på
kommunikationsförmågan som är beroende av den situation man befinner sig i. Chefskap beskriver Hamrefors (2014) något som handlar om att bidra med inflytande på specifika arbetsuppgifter och visar därmed på inre effektivitet. Det blir då lättare att jämföra effektiviteten på chefskap än ledarskap. Ledarskap är förknippat med genuin och omätbar osäkerhet och chefskap är förknippat med mätbar osäkerhet.
Avolio (2011) beskriver ledarskap som ett begrepp som tidigare associerats med en specifik individ, men i själva verket är ledarskap kopplat till en hel grupp och arbetsteam. Ledarskap är en process som involverar flera individer som finns för att inspirera och finnas för varandra men också påverka varandra, både positivt och negativt. Avolio (2011) skriver att ledarskap alltid har handlat om ett helt arbetsteam men att det tidigare inte har uppmärksammats på de viset. Det är på senare tid som innebörden av gemenskap inom ledarskapet har uppstått. Det handlar inte så mycket mer om en person, en ledare utan snarare om en grupp som leder varandra. Vidare definierar Yukl (2012) ledarskap som en process där medarbetare finns för att förstå varandra och samarbeta. Yukl (2012) menar att ledarskap är en interaktiv process mellan ledare och medarbetare, det är inte en ensidig process utan en interaktion mellan bägge parter. Ledarskap är förmågan att kunna påverka varandra för att uppnå gemensamma mål. Det handlar om att samordna och dirigera varandra mot ett gemensamt mål och tillsammans kunna möta utmaningar (Yukl, 2012)
Till följd av distansarbete kan effektiviteten till arbetet stärkas eller försämras. Individens vilja att jobba på ett annorlunda sätt, att fullt digitalisera sig och organisationens vilja att omdirigera till det nya arbetssättet och vilka fördelar det kan medfölja men också nackdelar. Förutom
effektiviteten har digitalisering effekt på kommunikation och produktiviteten kopplat till individens välmående samt organisationens struktur och kultur till nya arbetsformer (Baruch, 2000; Vilhelmson & Thulin, 2016).
Att omdirigera organisationen till att jobba på distans kan innebära mer fokus på arbetsuppgifter och därmed ökad produktivitet men också effektivitet. Detta kräver dock självdisciplin från individerna, självdisciplinen kan styrkas av känslan av självständighet som till exempel frihet under ansvar. Däremot finns risk att individer missbrukar denna frihet och försummar arbetet (Harris, 2003; Nakrosiene, Buciuniene & Gostautaite, 2018; Vilhelmson &
Thulin, 2016)
Wise (2013) skriver att en virtuell ledare i ett arbetsteam kan vara en utmanande uppgift då det kan ta längre tid för ledaren att bygga band och förtroende hos medarbetarna i virtuella arbetsrum än vad det skulle göra på en fysisk arbetsplats. Det sociala utbytet och interaktionerna som annars sker hos arbetskamrater på lunchraster eller vid pauser är borta och därmed att skapa ett förtroende för ledaren och arbetsgruppen (Wise 2013). Vidare skriver Wise (2013) för att kunna leda effektiva arbetsgrupper bör ledaren anpassa sin ledarskapsstil för att passa gruppens behov vid alla tillfällen. Ledaren bör kunna anpassa sin ledarstil under gruppens alla faser samtidigt som ledaren själv genomgår en utveckling parallellt till gruppen. Avolio och Kahai (2003) beskriver ledarens roll på samma sätt som Wise (2013), de skriver att en ledare har en stor roll i arbetsgruppen och organisationen båda att leda men också skapa tillit. Vidare skriver Avolio & Kahai (2003) att en virtuell ledare stöter på mer utmaningar än en fysisk ledare på grund av brist på fysisk interaktion där man tidigare kunnat uppfatta varandras energi och kroppsspråk.
Pullan (2016) skriver, för att kunna generera effektiva arbetsgrupper krävs ett effektivt ledarskap. I sin bok “Virtual leadership: Practical strategies for getting the best out of virtual
work and virtual teams” beskriver Pullan (2016) för- och nackdelar med distansarbete med
fokus på distansledarskap. Arbete på distans är mer än bara teknologi, det handlar om att engagera medarbetarna till att arbeta tillsammans och dela vision om ett samarbete. Vidare skriver Pullan (2016), ett effektivt ledarskap handlar om att vara medveten om sina egna styrkor och svagheter. En bra virtuell ledare sammanfattar Pullan (2016) med att kunna kommunicera, ha förtroende och kunna ge tillbaka förtroende samt erhålla medvetenheten om sin arbetsgrupp och sig själv. I figur 1 illustreras en virtuell ledarskapsmodell och vilka förutsättningar och ordning som enligt Pullan (2016) krävs för ett fungerande distansledarskap. Den viktigaste komponenten för ett framgångsrikt distansledarskap är enligt Pullan (2016) den mänskliga faktorn samt medvetenheten kring sig själv. Nästa förutsättning är samarbetet till andra, det vill säga hur man fungerar i grupp. Tredje komponenten som har stor vikt för effektivt arbete och ledarskap i utvecklingen, är viktig för strukturen som arbetsgruppen har inför det virtuella mötet. Vilket är de olika tillgängliga kanaler för kommunikation för att göra upp för missad kontakt. Då kommunikationen varierar mellan olika åldrar, kulturer, tidszoner samt språk är detta en del av ledarskapsmodellen för ett effektivt arbete (Pullan, 2016).
Figur 2 Illustrerad modell av Pullan Virtuella ledarskapsmodell
3.4 Teoretisk referensram
Syftet med de utvalda teorierna samt den tidigare forskningen som samlats in hade som syfte att bistå studien med en bättre förståelse över ett område som relativt sett är nytt och som skulle hjälpa med tolkningen av det insamlade intervjumaterialet. Efter den initiala undersökningen över problemet, samlades datan in över de problemområden som hade identifierats:
kommunikation, ledarskap, virtuella teams samt distansarbete. Den teori som var
återkommande i flertalet artiklar var Media richness theory (MRT) utvecklad av Daft och Lengel 1986. Då teorin som tidigare nämnt återkom i flertalet av de artiklar som samlats in ansågs den vara relevant för studien. MRT har använts som stöd och tolkning för studiens analys för att skapa en förståelse för respondenternas kommunikationsval på distans.
4. Empiri
I följande kapitel presenteras resultat av empiriska datainsamling från de genomförda intervjuerna.
4.1 Intervjuer
Här nedan beskrivs och förklaras den insamlade data från genomförda intervjuer. Intervjuerna har genomförts med totalt elva respondenter varav tre är ledare och åtta medarbetare. Respondenterna hålls konfidentiella, de är uppdelade i tre team, varje team jobbar inom samma organisation och med varandra. Ledare och medarbetare kommer att benämnas med bokstaven L eller M samt en siffra för att skilja emellan dem.
4.1.1 Team 1
Team 1 består av en ledare som har hand om fem stycken medarbetare, varav tre har intervjuats. Ledaren är supply chain manager inom ett stort företag och medlemmarna i teamet arbetar med varuplanering, leverantörskontakter, kvalitetsundersökningar och ser till att varuflödet fungerar. De arbetar både taktiskt samt operativt och mycket med deadlines vilket gör att arbetet kan vara intensivt periodvis men är i stort sett självständigt. Ledarens främsta uppgift är att följa upp medlemmarnas arbete med tydliga KPI:er (key performance indicators), ge support, hålla avstämningsmöten och se till att deras tidsplaner hålls. I övrigt är medarbetarna i teamet relativt självgående. Teamet har som vana att sitta på en fysisk arbetsplats i form av ett kontorslandskap där samtliga medarbetare, inklusive ledare, satt tillsammans. De har haft en viss vana med att använda Microsoft Teams sedan tidigare, innan det påtvingade distansarbetet vid större företagsmöten, för att inte behöva åka till den fysiska platsen. I och
med pandemin har de tvingats till att arbeta hemifrån och har gjort det sedan ett år tillbaka
4.1.2 Kommunikation
Samtliga respondenter i Team 1 gick från att sitta tätt intill varandra, i ett kontorslandskap med dagliga konversationer, till att arbeta hemifrån och utspridda geografiskt. Varje respondent anser att kommunikationen har förändrats avsevärt mycket och det råder konsensus om att de inte längre kan ställa snabba frågor till sina kollegor. M1 berättar exempelvis om att den informella kommunikationen, som endast kan uppstå när de befinner sig på en fysisk tillsammans, bidrog till att diskussioner kunde föras mellan varandra på ett helt annat sätt än virtuellt. Vidare berättar M1 att det är mer vanligt att saker görs på egen hand istället för att höra av sig. Både M2 samt M3 instämmer med detta och berättar att nu är medarbetarna
tvungna att söka efter information på egen hand och försöker hitta lösningar på saker som de inte riktigt har full koll på, vilket tar längre tid. M3 uppger att det spontana, att bara kunna lyfta frågor om det behövs, har försvunnit och att det gick både snabbare och var trevligare att arbeta tillsammans på kontoret. L1 som ser det från ett litet annorlunda perspektiv är inne på samma spår som medarbetarna. L1 menar att denne inte finns där på samma sätt för att bolla frågor och kan längre inte överhöra samtal mellan medarbetare och leverantörer ifall det uppstår problem som snabbt behöver lösas.
”Det är inte lika naturligt att chatta med mig som att prata fysiskt med mig. När man satt med teamet då satt man och bollar saker och ting, har man problem kan man snabbt prata
med någon” – Ledare 1
”Då kunde man liksom bara ställa en fråga rakt över skrivbordet ”hur skulle du gjort här” till exempel [...] Det här snabba, läsa av signaler osv, det saknar man” – Medarbetare 2
”Nu är det att man har sina mötet och pratar om det man ska enbart. Allt det andra, bollandet och brainstormandet tappar man nu. Att bara kunna gå till fikarummet och prata med andra från andra enheter för att se vad som händer hos dem tappar man ju också. Det
är tråkigt” – Medarbetare 1
Kommunikationen och möten som sker nu sker virtuellt i Team 1 är nästintill enbart i Microsoft Teams, där det även finns möjligheter till en chattfunktion. Mötena hålls oftast utan videofunktion i Team 1, det vill säga att medarbetarna pratar via röstsamtal. Det virtuella teamet har en daglig incheckning varje morgon där det inte pratas arbete utan mer ”fikasnack”. De har även ett statusmöte varje dag vid lunchtid. M1 och M2 berättar att när det är digital fredagsfika brukar videofunktionen användas och även vid de flesta tvärfunktionella möten. M2 tror att det ligger någonting i det, användandet av video, för att få kontakt och fokus från alla. M3 använder sällan videosamtal över lag utan väljer nästan uteslutande chattfunktionen. För L1 beror det på vilket forum mötet sker i, men säger som övriga respondenter att videosamtal sällan används inom det egna teamet. L1 har däremot ofta andra möten utanför teamet och berättar vidare att vid ledningsmöten med andra avdelningsledare är videokameran alltid på samt vid individuella avstämningsmöten med sina medarbetare. L1 förespråkar videokamera men om det enbart är rapporteringar anser L1 att det inte är nödvändigt. Samtliga respondenter anser egentligen inte att videofunktionen på Microsoft team är nödvändig men M1 och M2 tycker till exempel att videokameran bidrar till att närvaron känns bättre och det är trevligare att se ansikten, vilket gör att det blir lättare att se hur ett budskap landar hos en person. M3 uppger att videokameran bidrar till att det tillåts att se kroppsspråk och uttryck bättre och att de blir ett mer personligt möte men att det kan upplevas som stelt och formellt. Detta håller L1 med om som säger att den digitala kommunikationen blir torrare och mer platt jämfört med tidigare.
”Det finns ingen dynamik som man har i ett vanligt samtal där man kan läsa av varandra och känna av läget. Man fyller inte ut med ord nu när man skriver något heller, så det blir
Om samtliga respondenter behöver ha svar snabbt på en fråga eller problem används chatten framför video- eller telefonsamtal. Chatten fyller även en annan funktion än bara arbete. M1 berättar att den används även till mer informella samtal som har för avsikt att hålla energin i teamet uppe. Samtliga respondenter uppgav att de saknar kroppsspråket och ansiktsuttrycken i den digitala kommunikationen men ingen respondent upplever direkt att missförstånd sker, i alla fall inte så pass stora missförstånd att det skulle drabba arbetet nämnvärt. Ingen respondent kunde berätta om ett exempel där ett missförstånd har skett till följd av den digitala kommunikationen och den samlade åsikten bland respondenterna är att det fungerar väldigt bra. M2 berättar att det är nog mer så att det säkerställs bara att informationen har gått fram. Detta styrker M3 genom att berätta att teamet stämmer av på de dagliga mötena ifall det skulle kunna ha uppstått oklarheter eller missförstånd. L1 tror inte att det rent arbetsmässigt sker missförstånd men att det uppstår missförstånd i de mjuka delarna. Att det är svårt att veta hur någon mår, hur belastningen är, hur alla trivs osv. M3 berättar att eftersom det är svårt att se kroppsspråk, framför allt i chatten, brukar de använda sig av mycket emojis för att försöka minska missförstånden. M1 upplever inte att det är svårare att kommunicera digitalt och berättar att alla är lättillgängliga och det finns alltid någon där för att ge snabba svar.
”Jag tycker Teams är superbra verkligen. Jag använder oftast chatten, inte så mycket videosamtal. Vill jag någonting snabbt då väljer jag chatten, annars får man väl prova ringa.
Vi har olika chattgrupper så där får man ändå de flesta svaren snabbt tycker jag” – Medarbetare 3
”Det bästa tycker jag är chattfunktionen. Att kunna skapa en chatt med de personer som man behöver diskutera något med. Att kunna dela dokument, arbetsbeskrivningar digitalt har
gjort det enklare […] Jag kan sakna att få muntlig kommunikation och inte digital kommunikation” – Medarbetare 2
”Just teams tycker jag funkar rätt bra ändå. Det är farligare om det blir mycket mejl-konversationer. Det är svårare att läsa tonlägen och så när det är en text. Jag har nog inget exempel på något missförstånd. Men tekniken kan ibland strula och det kan vara drygt om det
laggar eller någon försvinner” – Medarbetare 1
”Nja inte arbetsmässigt tror jag inte att det blir så mycket missförstånd, mejl och chatt har man ändå varit van med tidigare. Det är mycket enklare att nå ut till alla samtidigt också med information med ett mejl eller i chatten nu så vi har effektivare kommunikationskanaler
nu anser jag ” – Ledare 1
4.1.3 Virtuella teams och distansarbete
Distansarbetet har verkligen förändrat vardagen för samtliga respondenter, inte nödvändigtvis till det sämre men samtliga respondenter påtalade att den största saknaden, gentemot tidigare, ligger i det sociala och de informella, spontana mötena som tidigare kunde ske på måfå. Detta var väldigt återkommande bland respondenterna. M1 berättade om att saknaden av kollegorna
och det sociala var väldigt hög trots att de har dagliga möten och M1 skulle väldigt gärna vilja ha ett fysiskt kontor att gå till igen. M1 fortsätter med att säga att det virtuella aldrig riktigt blir samma sak som de fysiska mötena och hemmet kan inte ersätta kontoret. M1 upplevde att hemmet och arbetet har smält samman till samma plats. M2 saknar den sociala samvaron och det spontana men tror ändå att det går att lära sig mer av det digitala arbetet på sikt därför det tvingas till att hitta lösningar själv på många problem. M3 tycker inte heller att det virtuella mötet kan ersätta det fysiska mötet och att det är viktigt, precis som de gör, att ibland ses och ta en promenad eller just för att bara få den där fysiska kontakten ibland. M3 fortsätter med att berätta att det är viktigare nu att alla peppar samt hjälper varandra och vågar bli lite personlig för att försöka kompensera för att det inte går att träffas fysiskt. L1 instämmer om att hela gruppen verkligen behöver skjuta till mer energi nu och bjuda till på ett annat sätt i det digitala vilket L1 upplever att det virtuella teamet gör och att sammanhållningen är väldigt bra fortfarande.
”Jag har svårt att hitta positiva delar i det här. Jag saknar att få inspiration och energi från
andra, det får jag genom att interagera med andra människor. Det mer informella saknar jag mest. Mötena fungerar bra med teams men det är ändå det här allt runt omkring som jag
saknar. Jag själv tappar nog balansen mellan jobb och fritid” – Medarbetare 1 ”Jag tycker att jag har haft bra internet hemma, uppkopplingen har fungerat så det är inte
där det sitter, utan det är mer det sociala som är jobbigt, det är det man saknar” – Medarbetare 2
Det sociala har påverkat respondenterna på lite olika sätt. M1 berättar att motivationen och
inspirationen har försvunnit lite och det långsiktiga tänk som annars kom fram genom de informella mötena. M2 anser inte att motivationen har påverkats nämnvärt men, under tiden de suttit hemma, haft det svårare att hitta tid för återhämtning. M3 torde sig tycka att motivationen hade blivit till det bättre därför att det krävs att det där lilla extra görs för att hjälpa till och det, enligt M3, var motiverande. L1 tycks inte uppleva att motivationen varken har blivit bättre eller sämre men däremot berättar L1 att enligt olika pulsmätningar som görs var fjortonde dag, går det att utläsa att motivationen i företaget går nedåt men att många säger att deras motivation är bra.
”Nu har den väl planat ut lite men från att vi gick hem så var motivationen hög till en början men sen gick den ner. I det stora hela har det gått ner även om det skiftar en del” – Ledare 1 ”Man stöttar andra, man flaggar när man har mycket att göra och hjälper till. Det är för att
ta teamet framåt såklart, jag tror att det motiverar mig till att göra mer för andra” – Medarbetare 3
”Jag tror att jag och många andra kanske inte gör det där lilla extra som man gjorde tidigare. Man jobbar inte lika mycket proaktivt. Man gör det man ska och försöker stötta varandra och vara positiv och så. Jag tror det beror på att motivationen har försvunnit” –
Det rådde konsensus om hur tråkigt det är med de bristfälliga fysiska mötena och att den digitala kommunikationen inte riktigt kan ersätta varken de fysiska eller sociala interaktionerna. Däremot upplevde alla respondenter att samarbetet och samhörigheten inte hade förändrats i en negativ bemärkelse. M1 och M2 anser båda att arbetet flyter på bra och att de fortfarande är väldigt sammansvetsade i det numera virtuella teamet. Samtidigt tycker M3 att samhörigheten och relationen i teamet är högre nu än vad den tidigare var. Medarbetarna kopplar det till att teamet är väldigt bra med högt i tak och en öppenhet som präglar hela gruppen tillsammans med en bra ledare som får med teamet hela tiden.
”Vi har väldigt bra sammanhållning. Vi har medarbetare som bjuder till och skapar den känslan och gruppdynamiken. Så jag har tur att ha ett sådant team. Jag vet andra teams som har det betydligt tuffare under distans. Det räcker inte att tre av fem liksom skjuter till energi
i teamet utan det måste alla fem göra” – Ledare 1
De flesta respondenter tycker att det finns många positiva saker som distansarbetet för med sig. M2 och M3 tycker att vardagen blir mindre stressig och att det går att styra sin egen tid på ett helt annat sätt. M2 berättar att det går att ta mikropauser, en kortare promenad eller äta sin lunch när tiden tillåter det. M3 tycker att livspusslet fungerar bättre nu och att det skänker ett lugn i sig och möjligheten finns att kunna gå ifrån jobbet för att sedan ta igen det senare. L1 tycker att arbetet blir väldigt mycket mer effektivt med färre störningsmoment runt omkring och lyfter även, precis som M3, att distansarbetet ger ett helt annat lugn över livspusslet. M3 tycker också att arbetet blir mer effektiv hemma därför att det är lugnare omkring en medan M2 anser att effektiviteten fluktuerar lite och tror att det har att göra med motivationen men eftersom arbetet innefattar många deadlines så måste de hållas. M1 tycker att arbetet flyter på
”man gör det man behöver liksom” men inte det där lilla extra.
”Alltså man blir ju hundra gånger mer effektiv liksom, man blir inte avbruten konstant, man har sina möten i kalendern och där mellan är det ju ganska tyst […] det känns som man fått ett helt annat lugn också. Man har koll på sina möten man får mer kontroll över lag. Jag tränar mina barn i fotboll, så jag kan ju bara resa mig och gå på något sätt” – Ledare 1
M1 är den som hade svårast med att hitta positiva delar med distansarbetet och som skulle vilja återgå till att arbeta på kontoret igen medan M2 samt M3 anser att fördelarna med distansarbetet har bidragit till att de skulle uppskatta en blandning mellan distansarbetet och det traditionella, på kontoret. Även L1 säger sig vilja ha en kombination mellan båda sätten men fick L1 bara välja ett sätt hade arbetet utspelat sig i det fysiska kontorslandskapet.
”Med pistol mot huvudet så skulle jag säga jobba på kontoret. Enbart för att man saknar tillhörigheten, att känna tillhörigheten till en grupp eller arbetsgivare, till varandra liksom. Jag tycker att vissa perioder nu, framför allt vintern, så blir man väldigt ensam” – Ledare 1
