Ledarskapet, professionerna och läkarrocken

De attityder rörande de anställdas involvering vid beslutsfattande som verkar existera inom ledningen och hos högre chefer kan ses som i sig betingande för uppkomsten av motstånd. De anställda får komma till tals men får sällan vara med och bestämma ramarna för ett beslut, något som för tankarna till Lawrence (1954) teorier. Personalen märker när deltagandet är villkorat på att man ska hålla med ledningen eller bekräfta en plan som redan till hälften är fastlagd. Personalen får delta i arbetet gällande hur implementeringen av ett beslut ska ske, men beslutet tas i ledningen. Här kan diskussionen om läkarrockens fortsatta roll ses som ett exempel. Beslutets ramar är satta eftersom en arbetsgrupp tillsatts i syfte att bestämma ”hur”, inte ”om”. Sjukhusledningen har bestämt att något ska ske med läkarrocken, men inte hur förändringen kommer att ta sig uttryck. Anställda ges i arbetsgruppen ett forum där de i samråd med representanter ur ledningen kan nå fram till ett beslut som båda parter kan vara nöjda med och som kan motiveras inför resten av organisationen. Detta kan ses utifrån både Kotters (1998) och Howell & Costleys (2006) teorier om ledarskap vid förändring. Genom att tillsätta en arbetsgrupp involverar ledningen de anställda och skapar på så sätt en känsla av kontroll över situationen hos gruppmedlemmarna, samtidigt som gruppen fungerar som en vägledande koalition för förändringen. Kontrollen gruppmedlemmarna upplever gör att de känner viss trygghet inför förändringen, vilket i sin tur leder till en minskad risk för

uppkomsten av motstånd. Arbetsgruppen som vägledande koalition kan även den ses som ett sätt att motverka uppkomsten av motstånd. Detta sker genom att blanda chefer och anställda i gruppen för att sedan visa resten av organisationen att de nått fram till ett beslut tillsammans, på bådas villkor.

Arbetsgruppen som tillsatts i frågan om läkarrocken kan, som nämnt, ses som ett sätt att förebygga motstånd, men den kan även ses som ett uttryck för läkarkårens styrka inom

organisationen. Verksamhetschefen och divisionschefen ansåg båda att en arbetsgrupp i denna fråga är överflödig. Istället, menade de, bör läkarrocken tas bort oavsett vad läkarkåren tycker eftersom det handlar om patienters säkerhet. Ur denna synvinkel ses arbetsgruppen snarare som ett sätt att blidka läkarna och en bekräftelse av deras makt, än som en demokratisk

handling. Detta kan ses utifrån Goodwins (2006) teori om ledarskap inom sjukvård, där professionernas involvering i förändringen anses vara det mest effektiva tillvägagångssättet för en lyckad förändring. På grund av autonomin, och makten denna ger, bör inte förändringar tvingas på professionerna eftersom detta ofta möter motstånd från deras sida (2006:57). Läkarrocken är en viktig identitetssymbol (Divisionschefen, neurodivisionen) för många läkare och således inte något som antas ges upp utan kamp. Dock kan verksamhetschefens och divisionschefens bristande stöd för arbetsgruppen ses som någonting negativt för förändringsprocessen. I Howell & Costleys (2006) teori om ledarskap vid förändring, understryks vikten av ledares och chefers stöd för processen som en viktig del i huruvida förändringen blir framgångsrik eller inte. Genom att uttrycka en negativ inställning till arbetsgruppen finns det en risk att de anställda får en sämre syn på denna än vad de annars skulle ha haft. Detta kan i sin tur leda till att ett angelägenhetsmedvetande, något som Kotter (1998) menar är mycket viktigt, aldrig skapas vilket resulterar i att ingen ansträngning görs från de anställdas sida för att genomföra förändringen.

I en stor organisation där personalen nere i organisationen sitter på mycket information och kunskap så är det dessa som sätter gränserna för det möjliga, det är deras berättelse om sin verksamhet som utgör en stor del av ledningens uppfattning i frågan. Följden blir att om personalen entydigt signalerar att ett beslut inte är möjligt att genomföra så tvingas ledningen till kompromisser. Som exempel kan åter nämnas de 100 läkartjänsterna som skulle bort. Det var svårt att från ledningshåll göra en riktig uppskattning av antalet arbetstimmar som

behövdes för att kunna upprätthålla en vård som svarar mot landstingets uppdrag. Dessutom behövdes en samarbetsvillig personal. Om beslut så bjärt kontrasterar de anställdas egna intressen så föreligger en konflikt. Här finns både orsak och möjlighet till motstånd.

6. SLUTSATS

Ledningen på sjukhuset har inte en uttalad strategi för att hantera motstånd. Det har dock visat sig finnas återkommande inslag i dess tillvägagångssätt för att göra just detta, vilket leder oss till slutsatsen att det finns en outtalad strategi. Denna kan ses som ett uttryck för den rutin kring fenomenet som finns i organisationen. De tankegångar som finns rörande

motståndshantering återkommer på flera chefsnivåer inom sjukhuset vilket tyder på en enhetlig uppfattning genom linjen. Den rutin som finns i den övre delen av linjen är

fallbaserad och har vuxit fram genom praxis, det vill säga att det motstånd ledning och chefer möter, eller väntas möta, angående ett visst beslut avgör också vilka åtgärder som vidtas. Då merparten av dem som sitter i ledningen är läkare i grunden, kan rutinen ses som formad av detta eftersom deras tidigare erfarenheter inom läkaryrket skapat en ingående förståelse för verksamheten och yrkesgrupperna. De anställda, speciellt läkarna, innehar en stark

maktposition inom organisationen, något som gör att de inte enkelt kan styras på samma sätt som andra anställda. Ledning och höga chefer är, på grund av sin relativt enhetliga bakgrund inom läkaryrket, medvetna om de anställdas styrka, varför rutinen formats av deras insikt i maktförhållanden längre ner i organisationen. Något som dock bör uppmärksammas i detta sammanhang är huruvida ledningen och cheferna själva betraktar sin rutin i frågan som en strategi. Respondenterna är alla eniga om att en uttalad strategi inte finns inom

organisationen, men åsikterna om det finns en outtalad sådan går isär. Vid närmare betraktelse går det dock att skönja ett mönster i deras svar om motståndshantering vilket leder oss till att dra slutsatsen att det i rutinen finns en outtalad strategi, även om benämningen på denna skiljer sig mellan respondenter.

De olika tillvägagångssätt vid motståndshantering som är uttryck för rutinen, är som tidigare nämnt anpassade efter vilken typ av motstånd som uppstår eller väntas uppstå. Motståndets kraft och karaktär kan i sin tur ses som betingat av i vilken utsträckning de anställda och/eller deras arbetssituation påverkas. Två extremer av motståndshantering inom Regionsjukhuset har framkommit, vilkas användning ter sig bestämmas av motståndet som uppstått eller väntas uppstå. Den första typen av motståndshantering används vid förändringar som inte direkt berör personalen och deras arbetssituation, men som ändå möter eller förväntas möta visst motstånd, och genomförs över personalens huvuden utan utrymme för diskussion. Denna typ av förändring möter ofta ett formellt motstånd där protester aktivt framförs. Information ges om vad som ska ske men åsikter och förslag från de anställda efterfrågas inte. Orsaken till ett

sådant agerande ligger i ledningens rutin; de behöver inte de anställda för att genomföra förändringen och varför det mest effektiva tillvägagångssättet är att implementera utan hänsyn till de anställdas åsikter. Ledningen vet att även dessa typer av förändringar möter motstånd men att ta upp frågan till diskussion fördröjer endast utförandet.

Den andra typen av motståndshantering sker när de anställdas involvering krävs för att genomföra förändringen. De anställda och/eller deras arbetssituation kommer direkt att påverkas och förändringen möter, eller förväntas möta, starkt motstånd. Denna typ av förändring medför ofta både ett informellt (passivitet) och formellt motstånd, men där möjligheten att utöva informellt kan ses som betingande för vilket åtgärd som utförs.

Information skickas ut genom alla kanaler, möten hålls, arbetsgrupper tillsätts och anställdas åsikter och förslag välkomnas. Ledningen och höga chefer handlar, även i detta fall, utifrån sin rutin. De är medvetna om den makt yrkesgrupperna har vilket gör att när en förändring påverkar dessa grupper så krävs det ett samarbete från deras sida för att förändringen ska kunna genomföras smidigt, eller ibland överhuvudtaget. De tillvägagångssätt som ledningen använder är verktyg för att vänja de anställda vid tanken på förändringen samtidigt som de ger dem en känsla av kontroll och trygghet. Dessa känslor leder i sin tur till ett minskat motstånd. Hanteringen av läkarrocksfrågan tillhör den senare typen. Möten har hållits, information har skickats ut och en arbetsgrupp har tillsatts för att ge anställda en chans att framföra sina åsikter och vara delaktiga. Huvudsyftet är dock att stävja det motstånd frågan möter.

Ledningens sätt att hantera situationen avslöjar även läkarskråets makt inom organisationen, något som kan ses som ett exempel på den typ av situation som på djupet format rutinen kring motståndshanteringen.

Strategin som ledningen använder sig av är inte sannolikt den optimala, även om den

fungerar. En uttalad strategi skulle med fördel kunna användas inom sjukhuset, eftersom detta kan bidra till en minskad splittring bland organisationens chefer. En av ledningen uttalad strategi kan även tänkas resultera i att vissa delar av både det formella och informella motståndet minskar, eftersom en sådan strategi kan göra ledningen mer enad, effektiv och självsäker i situationer med motstånd. Dock bör tilläggas att motstånd som uppstår som ett resultat av mycket stora förändringar, till exempel uppsägningar, kan väntas vara oförändrat i styrka och utbredning även med en uttalad strategi. Detta kan sägas ha sin orsak i att denna typ av förändringar strider mot de anställdas intressen på ett mycket starkt och grundläggande

vis, något som väcker större reaktioner än, till exempel, att flytta några läkares arbetsrum till lokaler i huset bredvid.

Vi anser att en generalisering av våra resultat inte är omöjlig. Denna slutsatshar vi kunnat dra dels efter en granskning av fakta om andra regionsjukhus, och dels efter en analys av

informationen som erhållits genom intervjuer på Regionsjukhuset. Resultaten visar, enligt oss, på att denna motståndshantering eventuellt kan vara något som gäller samtliga regionsjukhus i Sverige. Två faktorer har påverkat slutsatsen om generalisering.

Den första gäller de gemensamma nämnare mellan regionsjukhusen. De är stora organisationer med många anställda vilket gör att problemen med styrning längst ut

förmodligen omfattar samtliga. Verksamheten inom organisationerna är av samma karaktär och det är mycket viktigt för omgivningen att denna fungerar, det vill säga att de levererar sina tjänster. Professioner är en annan gemensam nämnare för sjukhusen. Detta är på intet sätt unikt enbart för regionsjukhus, något som inte heller är nödvändigt för att en generalisering av våra resultat ska vara rimlig. Yrkesgrupperna skapar ett behov av en ibland anpassad styrning. De professioner som står för sjukhusets kärnverksamhet återfinns i deras ledningsgrupper, vilket är en likhet som gör sjukhusen till speciella organisationer. Strukturen ser oftast likadan ut inom sjukhusen. Det finns en ledning eller ledningsgrupp som styr vardagen,

divisionschefer som styr över de verksamheter som finns inom divisionen (även om

benämningarna på dessa kan variera). Samtliga är linjeorganisationer. Regionsjukhusen har en politisk styrning som sätter ramarna för verksamheten. Vi vet inte i vilken mån detta påverkar sjukhusens vardag, men det är något som definitivt är värt att uppmärksamma.

Den andra faktorn påverka slutsatsen om generaliseringsmöjligheten är det faktum att de tillvägagångssätt som används av sjukhusets ledning och chefer för att hantera motstånd, är kända inom teorin. Det är således inte alltför långsökt att tala om en generalisering av våra resultat, utan något som finner stöd i ledarskaps- och motståndsteorin.