Hur upplevs kränkande särbehandling?
Det finns en motsägelse i att man upplever att det inte förekommer kränkningar på arbetsplatsen men trots det framkommer det i intervjuerna under andra frågeställningar täta beskrivningar av hur kränkningar sker både tillfälligt men även systematiskt av såväl kollegor som chefer. Ashburn-Nardo och Abdul Karim (2019) menar att en förnekelse av diskriminering på arbetsplatsen kan bero på att man som arbetstagare upplever en motvilja för att anklaga någon för diskriminering på grund av en rådande tystnadskultur. Jones m.fl. (2017) menar att diskriminering dessutom många gånger sker i tystnad genom så kallad subtil diskriminering. Subtil diskriminering är vanligt och mycket skadligt såväl för individens hälsa som för den organisatoriska arbetsmiljön. Detta då nedvärderande beteenden och utövande av exempelvis formell och informell makt inte alltid märks av och till följd av detta kan få individen att ifrågasätta sig själv och sina känslor (Jones m.fl., 2017). Vårt resultat visar på en förekomst av subtil diskriminering genom att en chef utnyttjar sin formella makt genom att ge sämre arbetsförutsättningar till framförallt nyanställda vilka i sin tur har svårt att sätta sig emot chefens beslut.
Jones m.fl. (2017) menar att om man både som arbetstagare och chef skapar en förståelse för hur subtil diskriminering manifesteras på arbetsplatser, hur man själv kan verka som en potentiell förövare eller som ett offer kan man lättare identifiera, förstå och konfrontera diskriminering som drabbar såväl en själv som en medarbetare.
Flertalet av våra informanter vill inte kännas vid kränkningar på arbetsplatsen vilket visar på en trolig medvetenhet om hur förekomsten av kränkande särbehandling ser ut. Det finns också en tvetydighet när informanterna menar att vi tillsammans bidrar till varandras arbetsmiljö men också att man har rätt till en dålig dag, vilket kollegor bör acceptera. Kilhammar (2011) belyser vikten av en medveten delaktighet på arbetsplatsen för att nå gemensamma mål. Hon menar att det skapar en inre drivkraft och engagemang för medarbetaren men när detta uteblir försvinner det egna ansvaret och engagemanget över sitt eget beteende (Kilhammar, 2011). Vi menar att detta kan vara orsaken till att man ena stunden vet hur man ska vara men att det sedan brister och man känner att man kan bete sig som man vill, med en förväntad acceptans av sina medarbetare vilket i sin tur kan bidra till svårigheter att uppfylla gemensamma mål.
Vissa av arbetstagarna upplever att det saknas proaktivt arbete för kränkande särbehandling medans andra menar att det ständigt arbetas förebyggande genom utbildningar, men att utbildningarna tappar sitt värde eftersom dessa inte följs upp eller i vissa fall inte introduceras på arbetsplatsen. Åkerström och Severin (2020) belyser vikten av att genomförda åtgärder har förankring i de verkliga behov som finns samt att dessa måste följas upp kontinuerligt (Åkerström & Severin, 2020). Detta för att exempelvis utbildningarna ska vara aktuella för tiden så att de på bästa sätt kan implementeras i arbetet.
Vidare upplever flera arbetstagare att chefen delegerar över ansvar för problem i relationer på arbetsplatsen till arbetstagarna. Detta kan bero på att chefen antar både ett passivt och ett auktoritärt ledarbeteende. Theorell m.fl. (2013) pekar på ett allmänt problem i att ledningen ofta är passiva och misslyckas med att implementera föreskrifter om kränkande särbehandling i det dagliga arbetet (Theorell m.fl., 2013). Detta passiva ledarbeteendet illustreras i vårt resultat då arbetstagare ofta upplever att chefen inte tar sitt systematiska arbetsmiljöansvar som innebär att förhindra och åtgärda kränkande särbehandling. Vidare visar vårt resultat på att auktoritärt ledarbeteende finns. Detta demonstreras genom att chefen med sin formella makt delegerar över problem gällande kränkningar
31
som behöver lösas på arbetstagaren. Theorell m.fl. (2013) pekar slutligen på att dessa två ledarstilar har ett samband med de anställdas välbefinnande.Hur upplever arbetstagarna kraven i arbetet?
Kraven i arbetet varierar stort bland såväl yrken, små och stora företag, offentlig och privat sektor samt i stad och landsbygd. Likheter ligger dock i att fysiska krav är lättare att få gehör för hos chefen. Detta åskådliggörs i resultatet genom en samstämmig uppfattning om snabba förbättringsåtgärder för exempelvis arbetsredskap medans det sociala stödet både är svårare att uttrycka behov för samt få bekräftade. Enligt Åkerström och Severin (2020) är förutsättningar som fordrar socialt stöd både svårare att uttrycka och att få tillgodosedda. Det som frekvent lyfts i resultatet, oberoende av sektor, är att det sociala stödet från chefen helt eller delvis uteblir. Detta visar på att skillnader mellan offentlig och privat sektor inte har någon betydelse utan att det snarare är individuella ledaregenskaper och organisatoriska förutsättningar som är avgörande för hur det sociala stödet fungerar, vilket Åkerström och Severin (2020) också belyser i sin studie.
I resultatet framkommer det att det finns en barriär mellan krav och möjligheten att bibehålla ett socialt stödklimat gentemot sina chefer och medarbetare. Tidspress, engagemangsnivå och hög arbetsbelastning är krav som arbetstagare upplever tar över möjligheten att bevara goda arbetsrelationer till chefer. Vendramin och Parent-Thirion (2019) visar med sin forskning att allt större krav läggs på arbetstagare i Europa att kunna arbeta snabbare samt att de måste acceptera allt mer krävande arbetsförhållanden. Karasek och Theorell (1990) menar att det sociala stödet kan finnas hos både chef och medarbetare och påverkar den anställdas välbefinnande och tillfredsställelse i arbetet. Om kraven gällande arbetsmängd och tidspress samt den organisatoriska miljön begränsar medarbetare att använda sina sociala resurser så finns det risk för att det uppstår negativa effekter såsom stress och psykisk ohälsa.
En orättvis arbetsfördelning har på flera arbetsplatser lyfts och visar att kraven på arbetstagarna ser olika ut beroende på arbetstagarens eget engagemang. Vid större engagemang visar det sig att även kraven ökar från chefens sida samt vice versa. Åkerström och Severin (2020) menar att cheferna å ena sidan har ett ansvar för att skapa ett effektivt arbetssätt men å andra sidan är det deras skyldighet att se till att arbetstagarens individuella arbetssituation är dräglig. Vidare ska arbetstagaren ges möjlighet till en samverkan och ett medbestämmande i hur ansvarsfördelningen ska se ut för att göra den så rättvis som möjligt (Åkerström & Severin, 2020). Delaktighet i ansvarsfördelningen menar vi är av stor vikt för att motivera alla typer av arbetstagare. Är man engagerad och ambitiös så motiveras man av en delaktighet och ett medbestämmande och man ger då sitt samtycke till ett ökat arbetstryck med ökade krav. En mindre engagerad medarbetare kan också motiveras av att få vara delaktig och själv få vara med och driva sitt engagemang och sina arbetsuppgifter och därmed bidra till ett effektivare arbetssätt.
Hur upplevs chefens skyldigheter att förebygga ohälsosam arbetsbelastning?
För att förhindra ohälsosam arbetsbelastning krävs framförallt återhämtning och resurser. Resultatet visar dock att detta varierar en hel del. Vissa är tvungna att ta raster, även när man själv inte anser att man behöver. De flesta verkar dock få reglera detta själv vilket leder till lite återhämtning under arbetspasset på grund av hög arbetsbelastning. Trots att chefer och ledare förespråkar raster så ges det inte alltid möjligheter att ta ut dessa. Även om cheferna menar att raster regelbundet ska tas och att det är arbetstagarens individuella ansvar att göra detta så tas det samtidigt bort resurser i form av tid eller bemanning, vilket gör det omöjligt i praktiken att ta ut raster eller kunna återhämta sig hemma, då
32
arbetet ibland måste göras hemmavid. Allvin m.fl. (2006) pekar på att dagens digitaliserade arbetsliv möjliggör en större flexibilitet i att kunna arbeta när och var som helst vilket gör det svårare för individen att upprätthålla en balans mellan arbete och privatliv (Allvin m.fl., 2006). Theorell m.fl. (2013) hävdar att om kraven i arbetet upplevs som för stora i jämförelse med vår förmåga förhindras tillägnandet av kunskap och utveckling samtidigt som psykofysiologiska spänningar leder till en ökad risk för sjukdom (Theorell m.fl., 2013). Arbetstagares ökade krav på att ständigt vara tillgängliga i arbetet diskuteras också i Vendramin och Parent-Thirions (2019) forskningsstudie där man ser en drastisk förändring i arbetsorganisationer i Europa och de allt större krav som ställs på att arbetstagare ska kunna utföra mer arbete på mindre tid och med mindre resurser såsom minskad bemanning (Vendramin & Parent-Thirion, 2019). Detta går i sin tur ut över arbetstagarens möjlighet till återhämtning och hälsoproblem till följd av stress blir således ett faktum.Hur upplever arbetstagarna den organisatoriska arbetsmiljön?
Ingen parallell kunde dras mellan privat och offentlig sektor eller mellan stad och landsbygd när det gäller hur arbetstagare upplever chefens systematiska arbetsmiljöarbete. Däremot framkom det att man som arbetstagare upplever att de större organisationerna har fler resurser för såväl proaktiva som reaktiva arbetsmiljöåtgärder. I de olika organisationerna fann vi skillnader mellan stora och små företag när det gäller hur arbetsmiljöarbetet fungerar i praktiken. Stora verksamheter har i regel egna HR-stabbar som handhar dessa frågor och cheferna känns därmed ganska bortkopplade och oinsatta i ämnet, trots att det är deras huvudsakliga ansvar. Informanterna i de mindre verksamheterna känner möjligen inte samma behov av ett systematiskt arbetsmiljöarbete eftersom de oftast har en närmare kontakt med sin chef. Detta då kontaktvägen till cheferna är kortare är därmed också beslutsgången samt möjligheten till regelbunden återkoppling. Detta menar Åkerström och Severin (2020) spelar stor roll för ett framgångsrikt arbetsmiljöarbete (Åkerström & Severin, 2020). Med hänsyn till detta får informanterna möjlighet att behandla frågor gällande förebyggande av ohälsosam arbetsbelastning som en del av vardagen, utan behov av policyer, regler och förutbestämda förhållningssätt.
Organisationernas struktur menar Vendramin och Parent-Thirion (2019) bidrar till utmaningar i stora företag i form av fragmentering av dem som arbetar med hälsofrämjande åtgärder på arbetsplatsen (Vendramin & Parent-Thirion, 2019). Detta kan bidra till en decentralisering av chefens systematiska arbetsmiljöansvar medan man i små företag har alla funktioner samlade hos chefen vilket bidrar till en kortare kontaktväg för arbetstagarna. Det kan dock vara svårt för de små företagen att hänga med och samtidigt upprätthålla en dagsaktuell plan för det systematiska arbetsmiljöarbetet.
Enligt Karasek och Theorell (1990) kan en brist på medbestämmande i och runt arbetet skapa en situation där arbetstagaren upplever en brist på kontroll vilket kan leda till stress som enligt Vendramin och Parent-Thirion (2019) i förlängningen kan resultera i en ökad risk för sjukdomar. Åkerström och Severin (2020) menar att faktorer som litet medbestämmande och en otydlig ansvarsfördelning är något som upplevs som negativt för arbetsmiljön och påverkar arbetstagarens meningsfullhet och delaktighet i arbetet. Oxienstierna m.fl. (2008) menar i sin tur att medbestämmande och inflytande handlar om ifall arbetstagarna får den information som behövs för att kunna vara delaktiga i beslut samt huruvida den anställde får medverka och styra förändringar på arbetsplatsen. I vårt resultat framkom det upplevelser av bristande delaktighet och inflytande på arbetsplatserna där det i många fall saknades information om vad och hur chefen arbetar samt forum för vissa arbetstagare att finna sitt sammanhang och därmed möjlighet till delaktighet.