Ledarskapsroller 1. Driva verksamheten

Balogun (2003) belyser en konflikt mellan att å ena sidan driva verksamheten och att å andra sidan implementera förändringen. Av intervjuerna att döma går det att identifiera att en sådan konflikt existerar mer eller mindre hos samtliga respondenter. Denna tolkning görs av att respondenterna uppger att arbetsbelastningen under tillfället för studiens genomförande är högre än normalt. Dessutom uppges det vara en utmaning att kunna bedriva en väl fungerande

33 kärnverksamhet samtidigt som förändringsarbetet fortgår. Till stor del tros detta kunna förklaras ur respondenternas upplevelse kring att de förväntas hinna utföra arbetet parallellt.

Detta bekräftar således Baloguns (2003) teori som antyder att en sådan förväntning faktiskt existerar. Detta förklaras vidare av att ledningen ofta glömmer bort de meningsskapande aktiviteter en förändringsagent utför och således missbedömer omfattningen av dess roll i förändringsarbetet.

Vidare indikerar studiens teoretiska ramverk på att ett förändringsarbete begränsar upprätthållandet av vad Balogun (2003) benämner business as usual. Fallstudien indikerar däremot på att implementeringen av förändringen är det som i olika utsträckning läggs åt sidan till förmån för att driva verksamheten. Detta går framförallt att tolka ur intervjuer med respondenter från företag 2 som menar att det mest brådskande görs först varpå ekonomirelaterade aktiviteter prioriteras framför förändringsfrämjande sådana. Trots att fallstudien indikerar på en konflikt mellan de två ansvarsområdena även i företag 1, har respondenterna därifrån som ambition att hinna med de två likvärdigt.

Något som ytterligare kan förklara mellanchefernas avvägning vad gäller att driva den dagliga verksamheten respektive att implementera förändringen är möjligheterna till att kunna prioritera. Denna aspekt tros delvis kunna förklaras ur förändringarnas omfattning samt ur respondenternas olika beslutsmakt. Till att börja med gör en mycket omfattande förändring i företag 1 att det saknas utrymme för att själv bestämma över takten förändringen ska ske i, istället kräver en sådan förändring att hela organisationen utvecklas i en viss förutbestämd takt. Dessutom förväntas makt vara en kontextuell faktor som påverkar en mellanchefs möjlighet till att själv påverka och styra över upplägget av sitt arbete. Därför bör rimligtvis en mellanchef i ett mindre förändringsarbete med en högre beslutsmakt ha lättare att själv göra prioriteringar än någon i ett större företag. Att mellanchefer vid företag 2 i en större grad än de vid företag 1 framförallt antar rollen att driva verksamheten tolkas således av deras möjlighet till prioritering.

Vidare uttrycker respondenter vid företag 1 att det finns begränsningar vad gäller att delegera arbetsuppgifter vilket är en aspekt som ytterligare minskar möjligheten till att prioritera arbetet. Detta uppges inte bero på att anställda saknar efterfrågad kompetens utan snarare för att de upplevs vara överbelastade, något som kan förklaras av en transformativ omfattning där stora delar av det ordinarie arbetssättet förändras. Därmed görs tolkningen att den kontextuella förändringsfaktorn omfattning har betydelse för i vilken grad mellanchefer vid företag 1 kan delegera arbetsuppgifter och därpå prioritera sina olika ledarskapsroller.

34 Således kan omfattningen i företag 2, som är avsevärt mindre, förklara varför mellancheferna där har lättare att syra sin egen tid.

5.2.2. Implementera förändring

Enligt Balogun (2003) definieras implementera förändring bland annat i termer av konkreta metoder för att gå från vision till handling. Ett exempel på hur detta synliggörs i fallstudien är att det i båda företagen frekvent anordnas morgonmöten med anställda i syfte att informera om förändringen. Vidare kan detta ses som ett försök att realisera strategiska beslut och att samordna aktiviteter som underlättar implementeringen i enlighet med definitionen av denna ledarskapsroll. Således är mellancheferna, trots mer eller mindre avsaknad av beslutsmakt, högst delaktiga vid implementeringen av förändringen i båda företagen.

Det faktum att respondenter i företag 2 uppger att förändringsarbetet ibland tvingas prioriteras bort till förmån för åtaganden relaterade till drift av den dagliga verksamheten, tyder på att rollen vad gäller implementering inte utövas i önskvärd utsträckning. Således tyder detta på att mellanchefer i företag 2 saknar möjlighet att förhålla sig likvärdigt till de två ansvarsområdena i samma utsträckning som respondenterna i företag 1.

Möjligen kan omfattning tolkas som en kontextuell förändringsfaktor som skulle kunna forma en mer eller mindre framstående roll vad gäller implementering av förändring.

Eftersom en förändrings omfattning definieras i termer av fysisk spridning samt huruvida det är tal om en transformation eller realignment (Balogun & Haliley 2008), gör författarna antagandet att dessa aspekter kan komma att ha betydelse för huruvida implementering blir mellanchefers ansvar. En förklaring till detta skulle då vara att en större omfattning, likt den för omstruktureringen i företag 1, förmodligen skulle kräva en större spridning vad gäller ansvar för implementering om förändringen ska kunna realiseras i kärnverksamheten. Trots detta antagande, indikerar fallstudien ändå på att den tid och de resurser som finns att tillgå är avgörande för hur pass framstående denna roll är för mellanchefer.

5.2.3. Hjälpa medarbetare

Att driva verksamheten tillsammans med att implementera förändringen som tidigare nämnt de två roller som mellanchefer i en organisatorisk förändring förväntas utföra i störst utsträckning (Balogun 2003). Det är därför inte ovanligt att "mjukare" egenskaper som rör meningsskapande både för sig själv och för andra glöms bort. Vad gäller rollen att hjälpa

35 medarbetare genom förändring, indikerar fallstudien på skillnader kopplade till olika kontextuella förändringsfaktorer i respektive företag.

Som tidigare nämnt har faktumet att beredskap, som en kontextuell förändringsfaktor, varit begränsad i företag 1 resulterat i motstånd från medarbetare. Således finns ett stort behov av mellanchefers engagemang vad gäller att hjälpa medarbetare genom förändringen. Då underökningen påvisat att bristande initial kommunikation varit en av huvudorsakerna till motståndet i företag 1, blir en naturlig åtgärd för mellancheferna att i den mån det går förse medarbetare med information i syfte att hjälpa dem genom förändringen.

Detta har visat sig ske då respondenter från företaget uppger att de på daglig basis samordnar möten för att reducera den oförståelse som existerar. Således antas denna del av rollen utövas i en stor utsträckning.

Vad gäller företag 2 har beredskapen inför förändringsarbetet varit bättre på grund av faktorer så som god initial kommunikation och förståelse. Detta har i sin tur gjort motståndet från anställda näst intill obefintligt vilket innebär att det inte finns samma behov av att genomföra meningsskapande aktiviteter under förändringens gång. Visserligen krävs att medarbetare i företag 2 utbildas för att kunna hantera den nya teknik som tillkommit av digitalisering, något som dock inte faller in under ramarna för vad rollen enligt definitionen avser. Därför antas mellancheferna i företag 2 i en lägre grad arbeta för att hjälpa medarbetarna genom förändringen.

Den skillnad som antas finnas mellan företagen vad gäller utsträckningen de hjälper medarbetare genom förändringen kan förklaras ytterligare. En förklaring är att det skulle kunna bero på medarbetarnas olika upplevelser kring vilken grad av påverkbarhet de har inför sin egen situation. Balogun och Hailey (2008) menar nämligen att en avsaknad möjlighet till påverkan genererar stor frustration och uppgivenhet vilket ytterligare ökar behovet av hjälp genom förändringen. Eftersom medarbetarna vid företag 2 upplever en högre grad av självbestämmande och påverkan är denna aspekt ytterligare en anledning till företagens olika behov av meningsskapande aktiviteter.

Ytterligare en aspekt som bör beaktas vid analys av denna ledarskapsroll är de anställdas förståelse för behovet av förändring. Enligt Balogun och Hailey (2008) kan anställda ofta på ett rationellt plan inse behovet av förändring, vilket ses som en förutsättning för att ställa sig villig inför den. Däremot menar teorin vidare att denna förståelse lätt hamnar i skuggan av emotionella anledningar vilket går att påvisa i fallstudien. Av intervjuerna att döma antas medarbetarna ha en rationell förståelse för en förändring då flera av respondenterna i företag 1 uppger att de anställda vet om att det finns ett behov av det. Att det

36 ändå existerar motstånd inför förändringen tyder därför på att rädsla och osäkerhet hos individen kommer till störst uttryck i sammanhanget. Detta går att ställa i relation till situationen på företag 2 där förståelsen antas hög och motståndet lågt, något som kan förklaras av att förändringen på ett emotionellt plan påverkar medarbetarna avsevärt mindre.

En slutsats som kan dras av detta är att sämre kommunikation och information i det initiala stadiet leder till en högre grad av osäkerhet. Vidare leder detta till mer motstånd hos medarbetare vilket ställer högre krav på mellanchefer att hjälpa de anställda genom förändringen. Det vill säga att behovet av hjälp till anställda styr i vilken grad mellanchefer antar sig den rollen. Detta leder till antagandet att beredskap som kontextuell förändringsfaktor, där aspekter som motstånd och förståelse för förändring är av betydelse, i stor mån avgör i vilken utsträckning mellanchefers roll kommer att handla om att hjälpa medarbetare genom förändring.

5.2.4. Genomgå personlig förändring

Medan föregående roll innebär att agera meningsskapande för andra så handlar denna roll om att skapa mening för sin egen del. Denna roll anses viktig eftersom den subjektiva upplevelsen av rollen som förändringsagent i stor mån påverkar dess roll i förändringsarbetet (Balogun 2003). En av respondenterna i företag 1 som, till skillnad från övriga respondenter vid samma företag, har en mer omfattande roll vad gäller att fatta strategiska beslut, uppger att meningsskapande för egen del är viktigt när det kommer till att kommunicera ut beslut kring en förändring. Denne menar framförallt att det är svårt att förmedla ett budskap som man själv inte tror på. Därigenom antas meningsskapande på ett personligt plan vara en viktig del i rollen som förändringsagent.

Vad gäller metoder för att skapa mening för sig själv är tidigare forskning inte helt överens om. Balogun (2003) belyser framförallt vikten av horisontell interaktion medan viss annan forskning (Isabella 1990) istället menar att den mest kritiska interaktionen är den som sker vertikalt. Av intervjuerna att döma antas meningsskapande i företag 1 främst ske i form av horisontell interaktion eftersom flera av respondenterna uppger att de gärna söker sig till andra mellanchefer i syfte att skapa en djupare förståelse för förändringsarbetet och dess roll däri. Att interagera horisontellt upplevs därför som en förutsättning för att kunna påbörja ett personligt meningsskapande och därigenom genomgå personlig förändring.

Vidare uppger samtliga respondenter i företag 2 att de upplever en hög grad av makt vad gäller att påverka strategiska beslut kopplade till förändringsarbetet vilket gör att behovet av personligt meningsskapande antas vara mindre. Detta förklaras av att det

37 rimligtvis föreligger en hög grad av samstämmighet mellan strategiska beslut samt mellanchefernas personliga åsikter. Följaktligen blir en personlig förändring inte lika framstående hos mellanchefer i företag 2 då strategiska beslut i stor utsträckning antas motsvara respondenternas personliga åsikter. Diskrepansen mellan de strategiska beslutens utformning samt mellanchefers personliga åsikter är rimligtvis större i företag 1 där beslutsmakten generellt ligger utanför mellanchefernas kontroll. Således ökar behovet av meningsskapande hos dessa individer då personligt meningsskapande anses vara en förutsättning för att förändringsagenter på ett gynnsamt sätt kunna kommunicera ut förändringen till medarbetare (Balogun 2003).

Även om behovet av meningsskapande antas vara mindre framstående i företag 2 uppger respondenterna samtidigt att en del av arbetet varit att skaffa förståelser för medarbetarnas förmågor och begränsningar. Således har nya insikter haft en inverkan på mellanchefernas ordinarie arbetssätt och därmed påverkat dess roll som ledare. Dessa fynd tyder på att även respondenter vid företag 2 till viss del genomgått personlig förändring.

Tidigare i analysen (se punkt 5.1.3.) konstaterades att innehav av makt bland respondenterna inom företag 1 skiljer sig åt signifikant. Respondent 1.2 som innehar en högre grad av beslutsmakt, jämfört med övriga respondenter vid samma företag, är den personen som av intervjusvaren minst antas genomgått personlig förändring. Detta är enligt författarna en intressant iakttagelse eftersom makt är den enda kontextuella förändringsfaktorn som skiljer de olika respondenterna åt inom respektive företag. Detta tyder på att makt, oberoende av övriga kontextuella förändringsfaktorer, har en betydande inverkan på en mellanchefs roll vad gäller att genomgå personlig förändring.

6. Slutsats

Syftet med studien var att få en förståelse för hur kontextuella förändringsfaktorer kan påverka utformningen av ledarskap hos en mellanchef i rollen som förändringsagent. Studien har sålunda utgått från forskningsfrågan: Hur påverkar förändringskontexten mellanchefers roll vid organisatoriska förändringar?

I linje med tidigare forskning (Balogun 2003; Johnson et al. 2011) indikerar fallstudien på att mellanchefernas ledarskap ser annorlunda ut i det större företaget med en högre grad av motstånd och formella strukturer än i det mindre företaget där motstånd från anställda är mindre framstående. De mellanchefer som utgjorde studiens intervjuobjekt upplever inte att de har mer eller mindre uttalat ansvar över varje enskild roll. Däremot har

38 förändringsarbetets kontextuella faktorer påverkat hur en mellanchefs ansvar och tid fördelats på de olika rollerna.

Balogun antyder i sin forskning (2003) att mjukare roller som handlar om meningsskapande ofta glöms bort och att fokus istället läggs på de två rollerna som berör koordinering och ledning. Studiens empiriska fynd tyder däremot på att de mjukare rollerna verkar vara avgörande för mellanchefer när det kommer till att driva en framgångsrik organisatorisk förändring. Således finns belägg för att anta att egenskaper som att vara en god lyssnare, kommunikatör och lagledare är av en stor betydelse.

Vidare visar studiens analys på en tydlig diskrepans mellan företagen främst vad gäller i vilken utsträckning de meningsskapande rollerna antas av mellanchefer. Vad gäller att genomgå personlig förändring, tenderar denna roll att bli mer framstående när den kontextuella förändringsfaktorn makt är låg. Vid låg grad av relativ makt vad gäller att påverka strategiska beslut, minskar chansen för samstämmighet mellan beslut som tas och en mellanchefs personliga åsikter. Således ökar behovet för en personlig utveckling samt meningsskapande till förmån för att som förändringsagent framgångsrikt kunna kommunicera ut behovet av förändring till anställda.

Vidare ökar motstånd behovet av att hjälpa medarbetare genom en förändring.

Således blir denna roll framförallt framstående vid en komplex förändringssituation med låg grad beredskap. I en mindre komplex förändringssituation med en hög grad beredskap kräver däremot inte en mellanchefs emotionella engagemang och meningsskapande på samma sätt.

Givet olika förekomst av den kontextuella förändringsfaktorn beredskap, tycks alltså behovet av att hjälpa medarbetare genom förändring att variera.

De ledarskapsroller som berör implementering av förändring samt att driva verksamheten framgår av fallstudien som mindre dynamiska. Detta förklaras av att dessa roller antas av mellanchefer i motsvarande utsträckning oberoende av respektive företags förändringskontext. Studiens teoretiska bidrag utgörs således av att de mjukare rollerna som berör meningsskapande, tycks vara mer beroende av förändringskontexten. Med tanke på den konstaterade betydelsen av ett förändringsarbetes kontextuella förutsättningar, följer rimligtvis antagandet att en underskattning av dessa kan vara en förklaring till att en så stor andel av organisatoriska förändringsarbeten misslyckas. Med en djupare förståelse för hur kontextuella förändringsfaktoreter kan påverka ledarskap hos mellanchefer, kan företag möjligen utforma förändringsarbeten på ett mer gynnsamt sätt. Således utgör detta studiens praktiska bidrag.

39

7. Diskussion

Denna studie ämnade undersöka kontextens inverkan på mellanchefers roll vid organisatorisk förändring. Detta gjordes genom att undersöka mellanchefers arbete under pågående förändringsarbeten i två företag med olika kontextuella förutsättningar för att sedan analysera resultaten med hjälp av valt teoretiskt ramverk. Detta är speciellt intressant eftersom en ignorans av en förändrings kontextuella faktorer skulle kunna ses som en förklaring till varför 70 % av alla initiativ till organisatorisk förändring misslyckas. Vanligt är att ledarskapsteorier redogör för hur ledarskap bör utformas generellt samt vilken typ av förändring som bäst kommer att fylla önskat kravbild. Dock redogör forskningen sällan för betydelsen av ett väl anpassat ledarskap, detta likt contingency theory (Morgan 2006; Fiedler 1958; Burnes &

Stalker 1962,1994) som menar att omgivningen är den allra viktigaste faktorn att ta i beaktning för att skapa en god matchning. Därför är det intressant hur dessa kontextuella faktorer kan påverka ledarskapsrollens utformning.

Studien har delvis redogjort för samt diskuterat hur förändringskontexten på ett naturligt sätt formar rollen som ledare och förändringsagent. På grund av begränsningar i tid och resurser har dock enbart två företag kunnat undersökas och studien kan därför endast ge en indikation snarare än en generaliserbar bild över kontextens förhållande till ledarskapsstil.

Därför hade ett mer omfattande arbete kunnat påvisa mer signifikanta resultat och gett stöd för Pettigrew och det kontextuella perspektivet ytterligare.

Vidare hade det också varit intressant att ta undersökningen ett steg längre, det vill säga att undersöka hur en ledarskapsstil snarare än ledarskapsroll, kan utvecklas och anpassas till den kontext som ledaren i fråga verkar i. Detta skulle göra det möjligt att välja förändringsagenter baserat på personliga egenskaper som bäst lämpar sig för ändamålet.

Dessutom skulle det utifrån detta gå att allokera resurser på ett mer effektivt sätt, exempelvis genom att flytta personer till delar i förändringsarbetet där de passar in allra bäst. Vad gäller förslag på vidare forskning hade det också varit intressant med en mer djupgående studie som berör hur olika ledarskapsroller samspelar med varandra.

Då en av utgångspunkterna för studien är contingency theory som föreslår att organisatoriska komponenter ska utformas efter given kontext, belyser uppsatsen hur ledarskapsroll styrs av förändringskontext. Man kan dock även tänka sig att en förändringsagent i sin tur påverkar den förändringskontext denne verkar i. Hur dessa två komponenter förhåller sig till varandra samt påverkar varandra kan således ses från två riktningar. Då uppsatsens på grund av begränsad tid samt resurser endast fokuserar på hur

40 ledarskapsroll styrs av förändringskontext, vore det intressant att vidare undersöka hur förändringsagenter påverkar förändringskontexten.

41

8. Referenslista

Angelöw, B., 1954. (2010). Framgångsrikt förändringsarbete: Om individ och organisation i förändring. Stockholm: Natur & kultur.

Balogun, J. (2003). From blaming the middle to harnessing its potential: Creating change intermediaries. British Journal of Management, 14(1), 69-83.

Balogun, J., & Hailey, V., (2002). Devising context sensitive approaches to change: The example of glaxo wellcome. Long Range Planning, 35(2), 153-178.

Balogun, J., & Hailey, V. (2008). Exploring strategic change (3rd ed.). New York;Harlow, England;: FT Prentice Hall Financial Times.

Beer, M., & Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. UNITED STATES: Harvard Business School Press.

Brewerton, P. M., & Millward, L. J. (2001). Organizational research methods: A guide for students and researchers.

Bryant, M., & Stensaker, I. (2011). The competing roles of middle management: Negotiated order in the context of change. Journal of Change Management, 11(3), 353-373.

Burnes, B. (2011). Introduction: Why does change fail, and what can we do about it? Journal of Change Management, 11(4), 445-450.

Burns, T. E., & Stalker, G. M. (1994). The management of innovation (Rev. ed.). Oxford;

New York; Oxford University.

Burns, T. E., & Stalker, G. M. (1961). The management of innovation. University of Illinois at Urbana-Champaign's Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship.

Caldwell, R. (2005). Things fall apart? discourses on agency and change in organizations.

Human Relations, 58(1), 83-114.

Caldwell, R. (2003), "Models of Change Agency: a Fourfold Classification", British Journal of Management, vol. 14, no. 2, pp. 131-142.

Christensen, Tom et al, (2007), The Myth Perspective (excerpt from ch 4), in Organization Theory and the Public Sector: Instrument, Culture and Myth.

Denscombe M (2014) The good research guide: for small scale research projects, 5th revised edn. Open University Press

Ejvegård, R., 1932. (2003). Vetenskaplig metod (3., omarb. uppl. ed.). Lund: Studentlitteratur.

Egidius H. (2017). Psykologilexikon,

http://www.psykologiguiden.se/psykologilexikon?Lookup=Bias [2016-12-31]

Ekholm, M., Fransson, A., Ekholm, M., Sandström, B., (1992). Praktisk intervjuteknik.

42 Stockholm: Norstedt.

Fiedler, F. E., 1958. Leader attitudes and group effectiveness, Oxford, England: University.

Illinois Press.

Foucault, M. (1977). Discipline and punish: The birth of the prison. Vintage.

Foucault, M. (2000). Essential writings of Foucault 1954–1984, Power, Vol. 3. (J.D. Faubion, Ed.). New York: Free Press

Foucault, M. (1992) The subject and power. In H. Dreyfus & P. Rabinow (Eds), Michael Foucault:Beyond structuralism and hermeneutics. Brighton: Harvester, pp. 208–

26.

Hughes, M. (2011). Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? Journal of Change Management, 11(4), 451-464.

Isabella, L. A. (1990). ‘Evolving Interpretations as Change Unfolds: How Managers Construe Key organizational Events’, Academy of Management Journal, 33(1), pp. 7–41.

Iveroth, E. (2010). Leading IT-Enabled Change Inside Ericsson: A Transformation Into a Global Network of Shared Service Centres. Doctorial thesis No. 146, Department of Business Studies, Uppsala University, 116 pp. ISSN 1103-8454.

Iveroth, E., Hallencreutz, J. (2016). Effective organizational change: Leading through

sensemaking Introduction.I Effective Organizational Change. ROUTLEDGE, 1-8.

sensemaking Introduction.I Effective Organizational Change. ROUTLEDGE, 1-8.