Det ledningen gör för att motivera

Chefen och teamleadern poängterar vikten av att medarbetare känner sig motiverade, vilket Augner (2009) bekräftar. Vidare påstår chefen att omotiverade medarbetare kan resultera i sämre utförda arbetsprestationer, vilket också Batt (2002) styrker. På e-handelsföretaget är chefen för närvarande ansvarig för att motivera säljarna, eftersom en teamleader saknas för arbetsgruppen. Teamleadern är däremot ansvarig för kundtjänstmedarbetarna och enligt chefen är teamleaderns roll betydelsefull, främst beträffande motivation, uppföljning, stöd och vägledning. Lindvall (2005) bekräftar teamleaders betydande roll och vi menar att hur teamleadern agerar kan vara avgörande för hur medarbetarna utför arbetsuppgifterna. Flertalet respondenter upplever dock att ledningens motivationsarbete inte är tillräckligt och enligt chefen upplevs det problematiskt att motivera samtliga medarbetare. Det eftersom fenomenet är ytterst individuellt, vilket styrker Blomquist och Rödings (2010) argument. Chefen påstår vidare att det krävs mer ansträngning för att motivera kundtjänstmedarbetarna i förhållande till säljarna, vilka har ett provisionsarbete, säljtävlingar samt individuella mål att följa. Det kan liknas vid Blake och Moutons (1964) uppgiftsorienterade ledarskap, med fokus på att medarbetarna ska prestera maximalt för att uppnå resultat, vilket vi menar sker genom att belöna prestationer.

Vecko- och månadsmöten är motivationsinsatser för båda arbetsgrupperna, som teamleadern förklarar är på grupp- och individnivå. Teamleadern menar att veckomöten syftar till att ge medarbetarna en överblick över arbetsprocessen. Vidare förklaras att på månadsmöten går ansvariga med respektive medarbetare igenom statistik i form av antal samtal och ärenden för varje handläggare samt hela arbetsgruppen. Nilsson och Kropp (2002) skriver att den uppgiftsorienterade ledaren ger tydliga direktiv till medarbetarna kring arbetsuppgifternas utförande. Vi kan se likheter med Blake och Moutons (1964) uppgiftsorienterade ledarskap då företagets ansvariga på mötena har ett stort fokus på hur arbetet utförs.

Frågor kring motivation, arbetsmiljö och trivsel berörs också enligt chefen och teamleadern på månadsmöten samt medarbetarsamtal varje år, för båda arbetsgrupperna. Medarbetarna är på samtalen i fokus och har stor möjlighet att själva påverka arbetssituationen. Det anser vi innebär att företaget bryr sig om sina medarbetare och kan förklara att ledarskapet också är personorienterat. Även Kiara poängterar att ansvariga ser varje medarbetares behov, vilket Bergengren (2003) menar att personorienterade ledare gör. Chefen berättar vidare att planerade vecko- och månadsmöten den senaste tiden dock har varit problematiskt att genomföra för båda arbetsgrupperna, vilket teamleadern bekräftar. Det på grund av underbemanning och att medarbetare måste vara uppkopplade på telefon, från tidig morgon till sen kväll. Teamleadern och chefen betonar vidare vikten av att visa tacksamhet för medarbetarnas utförda prestationer samt ge möjlighet till utveckling. Ansvariga försöker därför kontinuerligt uppmuntra och ge feedback. Chefen berättar också att samtliga medarbetare inom företaget, oavsett avdelning, belönas när försäljningsrekord uppnås. E-handelsföretaget bjuder då på exempelvis tårta, lunch eller i särskilda fall champagne. Företaget subventionerar också gemensamma aktiviteter i form av en årlig julfest, för att skapa trivsamma sociala relationer. Vidare beskrivs att medarbetarna också har möjlighet att delta på utbildningar, som enligt teamleadern vanligtvis är inriktade på sälj. Kompletterande utbildningar internt erbjuds däremot för kundtjänstmedarbetarna. Då företaget internrekryterar finns också karriärmöjligheter som gör att individer kan utvecklas och erhålla större ansvar inom företaget, vilket kan upplevas motiverande. Ansvar och befordran är också något Herzberg (1966/2007) bekräftar är en motivationsfaktor. Vi kan av ovanstående insatser se samband med Blake och Moutons (1964) personorienterade ledarskap.

Chefen påpekar att motivationsarbetet riktar sig på gruppnivå snarare än individnivå för kundtjänstmedarbetarna. Fokus är på sammanhållning och trivsel, för att medarbetarna tillsammans inom arbetsgruppen ska eftersträva att förmedla en utomordentlig kundservice. Vi styrker resonemanget om att motivera på gruppnivå, för att medarbetarna ska arbeta som ett team. E-handelsföretagets fokus på arbetsgruppens sammanhållning menar vi också liknas vid Blake och Moutons (1964) personorienterade ledarskap. Vi anser av ovanstående att en kombination av uppgift- och personorienterat ledarskap existerar på

X X X X X X X X X X X X / / / X X

e-handelsföretaget, vilket både Christerson (1997) och Maltén (1992) skriver bör eftersträvas. Nedan har vi illustrerat en modell för företagets motivationsarbete utifrån ledningens perspektiv. Det för att tydliggöra vilka motivationsinsatser som utförs på respektive arbetsgrupp.

Företagets motivationsarbete Kundtjänst- medarbetare Säljare Teamleader Veckomöte (gruppnivå) Månadsmöte (individnivå) Individuella mål (individnivå) Medarbetarsamtal (individnivå) Ekonomiska belöningar ex. tävling, provision Utbildningar

Gemensamma aktiviteter Belöningar ex. tårta, lunch Karriärmöjligheter

Figur 6.2. Företagets motivationsarbete

(Källa: Egen illustration).

Vår tolkning av den illustrerade modellen är att ledningen har fler motivationsinsatser för säljarna. Chefen säger att båda arbetsgrupperna är betydelsefulla, men att medarbetarna inom kundservice är av större vikt. Även Tracey och Hinkin (2008) styrker chefens resonemang, då arbetsgruppen representerar företaget med främsta uppgift att göra kunder nöjda. Vi menar att chefens ord således inte helt speglar vår modell, då fler insatser tillämpas för arbetsgruppen säljare. Hur motivationsarbetet är utformat för arbetsgrupperna berättar teamleadern skiljer sig och vi kan utifrån framkomna svar vara eniga med teamleadern om att företaget har ett stort fokus på resultat. Säljarna kan därmed betraktas var en högre prioritet beträffande motivationsarbetet. Teamleadern uttrycker:

“Bygghemma är ju ett säljande företag, så säljarna är ju guldkornen, det är de som fångar kunderna och liksom får in pengarna”

Arbetsuppgifternas karaktär på företaget kan vara en förklaring till varierande motivationsinsatser. Det eftersom flertalet av respondenterna, Zoltners, Sinha och Lorimer (2008) är eniga om att säljarna har en direkt koppling till företags resultat, medan kundservice utifrån vårt perspektiv inger indirekta resultat. Teamleadern menar dock att medarbetare inom kundservice är av stor betydelse för företaget och vi är eniga med teamleadern om att säljarna eller priset inte spelar någon större roll om en kund inte får den hjälp som behövs. Kundservicen får därför inte bortprioriteras.