4.2 F ORD – V OLVO
5.2.4 Ledningens relationer med huvudkontoret
GM tillsatte en VD från huvudkontoret vilken aktivt ledde integrationsprocessen. Detta benämns i teorin som riding heard. SAAB:s ledning rapporterade endast till dess egen styrelse och inblandningen från GM:s ledning var minimal. Det är tydligt att kontakten mellan moderbolaget och dotterbolaget var relativt låg. Därför anser vi att vad teorin benämner som reporting procedures inte uppfylls. Det har inte, enligt vår tolkning, skapats något nytt informationsrapporteringssystem. Det är även troligt eftersom integrationen mellan GM och SAAB skedde med ett visst avstånd. Vi anser därför att det teorin benämner som plans and control inte uppfylls.
VCC:s ledning förblev i princip intakt, det fanns alltså ingen person från Ford som spelade en avgörande roll vid integrationen. Vi tolkar det som att kraven på riding heard inte uppfylls.
Eventuellt skulle PAG:s VD kunnat fungera som riding heard eftersom han hade stark påverkan på VCC:s utveckling. Det är ändå troligt att han höll sig i bakgrunden och därför inte kan anses ha ”lett truppen”. Däremot är det troligt att denna relation mellan VCC:s VD och PAG:s VD uppfyller kraven på reporting procedures, eftersom det var tydligt till vem som VCC:s VD skulle rapportera. Ford överförde en IT-kunnig person till VCC som fick rollen som IT-chef. Hans roll var att sammanlänka de båda företagens datasystem. Detta var inget krav från Ford men det genomfördes stegvis under integrationsprocessen. Detta uppfyller kraven på vad teorins benämner som plans and control.
5.2.5 Ledare av förändring
VD för SAAB strukturerade om produktion och satte upp tydliga visioner, SAAB:s ekonomichef skar ned kostnader och genomdrev ett omfattande besparingsprogram inom SAAB och marknadschefen anställdes för att höja prestationen på SAAB:s olika marknader.
Dessa tre har alla haft betydande påverkan på integrationsprocessen. Därför anser vi att de fungerade som ledare av förändring.
Hos VCC är det däremot svårare att tolka om någon i ledningsgruppen fick en ökad betydelse för integrationsprocessen. Vi väljer att tolka detta som att VCC fortsatte att arbeta som tidigare, med enda skillnaden att organisationen steg för steg anpassades till Fords organisation. Integrationsprocessen gav en viss turbulens inom VCC men den hanterades av hela ledningsgruppen utan behov av en ledare av förändring.
Nedan presenteras en sammanställning av vilka nyckelfaktorer som vi anser ha uppfyllts, (se figur 3).
GM-SAAB Ford-Volvo
Integrationshastighet
Fördröjning? Vet ej Vet ej
Kompetens för uppgiften
Tillsatt flera nya personer i ledningen? JA NEJ
Problem för ledningen i det förvärvade
företaget? NEJ JA
Ledarskapsmodell
Målsättning, visison, ansvarsfördelning? JA NEJ
Ledningens relationer med huvudkontoret
Riding Herd? JA JA
Reporting Procedures? JA JA
Plans and Controls? NEJ JA
Ledare av förändring
Har det tillsatt ledare till integrationsområden? JA NEJ
Figur 3: Sammanställning över vilka nyckelfaktorer som uppfyllts i de båda integrationsprocesserna.
Vid båda förvärven framstår den valda strategin som lämplig. GM såg en långsiktig utvecklingspotential i SAAB och var därför tvungen att tillföra ledarskapskapacitet för att förverkliga den utvecklingen. Därför tillsattes flera personer som fick stor betydelse i förändringsarbetet. Detta står i skarp kontrast till Fords val att låta VCCs ledning förbli intakt.
Detta kan naturligtvis enbart bero på att SAAB:s ledning hade underpresterat medan VCC:s ledning hade visat sig kompetent. Vi anser det ändå viktigt att lyfta fram att Ford lät VCC:s ledning förbli intakt när de båda företagen skulle integreras på flera plan medan GM tillsatte flera personer utifrån när företagen inte skulle integreras. Detta kan vara ett tecken på att när stora förändringar skall ske, som i VCC:s fall, är det bra att ha kvar den gamla ledningen.
Medan det i SAAB:s fall inte hade samma påverkan på företaget att ledningen byttes ut, eftersom integrationen mellan de båda företagen var låg.
Det är problematiskt att dra någon slutsats ur analysen av nyckelfaktorerna. De båda företagen uppfyller olika krav, men det empiriska underlaget är vid många faktorer tunt. Att kompetens för uppgiften är viktigt är naturligt men om den kommer från den egna ledningen eller utifrån verkar inte spela någon roll. Det viktiga är att den finns där. Det uppstod problem för VCC i integrationsprocessen och den dåvarande VD:n sparkades. Trots detta är det svårt att avgöra om det berodde på prestationer innan förvärvet eller under integrationsprocessen. Vi trodde innan undersökningen att det var avgörande med en tydlig ledarskapsmodell för att effektivisera arbetet, men det framkommer inget stöd för det i analysen. Vi trodde även att betydelsen av en ledare av förändring skulle framstå som tydlig, men det finns inget empiriskt underlag för det antagandet. Det är ändå troligt att dessa ledare av förändring spelat en avgörande roll i SAAB:s integrationsprocess, medan det i VCC:s fall snarare handlade om att
”skynda långsamt” och att betydelsen av en sådan person då minskar.
6 Slutsats
Ämnet för uppsatsen är mycket stort och komplicerat och det framstår tydligt att ämnet kräver en djupare analys för att säkert kunna säga något om betydelsen av ledningens utformning vid integrationen. Det framstår med all tydlighet hur komplicerade dessa integrationsprocesser är när det råder motstridiga krav på självständighet och kontroll.
Det är även tydligt att förlita sig på sekundära källor inte är tillräckligt med den här typen av problematik. Det är mycket viktigt att få möjlighet att samtala med de personer som är inblandade i integrationen för att få en möjlighet att förstå hur integrationsprocessen fortskrider efter att förvärvet genomförts. Det ger även en unik möjlighet att själv styra samtalet till de olika problemområdena.
Det hade även varit enklare att analysera betydelsen av ledningens utformning om det hade varit möjligt att koppla den till någon form av prestation. Uppsatsens resultat hade därför lyfta avsevärt om en utvärdering av integrationsprocessen hade utförts.