Hur ledningen integreras efter ett förvärv: Ford-Volvo och GM-Saab

Uppsala Universitet

Företagsekonomiska institutionen Internationellt företagande Kandidatuppsats

Handledare: Ulf Andersson Höstterminen 2006

Hur ledningen integreras efter ett förvärv

Ford – Volvo och GM - SAAB

FÖRFATTARE:

Johan Gustafson

Carolina Lindahl

Sammanfattning

Förvärv blir mer och mer vanligt inom affärsvärlden. Företag förvärvar andra företag som har den eller de konkurrensfördelar som de vill komma åt. Det kan handla om att få mer kompetens eller utöka sin marknadsposition genom att förvärva företag med utvecklad produktion. Dessa olika motiv leder till olika integrationsprocesser. Har ett företag flera motiv bakom ett förvärv ställer detta motstridiga krav på självständighet och beroende hos de båda företagen. Vissa förvärv kräver att integrationen är minimal för att inte förstöra det värdeskapande process som företaget vill åt. Samtidigt finns det förvärv som kräver en total integrering för att kunna utnyttja värdet vid produktionsresurser.

Uppsatsen kommer att handla om den paradox som uppstår när ett företag är ute efter flera värden hos det tilltänkta företaget och detta kräver motstridiga integrationsprocesser som ställer höga krav på ledningen. Detta leder fram till syftet som lyder: Uppsatsen ska undersöka hur ledningen i det förvärvade företaget utformas när förutsättningarna kräver stor grad av självständighet hos det förvärvade företaget.

Som modell kommer vi att använda oss av Haspeslah och Jemisons (1991) modell om ömsesidigt strategiskt beroende samt organisatorisk autonomi samt att vi har utvecklat deras resonemang och lagt till nyckelfaktorer för hur en ledning ska utformas när det kommer till ett förvärv. Dessa nyckelfaktorer bygger på resonemang av Kitching (1967), Armour (2002) och Haspeslagh och Jemison (1991). Som hjälp för att analysera dessa modeller använder vi oss av två förvärv, GM:s förvärv av Saabs personbilsdivision samt Fords förvärv av Volvo personvagnar. Dessa två fall ställer höga krav på organisatorisk autonomi. Vi har då främst använt oss av sekundär data utifrån två böcker som har granskat förvärven.

Det visade sig att de olika förvärven skiljer sig åt när det kom till utformningen av ledningen.

GM bytte ut större delen av Saabs ledning medan Ford valde att behålla den ledning som redan existerade med några få undantag. De olika ledningarna uppfyllde till viss del de nyckelfaktorer som vi ansåg var viktiga vid en integrering. Det är däremot omöjligt att dra någon slutsats om lednings betydelse vid respektive utformning.

Innehållsförteckning

1 INLEDNING ... 5

1.1 SYFTE... 6

2 TEORI... 6

2.1 INTEGRATIONSSTRATEGI... 6

2.1.1 Ömsesidigt strategiskt beroende ... 6

2.1.2 Organisatorisk autonomi ... 7

2.1.3 Jemison och Haspeslagh:s modell ... 8

2.1.4 Preservation ... 9

2.1.5 Symbiosis ... 9

2.2 NYCKELFAKTORER... 10

2.2.1 Integrationshastighet... 10

2.2.2 Kompetens för uppgiften ... 11

2.2.3 Ledarskapsmodell... 12

2.2.4 Ledningens relation med huvudkontoret ... 12

2.2.5 Ledare av förändring ... 13

3 METOD... 13

3.1 VAL AV FALLSTUDIE... 13

3.2 VAL AV TEORI... 14

3.3 KVALITATIV STUDIE... 15

3.4 KÄLLKRITIK... 16

3.5 OPERATIONALISERING... 17

3.5.1 Avgränsning... 17

3.5.2 Integrationshastighet... 17

3.5.3 Kompetens för uppgiften ... 18

3.5.4 Ledarskapsmodell... 18

3.5.5 Ledningens relation med huvudkontoret ... 18

3.5.6 Ledare av förändring ... 19

3.6 TILLKORTAKOMMANDEN... 19

4 EMPIRI... 19

4.1 GM – SAAB... 19

4.1.1 Motiv till affären... 19

4.1.2 Bakgrund till integrationen... 20

4.1.3 Integrationens genomförande ... 20

4.2 FORD – VOLVO... 23

4.2.1 Motiv till affären... 23

4.2.2 Bakgrund till integrationen... 24

4.2.3 Integrationens genomförande ... 24

5 ANALYS ... 27

5.1 INTEGRATIONSSTRATEGI... 27

5.2 NYCKELFAKTORER... 30

5.2.1 Integrationshastighet... 30

5.2.2 Kompetens för uppgiften ... 31

5.2.3 Ledarskapsmodell... 31

5.2.4 Ledningens relationer med huvudkontoret ... 31

5.2.5 Ledare av förändring ... 32

6 SLUTSATS ... 34

7 LITTERATURFÖRTECKNING ... 35

7.1 SKRIFTLIGA KÄLLOR... 35

7.2 ELEKTRONISKA KÄLLOR... 37

1 Inledning

Inom företagsvärlden är förvärv ett allt vanligare fenomen. Under 1990-talet fyrdubblades det årliga värdet av alla samlade förvärv och fusioner och trenden har hållit i sig in på 2000-talet (Armour, 2002). Syfte och bakgrund till ett förvärv kan variera, ökad vinstmarginal, ökade marknadsandelar, ökat aktievärdet, stordriftsfördelar, men gemensamt är att affären sker för överlevnad som svar på ett yttre tryck i affärsklimatet (Kitching; 1967, Haspeslagh och Jemison; 1991).

Det finns olika typer av förvärv med olika motiv och det ställer olika krav på den efterföljande integrationen. Om syftet med förvärvet är att få tillgång till produktionskapacitet är intresset för det förvärvade företagets ledning, medarbetare och organisationskultur lågt, det centrala är dess tillgångar. Det naturliga är en fullständig integrering av det förvärvade företaget. Om förvärvet till exempel sker med ett syfte att koppla ett starkt varumärke till företaget är det centrala att bevara varumärkets identitet. Detta ställer andra krav på integrationen, där den varumärkesbyggande processen måste bevaras (Lynch och Lind, 2002).

Om förvärvet sker för att få tillgång till spetskompetens är det centrala att integrera F&U- avdelningen (Lundbäck och Hörte, 2005).

Vid vissa förvärv ställs det motstridiga krav på integrationen. Dessa uppkommer då den värdeskapande processen kräver ett självständigt företag samtidigt som detta företag förvärvats av en större part med mer makt. Det dominerande företaget vill använda sin kunskap och sina resurser för att utveckla det förvärvade företaget samtidigt som det förvärvade företaget måste behålla sin självständighet. Det är således mycket komplicerat att genomföra en integration med dessa motstridiga krav (Jemison och Haspeslagh, 1991).

Det är inte alltid enkelt att förverkliga vad som såg ut som en bra affär från början. Nästan hälften av alla förvärv anses idag ha misslyckats (Armour, 2002). Vid varje förvärv varierar vad som är en lämplig integrationsstrategi men gemensamt är att ledarskapet är den enskilt viktigaste punkten för en lyckad integration (Kitching; 1967, Jemison och Haspeslagh; 1991, Nikandrou et al.; 2000, Gadiesh et al.; 2002, Lundbäck och Hörte; 2005). När det råder motstridiga krav på självständighet och integration ökar detta kravet på ledarskapet ytterligare (Haspeslagh och Jemison, 1991).

1.1 Syfte

Uppsatsen ska undersöka hur ledningen i det förvärvade företaget utformas när förutsättningarna kräver stor grad av självständighet hos det förvärvade företaget.

2 Teori

Teoridelen är uppdelad i två avsnitt. Det första avsnittet presenterar de förutsättningar som ligger till grund för Jemison och Haspelaughs (1991) modell. I det andra avsnittet presenteras nyckelfaktorer för en lyckad utformning av ledningen i det förvärvade företaget.

2.1 Integrationsstrategi

Varje förvärv har sina speciella utmaningar för ledningen vilket ställer olika krav på integrationen och det finns ingen definierbar ”rätt väg”. Det kan existera ett flertal olika lösningar av vilka vissa är bra medan andra är mindre bra. Många författare har föreslagit olika aspekter som påverkar valet av integration, den relativa storleken på det förvärvade företaget, lönsamheten hos den uppköpta företaget, om synergierna finns att hämta genom marknadsföring eller gemensam produktion och hur stor skillnaden är i kulturen mellan de båda företagen. Jemison och Haspeslagh (1991) har fokuserat på två dimensioner i integrationen som de benämner ömsesidigt strategiskt beroende samt organisatorisk autonomi.

2.1.1 Ömsesidigt strategiskt beroende¹

Det viktiga vid ett förvärv är att förverkliga det potentiella värde som kommer ur integrationen av de båda företagen. Hela affären är baserad på detta förväntade värdeskapande. Vissa förvärv har som syfte att överföra strategisk kapacitet mellan företagen och det kräver att företagen närmar sig varandra. Strategisk kapacitet kan handla om tillgångar, kunskap, ledarskapskapacitet eller olika kombinationer av de tre. Delade tillgångar kräver att gränsen mellan företagen suddas ut för att optimera användandet. Kunskap kan finnas hos individer eller grupper och deras praxis. Detta kräver att människor förflyttas över företagsgränsen. Ett vanligt exempel är att ett förvärv genomförs för att det ena företaget vill få tillgång till det andra företagets F&U-kapacitet. Ledarskapskapacitet skapar värde genom ökad strategisk och operationell insyn, koordinering eller kontroll. Antingen sker detta genom

1 Översatt från strategic interdependece, (Jemison och Haspeslagh, 1991)

inblandning i ledningens beslut eller mer direkt genom införandet av nya kontrollsystem, nytt finansiellt system eller ett nytt sätt att planera verksamheten. Att överföra ledarskapskapacitet kräver minst intrång på företagets identitetsgräns (ibid.).

Jemison och Haspeslagh (1991) påpekar dock att ledarna ofta undviker att ta det ordentliga ansvaret för integrationen på grund av osäkerhet kring själva fundamentet till förvärvet. Det kan även bero på organisatoriska och kulturella skillnader eller en rädsla för att bli avvisade.

Det ömsesidiga beroendet, som i olika grad är nödvändigt mellan företagen, ruckar på det förvärvade företagets osynliga identitetsgräns vilket skapar turbulens och motstånd hos det förvärvade företagets ledare. De har en idé om att uppgifter utförs på ett företagsidentiskt vis som är kopplad till den egna företagskulturen. För att kunna överföra kapacitet mellan företagen krävs att eventuellt motstånd övervinns genom noggrant ledarskap. Hur ömsesidigt beroende skapas är således en nyckelfaktor för en lyckad integration. Graden av ömsesidigt beroende som behövs beror på hur affären är tänkt att skapa värde. Beroende på hur affären är tänkt att skapa värde ställer detta olika krav på hur långt det köpta företaget måste integreras i köparens organisation och hur stor organisatorisk identitet som kan bevaras (ibid.).

2.1.2 Organisatorisk autonomi²

Det antas att strategisk kapacitetsöverföring är föregångaren till värdeskapande och därför är det vitalt att bevara den strategiska kapaciteten som skall överföras. Paradoxen i förvärvet är att jakten på kapacitetsöverföring i sig kan förstöra den överförda kapaciteten. Det råder motsatsförhållanden i det faktum att själva överföringen kräver att organisationsgränser förflyttas eller suddas ut medan bevarandet av kärnkapaciteten kräver att organisationen förblir intakt och självständig. Detta är speciellt tydligt då kapaciteten finns hos människor och inte i anläggningar och andra fysiska tillgångar. Denna realitet kan återspeglas efter ett förvärv då nyckelpersoner lämnar företaget eftersom de känner sig illa behandlade eller har hamnat i en situation de ogillar. Kravet på organisatorisk autonomi och motståndet mot förändring är närvarande i varje förvärv. Kraven härstammar i den djupt rotade identitet som upplevs av ledare, anställda och andra aktörer inom organisationen. Det är vanligt att ledningen svarar på dessa krav med att lova det som krävs för att förvärvet skall accepteras av alla parter. Detta leder i flera fall till att ledningen undfaller att göra nödvändiga förändringar

2 Översatt från engelskans organisational autonomy, (Jemison och Haspeslagh, 1991).

för att inte stöta sig med människorna i den förvärvade organisationen och lever i en illusion om att synergieffekter kan uppnås utan förändring (ibid.).

Att hantera det upplevda behovet av autonomi är en av ledningens absolut viktigaste uppgifter. Jemison och Haspeslagh (1991) poängterar här vikten av att ledningen inte skall undfalla från det strategiska målet om inte kravet på autonomi sammanfaller med ett verkligt behov av att upprätthålla organisationens yttre gränser. Sådant verkligt behov existerar när kapaciteten, som låg till grund för förvärvet, ligger inbäddad i en distinkt organisation eller kultur och denna är central för att bevara kapaciteten. Autonomi bör alltså tillåtas om kapaciteten hos det förvärvade företaget är beroende på bevarandet av företagskulturen. Det avgörande är inte hur stor skillnad det är mellan de båda kulturerna utan om bevarandet av denna skillnad på sikt kommer att uppfylla syftet med affären. Det är även viktigt att lokalisera vad som behöver bevaras autonomt, hela företaget, eller endast en del av företaget.

Exempelvis kan värdet i företaget ligga inbäddat i en attityd som genomsyrar hela organisationen eller så kan F & U ha ett sätt att jobba som skapar värde men det berör inte resterande del av företaget (ibid.).

2.1.3 Jemison och Haspeslagh:s modell

Graden av strategiskt ömsesidigt beroende och krav på autonomi är specifikt vid varje affär men kan kategoriseras som antingen högt eller lågt. Detta har Haspeslagh och Jemison (1991) illustrerat med en modell, (se figur 1). Denna modell kopplar samman förutsättningarna med lämplig integrationsstrategi.

Figur 1: Lämplig integrationsstrategi beroende på rådande förutsättning. Källa: Jemison och Haspeslagh (1991).

Då det är högt krav på strategiskt ömsesidigt beroende och lågt krav på autonomi hos det förvärvade företaget kallas integrationsstrategin för absorption. Vid motsatsen, lågt krav på strategiskt ömsesidigt beroende men högt krav på autonomi hos det förvärvade företaget kallas integrationsstrategin preservation. Om det är högt krav på både strategiskt ömsesidigt

beroende och autonomi kallas integrationsstrategin symibiosis. Dessa tre fall innebär alla någon form av aktiv integrering av de båda företagen. I det fjärde fallet, Holding, är kraven på både strategiskt ömsesidigt beroende och autonomi lågt och det kräver således ingen direkt integration. Detta är fallet med affärer som inte har som syfte att skapa värde genom integrationen utan endast syftar till att skapa ekonomiskt värde genom finansiella transfereringar, riskdelning eller generell ledningskapacitet. Eftersom endast två fall klassas som att ha högt krav på autonomi och det är just de fallen som är fokus i detta arbete kommer endast dessa integrationsstrategier att mer ingående förklaras.

2.1.4 Preservation

Vid preservation är det centrala för ledningen att behålla den värdeskapande källan i det förvärvade företaget intakt. Det finns stor risk att en omorientering i det köpta företagets ledning, sedvanor och motiv skadar de värdeskapande processerna. Denna form av autonomi är ofta svår att skapa då ledarskapet skall utföras på armlängds avstånd inom de områden där ömsesidigt beroende är nödvändigt. Det är extra viktigt för ledningen i det förvärvande företaget att förstå hur affären kan skapa värde. Ofta handlar det om att tillföra finansiella medel till det förvärvade företaget eller delat risktagande. Jemison och Haspeslagh (1991) påpekar att i deras studier har pengar sällan varit den primära orsaken till affären. Snarare handlar det om en serie av växelverkande aktiviteter mellan de båda företagen som positivt förändrade ambitioner, risktagande och professionalism hos det förvärvade företagets ledning.

Det kan ses som om det uppköpta företaget blir uppfostrat av den köpande parten. En annan viktig aspekt i denna situation är den lärande processen som skapar värde på sikt. Dels kan det innebära att ledningen hos det förvärvande företaget lär sig om det förvärvade företagets omgivning vilket kan underlätta framtida förvärv inom samma industri. Det kan även innebära att kunskap överförs till det förvärvande företagets basverksamhet (ibid.).

2.1.5 Symbiosis

Integration enlig symbiosis är den mest komplicerade formen. Den kräver både ömsesidigt strategiskt beroende, eftersom en väsentlig del av ena partens kapacitet skall överföras, samtidigt som det ställs krav på organisatorisk autonomi, eftersom kärnverksamheten kräver att de organisatoriska gränserna bibehålls. Samexistensen växer gradvis fram parallellt med en ökad spänning mellan de båda organisationernas gränser. Integration enligt symbiosis kräver att de organisatoriska gränserna både är transparanta samtidigt som de är solida. Denna

process kan balanseras om samarbetet och utbytet mellan de båda organisationerna sakta får växa fram samtidigt som gränsen bibehålls kring existerande kultur och identitet (ibid.).

2.2 Nyckelfaktorer

Haspeslagh och Jemisons (1991) modell beskriver väl de komplexa krav som ställs på ledningen och integrationsprocessen. Däremot saknas ett resonemang om hur ledningen skall utformas för att integrationsprocessen ska lyckas. Vid en lyckad integrering så har ledare klarat av den svåra utmaningen att få nyckelpersoner, kunder, investerare och personal att tillsammans arbeta mot uppsatta mål (Gadiesh et al., 2003). Kitching (1967) menar att de företag som lyckats med en sammanslagning har lagt mycket energi på att få fram en bra ledningsgrupp. Många författare för fram olika aspekter som alla berör ledarskap och dess betydelse för en framgångsrik integrering. Bland många talar Nikandrou et al. (2000) om vikten att skapa en bra relation mellan ledningen och de anställda, Greenes och Murray (2006) talar om det flexibla ledarskapet som en nödvändighet i en ny värld och Feldman (1991) samt Young och Post (1993) talar om vikten av en tydlig kommunikation från ledningen och ner genom organisationen. Fokus i den här uppsatsen är på hur ledningen skall utformas för en lyckad integration. Därför har vi valt att utvidga Haspeslagh och Jemisons (1991) resonemang med annan litteratur som fokuserar på ledarskap och dess betydelse för integrationen. Det har dock blivit uppenbart när vi läst litteratur på området att få försök har gjorts att konkret beskriva hur ledningen bör integreras för att uppnå en lyckad integration. Denna iakttagelse stöds av Sitkin och Pablo (2005) som skriver att trots den generella medvetenheten om hur viktigt ledarskapet är i integrationen så saknas det studier som belyser vad ledarskap verkligen innebär vid fusioner och förvärv och hur ledarskapet praktiskt skall utföras. Den här uppsatsen bidrar därför med ett utvidgat resonemang om ledarskap och dess betydelse vid de specifika förutsättningar som presenteras av Haspeslagh och Jemison (1991). I följande avsnitt presenteras nyckelfaktorer som bör beaktas vid utformningen av en ledning för att uppnå en lyckad integration. Dessa faktorer bygger på teorier av Kitching (1967), Haspeslagh och Jemison (1991) samt Armour (2002).

2.2.1 Integrationshastighet

Integrationsaktiviteter kräver stor uppmärksamhet från ledningen vilket innebär att den tiden tas från de värdeskapande aktiviteterna. Denna kostnad menar Armour (2002) är en av de mest förbisedda kostnaderna under en integration och en nyckelfaktor till att många företag underpresterar under integrationsfasen. Integrationshastigheten är således avgörande för

integrationens utfall. Vid många förvärv går mer än hälften av den värdeskapande potentialen förlorad om integrationsarbetet försenas med tre till sex månader och har helt försvunnit om förseningen uppgår till över ett år, (ibid.). Samtidigt så kräver komplexiteten i integrationen vid symbiosis att relationerna får mogna fram och att organisationerna sakta vänjer sig vid varandra. Det råder således en komplex balans mellan integrationshastighet och bevarande av organisationens gränser, integrationen får inte går för fort fram samtidigt som den inte heller får ta för lång tid. Integrationen vid preservation innebär liten eller nästintill inget samgående och detta gör att hastighetsvariabeln minskar i betydelse (Jemison och Haspeslagh, 1991).

Kitchings (1967) menar att det förvärvande företagets ledning många gånger ger för lite uppmärksamhet till komplikationerna som kan uppstå under integrationsfasen, speciellt om det är stor skillnad i storleken mellan företagen. Det finns då en tendens att vikten av problemen sätt i relation till storleken på företagen, små företag ger små problem. Detta resonemang kan tolkas som att det är viktigt att lägga resurser och fokus på integrationen men att göra detta effektivt genom att vara väl förbered för att minimera den tid som används till integrationsrelaterade problem, (ibid.). Det ska påpekas att vikten av integrationshastigheten naturligtvis sträcker sig utanför uppsatsens fokus, hur ledningen utformas.

Integrationshastigheten är av betydelse för hela integrationsprocessen, såväl inom ledningen som i hela organisationen.

2.2.2 Kompetens för uppgiften³

Det förvärvande företagets ledning måste vara medveten om sin egen kompetens inför ett förvärv. Finns kompetens kan den användas till att utveckla det förvärvade företaget. Det innebär ofta att en ny, eller delvis ny, ledning tillsätts efter förvärvet. Misslyckade förvärv beror många gånger på att den gamla ledningen tilläts sitta kvar trots att den inte var villig att ändra sig för att förvärvet skulle fungera. Saknas kompetensen hos det förvärvande företagets ledning måste de se till att de förvärvar ett redan väl fungerande företag med en kompetent ledning. I vissa fall när kompetens finns söks ändå ett företag med en kompetent ledning eftersom det kräver mindre resurser i form av tid och engagemang från det förvärvade företagets ledning (Kitching, 1967).

Ett vanligt misstag är att ledningen hos det förvärvande företaget underskattar tiden som integrationsprocessen kräver av ledningen. Detta är speciellt tydligt då skillnaden i storlek

3 Översättning från Skill for the task, (Kitching, 1967),

mellan företagen är stor. Det finns ofta en tro att problemens storlek är kopplade till det förvärvade företagets storlek, ju mindre företag desto mindre problem. För att komma ifrån risken av underskattning bör kompetensnivån hos det tilltänkta förvärvets ledning utvärderas.

En sådan utvärdering är dock komplicerad och det kräver resurser samt försvårar förvärvsprocessen eftersom varje enskild chef bör utvärderas (ibid.).

2.2.3 Ledarskapsmodell

För att ett förvärv ska kunna lyckas är det viktigt att båda parter är överens om vad som måste göras. En avgörande framgångsfaktor är att ledningen för båda parter är överens om den bästa ledningsmodellen som skall användas för att leda företaget. Det skall inte finnas konflikter som bottnar i olikheter i filosofi och kultur. Om det inte råder en överenskommelse kan detta ödelägga möjligheten att genomdriva den värdeskapande potentialen som finns. Många onödiga problem uppstår när organisationen inte är klar över vem som bestämmer och vad som behöver göras. Företaget ska ha en tydlig målsättning och alla inom organisationen ska ha klart för sig vad de strävar efter. Vet alla i ledningen vad de arbetar emot är det enklare att tydliggöra ansvarsfördelningen. Det är även viktigt att bestämma vad som definieras som framgång i företaget. Är det enbart ökade försäljningssiffror och ökad vinst? Eller ska fokus även läggas på långsiktig produktutveckling (Armour, 2002)?

2.2.4 Ledningens relation med huvudkontoret

Ett lyckat förvärv kännetecknas av tre faktorer i relationen mellan ledningen i dotterbolaget och huvudkontoret. Den första faktorn benämner Kitching (1967) som riding herd, vilken innebär att en person ur ledningsgruppen tillsätts av huvudkontoret för att i inledningsfasen

”leda truppen” i det förvärvade företaget. Denna chef har som uppgift att lösa alla de problem och komplikationer som uppstår direkt efter förvärvet. Den andra faktorn benämns reporting procedures och innebär att det på ett tidigt skede klargörs hur rapporteringen går till mellan nyckelpersonerna i de båda företagen. Det finns olika rapporteringssystem som ett företag kan använda sig av. Exempelvis kan det förvärvade företagets VD rapportera direkt till det förvärvande företagets VD, eller så kan det förvärvade företaget ingå i en grupp av dotterbolag och rapportera till den VD om ansvarar för hela gruppen. Vikigt är att denna struktur bibehålls och är konsekvent. Misslyckade förvärv beror många gånger på att rapporteringsstrukturen ändrats ett flertal gånger och att ansvariga på dotterbolaget inte vet vem som är nyckelpersonen på huvudkontoret. Detta stöds även av Armour (2002) som menar att genom en tydlig ansvarsfördelning förenklas genomförandet av integrationen och således

ökar hastigheten. Ofta är fördelningen tydlig kring den normala verksamheten men otydlig i hur integrationsarbetet skall fortskrida (ibid.). Den sista faktorn är plans and controls och innebär att det tidigt i integrationen läggs stora resurser på att skapa ett effektivt system för informationsrapportering mellan de båda företagen. Antingen så adapterar det förvärvade företaget informationssystem hos det förvärvande företaget eller så utvecklar företagen ett nytt system anpassat till den nya situationen. Viktigt är att alla i ledande befattning vet vilket som är det nya systemet och vem som är högst i rang i den nya organisationen (Kitching, 1967).

2.2.5 Ledare av förändring⁴

Före integrationen skapas en rad förväntningar som sedan skall implementeras och realiseras, och oavsett hur väl förberedd en integration är kommer integrationen att möta oväntade problem. En av de stora utmaningarna är att skapa balans mellan förväntningar och verkligheten. Det är även viktigt att säkerställa närvaron och kvaliteten på det institutionella ledarskapet, vilkens nyckelroll är att omformulera och kommunicera den nya målsättningen och vad det får för inverkan på inblandade parter (Jemison och Haspelslagh, 1991). Denna balans och kommunikation bör upprätthållas respektive utföras av vad Jemison och Haspeslagh (1991) talar om som gate keepers och Kitching (1967) talar om som Managers of Change. Innebörden är att det finns en eller flera speciella personer som ser till att hantera nyckeluppgifterna inom de områden som berörs i integreringsprocessen. Vid de mest lyckade förvärven så har det förvärvande företagets ledning antingen tillsatt nya ledare av förändring eller så har man motiverat de gamla ledarna att bli dessa ledare av förändring. Denna person, eller dessa personer, ska ha förmågan att motivera andra i ledande positioner att genomföra nödvändiga förändringar. Genom förbättrat ledarskap jämfört med tidigare realiseras den potentiella synergieffekt som ligger till grund för förvärvet.

3 Metod

3.1 Val av fallstudie

För att studera problematiken som presenteras i inledningen har vi valt att göra två fallstudier.

En fallstudie kan ha många olika syften, som illustration, som hjälpmedel att skapa hypoteser eller ny teori. I denna uppsats fungerar fallstudien som illustration på hur ledningen utformas

4 Översättning från Manager of Change, Kitching (1967),

under de specifika förutsättningar som råder. Ur fallstudien kan generella slutsatser dras, som då gäller även för andra liknande fall (Eriksson och Wiedersheim-Paul, 2001).

Det fall vi valt är GMs förvärv av Saab-Scanias personbilsdivision och Fords förvärv av Volvo personvagnar. Att antalet förvärv blev två beror på uppsatsen begränsade omfattning och att det fanns lämplig fakta att tillgå om dessa två affärer. Valet av fallstudie hänger också samman med att dessa båda förvärv rönte stor plats i svensk media under en period före och efter respektive förvärv. Valet av fallstudier är lämpligt eftersom dessa affärer uppvisar stora likheter och därmed kan flera faktorer hållas konstanta. I båda fallen är det en amerikansk bilkoncern som förvärvar en mindre svensk biltillverkare, vilket betyder att båda förvärven är inom samma bransch med företag som producerar likvärdiga produkter. Både Saab-Scania och AB Volvo har en starkt decentraliserad styrning medan GM och Ford är mer centralt styrda. Detta tillsammans med att GM och Ford respektive Saab-Scania och AB Vovlo kommer från samma nationella kultur gör att vi anser att organisationskulturen hos GM och Ford respektive Saab och Volvo är så pass lika att vi kan bortse från organisationskulturens påverkan på integrationsstrategin. Det vill säga att skillnader i hur ledningen utformades i Saab-Scanias personbilsdivision respektive Volvo personvagnar inte härrör ur skillnader i organisationskultur. Hade vi valt exempelvis förvärv av ett svenskt företag och ett japanskt företag så är det mycket troligt att skillnader i utformningen av ledningen även hade påverkats av att företagen uppvisar vitt skilda organisationskulturer. Även storleken på företagen är likvärdiga. Hade storleken varierat hade även detta kunna vara en faktor som påverkat utformningen av ledningen. Den kan vi nu hålla konstant. Likheterna ökar även möjligheten att generalisera och det gör det enklare att dra slutsatser ur fallstudierna. Trots likheterna så visar affärerna även olikheter vad avser syftet och rådande förutsättningar. Enligt Haspeslagh och Jemisons (1991) modell lämpar sig därför olika integrationsstrategi. GMs förvärv av Saab-Scanias personbilsdivision klassificeras som perservation medan Fords förvärv av Volvo personvagnar klassificeras som symbiosis. Symbiosis är, enligt teorin, den mer avancerade integrationsstrategin. Vi har därför möjlighet att se om detta återspeglas i hur ledningen utformas. En mer detaljerad förklaring av bakgrunden till respektive förvärv ges i empiriavsnittet.

3.2 Val av teori

För att uppfylla uppsatsens syfte behövs en modell som beskriver de specifika förutsättningar som råder. Lundbäck och Hörte (2005) har studerat hur beslutsfattandet hos Ford och Volvo

personvagnar påverkade integrationen av de båda företagens F&U-avdelningar. I deras arbete använde de Haspeslagh och Jemisons (1991) modell för att beskriva de specifika förutsättningar som råder vid förvärvet. Eftersom denna uppsats skall studera utformningen av ledningen hos Volvo personvagnar och Saab-Scanias personbilsdivision var det naturligt att välja samma modell.

Övriga teori är inhämtad genom en bred genomgång av litteratur inom området integration och ledarskap. Teoretisk litteratur har sökts på databaserna Emerald, JSTOR, Bussiness Source Premier och Affärsdata. Sökord som använts är integration, management, senior management, topmanagement, leadership, acquisition och M&A. Det vi sökt har varit artiklar som behandlar konkreta aspekter om integration, förvärv och ledarskap. Det centrala i urvalet har varit om artikeln söker ge svar på frågan - hur genomförs en lyckad integration? Det visade sig att det endast var ett fåtal artiklar som berörde detta område.

3.3 Kvalitativ studie

Den kvalitativa studien används för att skapa en djupare förståelse av det studerade objektet.

Forskaren observerar fenomenet inifrån och ska vara medveten om att han påverkar resultatet genom sin närvaro. Det centrala är sammanhang och struktur och undersökningen behandlar riklig information om ett fåtal objekt (Holme och Solvang, 1997).

För att undersöka hur integration sker på ledningsnivå hade det varit lämpligt att intervjua de personer med ledande befattning som deltog i integrationsprocessen. Det var av flera orsaker inte genomförbart. Det är många personer inblandade i dessa båda integrationsprocesserna och det hade tagit oproportionerligt stor tid att träffa alla dessa personer och genomföra intervjuerna. Det tidsmässiga avståndet till framförallt GMs förvärv av Saab-Scanias personbilsdivision gör att flertalet av de personer som var inblandade idag inte arbetar kvar inom företaget, eller kanske inte inom GM-kocernen över huvud taget. Vissa personer har förmodligen även gått i pension. Det hade gjort det problematiskt att hitta dessa personer.

Eftersom de personer vi hade valt att intervjua innehar ledande befattningar är det även mycket troligt att de hade varit upptagna och bortfallet därför hade blivit stort.

Istället så har fakta inhämtats från skriftliga källor, och då främst två böcker skrivna av Jan Hökerberg, Spelet om SAAB (1993) och Spelet om Volvo (2000). Uppsatsen har främst genomförts som en kvalitativ innehållsanalys av Hökerbergs två böcker där det centrala har

varit vad han skrivit om ledningens utformning efter respektive förvärv (Lundahl och Skärvad, 1999). Övriga fakta är inhämtad från Lundbäck och Hörtes (2005) studie på integrationen av F&U-avdelningarna hos Ford och Volvo personvagnar samt fallföretagens årsrapporter, hemsidor och aktuella tidningsartiklar från bland annat Veckans Affärer och Göterborgs-Posten. Empirin bygger alltså på sekundär data varför det är viktigt att förstå motivet till hur data uppstod.

3.4 Källkritik

Jan Hökerberg beskriver i sitt förord till böckerna, spelet om SAAB (1993) och spelet om Volvo (2000), att han ville skriva ned svensk industrihistoria på ett journalistiskt sätt. Han har använt öppna källor som böcker, tidningsartiklar och företagsinformation. Dessutom har han intervjuat omkring 50 personer på SAAB och Saab-Scania och omkring 60 personer på VCC och AB Volvo. För att intervjuerna skulle genomföras under större öppenhet valde han att inte citera ur samtalen. Intervjuobjekten har även uppmanats att endast tala om områden där de är verksamma. Jan Hökerbergs böcker har en skönlitterär karaktär där syftet inte har varit rent vetenskapligt. Då är det extra viktig att vara medveten om i vilket socialt sammanhang den är producerad, vem som är avsändaren och till vem skriften riktar sig samt i vilken relation vi som uttolkare kommer i kontakt med skriften. Det är viktigt att förstå vilken sorts talhandling som ligger till grund för den empiriska källan samt i vilken kontext texten är skriven.

Tolkningen av böckerna sker i ett sammanhang där innehållet kopplas samman med uppsatsen teori. Det kan medföra att textens innebörd förändras (Bergström och Boréus, 2005).

Målgruppen för Jan Hökerbergs böcker är privatpersoner som är intresserade av respektive affär, därför har han skrivit böckerna med ett vardagligt språk och på ett intresseväckande och lättsamt sätt. Detta har påverkat att vissa, för uppsatsen, viktiga aspekter endast berörs ytligt och att relevanta delar i integrationsprocessen helt har utelämnats. Vi anser inte att vår tolkning av texten påverkas av hur den är skriven. Jan Hökerberg har intervjuat högt uppsatta personer med syfte att skriva dessa böcker, därför är det troligt att han inte har ställt samma intervjufrågor som vi skulle ha gjort. Han har även återgivit förvärven med ett annorlunda perspektiv jämfört med uppsatsen. Det innebär bland annat att böckerna tar upp mycket företagsfakta, historia och återger många samtal och brev. Detta gör att relevant fakta för uppsatsen till viss del tas ur ett större sammanhang. Jan Hökerberg har även tolkat intervjusvaren för att skriva böckerna och detaljer som inte passat in i boken kan ha utelämnats. Detta minskar validiteten hos källan. Däremot så bör händelser vara korrekt

återgivna och det är dessa händelser som vi framförallt tittar på. Hur ledningen utformats handlar mycket om vem som är placerad var och under vilken period, samt om vem som tagit beslut och när beslut är tagna. Dessa händelser bör vara korrekt återgivna i Jan Hökerbergs böcker, därför anser vi att källan trots allt är trovärdig.

Eftersom Lundbäck och Hörte (2005) också har studerat integrationsprocessen hos Volvo personvagnar har den studien fungerat som ett värdefullt komplement till Jan Hökerberg (2000). Det har inte framkommit några motsägelser mellan de båda källorna och det höjer trovärdigheten hos Jan Hökerberg (2000). Årsrapporterna anses vara trovärdiga källor. Vad avser tidningsartiklar är det återigen viktigt att tänka på syftet med artikeln och vem som skrivit den samt i vilket sammanhang den är skriven. Vikten av dessa källor är dock låg och förekommer endast ett fåtal gånger i uppsatsen.

3.5 Operationalisering

För att sammankoppla teori och empiri måste fakta göras mätbara och teorin måste operationaliseras. Detta innebär att det på ett trovärdigt sätt förklara hur de teoretiska fenomen och resonemang som presenterats preciseras och i möjligaste mån ges en entydig innebörd.

Det är avgörande om operationaliseringen kommer att uppfattas som fruktbar och täckande (Holme och Solvang, 1997).

3.5.1 Avgränsning

Vad som skall räknas som integration och när den sedan övergår till vardaglig verksamhet är svårdefinierat. Beroende på val av integrationsstrategi så tar integrationen olika lång tid. Att fullt integrera ett företag utan hänsyn till dess mjuka värden tar mindre tid jämfört med de komplexa fall vi valt att studera i denna uppsats. På grund av komplexiteten i integrationsprocessen hos framförallt Fords förvärv av Volvo har vi valt att se på integrationsprocessen över en period av tre år, med start då affären undertecknades.

Nedan presenteras hur vi har valt att mäta de nyckelfaktorer som presenteras i teorin.

3.5.2 Integrationshastighet

Lämplig integrationshastighet beror mycket på vilken integrationsstrategi som genomförs. I vissa fall är det fullt medvetet att integrationen tar lång tid medan det i andra fall beror på problem och misstag i integrationsprocessen. Eftersom en hög integrationshastighet, relativt

integrationsstrategin, är av betydelse för att ledningen inte skall lägga onödigt stora resurser på integrationsprocessen är det av betydelse att kunna mäta om och när ledningen lägger onödig och oplanerad tid på integrationsproblem. Det är naturligtvis väldigt svårt att säga vad som är onödig och oplanerad tid. Att mäta denna faktor är därför mycket svårt, men i uppsatsen avses integrationshastighet mätas genom att studera om integrationen blivit fördröjd av någon anledning. Exempel på det kan vara om ledningen har omorganiserats. Om inte någon fördröjning uppstått så anses integrationshastigheten varit optimal. Naturligtvis hade intervjuer med ledande personer kunna ge bättre underlag eftersom de då kunnat svara på om de upplevt att de lagt onödiga resurser på problem vid integrationsprocessen.

3.5.3 Kompetens för uppgiften

Kompetens för uppgiften är mätbar genom att se på om det förvärvande företaget tillsätter några personer i ledningen inifrån med erfarenhet från den övriga koncernen eller utifrån med erfarenhet från annan verksamhet. Detta är ett tecken på att huvudkontoret försöker höja kompetensen. Brist på kompetens syns om den nya ledningen uppenbart övermannas av problem och huvudkontoret därför vidtar åtgärder för att lösa situationen. Detta är ett tecken på att huvudkontoret inte var förberett eller dotterbolaget var kompetent nog för den nya situationen.

3.5.4 Ledarskapsmodell

Tecken på om företaget har en tydlig ledarskapsmodell är om de har en uttalad målsättning, en tydlig vision, och en tydlig ansvarsfördelning. Tecken på om företaget saknar en tydlig ledarskapsmodell är om det uppstår konflikter som bottnar i att personer inom ledningen inte är överrens om ansvarsfördelningen.

3.5.5 Ledningens relation med huvudkontoret

Riding herd uppfylls om en person från huvudkontoret leder integrationsrprocessen på ett aktivt sätt. Reporting procedures uppfylls om det i integrationen tydligt framgår hur rapporteringen skall gå till mellan nyckelpersoner i de båda företagen och denna struktur sedan bibehålls med endast ett fåtal förändringar. Det innebär att personer inom dotterbolaget vet till vem på huvudkontoret, eller motsvarande, som de ska rapportera till och när. Plans and controls uppfylls om det i integrationen skapas ett system som syftar till att öka effektiviteten i informationsrapporteringen. Det kan handla om datasystem likväl som muntlig rapportering.

3.5.6 Ledare av förändring

I denna uppsats anses en ledare i förändring vara en eller flera personer som har haft stor betydelse för integrationens utformning, antingen genom att motivera ett stort antal personer i sin omgivning i deras arbete med integrationen eller genom att själv bidragit till tydliga visioner och betydande omstruktureringar.

3.6 Tillkortakommanden

Vi är medvetna om att operationaliseringarna är uttryckta i relativt vaga och abstrakta termer.

Detta försvagar reliabiliteten i uppsatsen. Dock bygger empiri i uppsatsen på sekundär data som redan är full av förenklingar och generaliseringar. Vi anser ändå att ämnet är så pass intressant och det motiverar undersökningen, trots dessa metodologiska problem.

4 Empiri

Efter respektive förvärv bytte de båda förvärvade företagen namn. Vidare i uppsatsen kommer Saab Automobile AB att benämnas som SAAB och Volvo Car Corporation som VCC. När AB Volvo nämns syftar det till Volvo koncernen, där VCC tidigare ingick. När Saab nämns syftar det till Saab-koncernen, där SAAB tidigare ingick. Observera skillnaden mellan SAAB och Saab.

4.1 GM – Saab

Först presenteras bakgrunden och motivet till affären och sedan presenteras motiv till integrationsstrategi och sist hur själva integreringen utfördes.

4.1.1 Motiv till affären

Under 1980-talet hade utvecklingskostnaden för Saabs personbilstillverkning ökat samtidigt som produktcyklerna blivit kortare. Detta innebar krav på ökade volymer och Saab-Scanias investeringsstrategi hade därför sedan mitten av 1980-talet varit baserad på behovet av ökade försäljningsvolymer. I slutet av 1980-talet bröts denna utveckling mot ökade försäljningsvolymer. Saab-Scania i likhet med många andra biltillverkare överraskades av den allmänna nedgången på den amerikanska marknaden. Mot denna bakgrund kände sig Saab- Scania tvingade att söka en stark samarbetspartner med de nödvändiga resurserna (Saab- Scanias årsrapport, 1989). GM såg i förvärvet av Saab-Scanias personbilstillverkning möjligheten att få tag på ett prestigemärke samt att stärka sin närvaro i Europa. En

differentierad produktportfölj var nödvändig om företag skulle överleva på den europeiska marknaden. GM såg även stor utvecklingspotential i Saab-Scanias personbilstillverkning bara någon hade de nödvändiga resurserna, och det hade GM. Den 15 december 1989 undertecknades ett avtal med GM vilket innebar att ett nytt bolag bildades, Saab Automobile AB (SAAB), som ägs till hälften av Saab Scania och den andra hälften av GM. GM hade insett att SAAB inte skulle generera några vinster under de första åren på 1990-talet, och såg därför till att ägandet blev delat så att förlusterna kunde delas lika mellan GM och den tidigare ägaren (Hökerberg, 1993).

4.1.2 Bakgrund till integrationen

GM hade som krav att de skulle inneha ledningsansvaret men med löftet att SAAB skulle få behålla sin organisation, sina starka traditioner och beslutstruktur. GM förstod att ett nära samarbete mellan SAAB och koncernens andra bilmärken, Opel, Subaru, Cadillac med flera, kunde skada dess identitet. Därför fick SAAB även behålla sin självständighet och sitt strategiska oberoende, där GM:s iblandning var minimal i strategiska beslut och organisatorisk struktur (Lundbäck och Hörte, 2005). GM är ett klassiskt amerikanskt företag med en tydlig affärskultursfilosofi - GM har aldrig fel. Inom GM koncernen talas det bara i ekonomiska termer, aldrig om kundens bästa eller hur företaget ska motiverar sina anställda.

Detta stod i skarp kontrast till Saab-Scanias tidigare filosofi där individen står i centrum och varje anställd skall ha möjligheten att komma med idéer och utvecklas. Beslutsstrukturerna såg således väldigt annorlunda ut (Hökerberg, 1993).

Innan GM tog över ledningsansvaret så hade Saab ett svagt ledarskap. Som den forne informationschefen för Saab skrev i ett brev till den dåvarande VD:n under Saabs mest kritiska tid: ”Organisationen har inte sett något tecken på förändring eller aktivt ledningsarbete under mars månad, vi vet inte ens vilka som ingår i divisionsledningen”

(Hökerberg, 1993, s 228). Saab hade även hög frånvaro hos personalen och hög personalomsättning och en markant frånvaro av engagemang (Hökerberg, 1993).

4.1.3 Integrationens genomförande

I mars 1990 trädde köpet mellan Saab och GM i kraft och SAAB blev en del av GM:s väldiga nätverk. I den nya styrelsen fanns sju personer med GM:s Europachef som ordförande och övriga sex platser jämt fördelade mellan representanter från Saab och GM, där ibland SAAB:s nya VD. Genom att GM gavs hela ledningsansvaret så visste Saabs dåvarande VD att detta

skulle leda till att GM utnyttjar sina resurser och sin kapacitet för att förbättra SAAB. Han hade dock framfört en oro för att GM inte skulle komma att genomföra de nödvändiga förändringar som behövdes. Så blev inte fallet utan GM bytte ut flera tunga poster inom ledningen. De lät ändå större delen av den gamla ledningen sitta kvar. GM utsåg ny styrelseordförande, ekonomidirektör, produkthandledare, ekonomichef för de tekniska avdelningarna samt tillsatte en ny VD. Alla dessa rekryterades ur GM:s väldiga organisation.

Verksamheten koncentrerades till Trollhättan och samlade hela företagsledningen på ett och samma ställ. Den tidigare vice VD:n hade tidigare haft en betydande ställning men efter förvärvet så kom han att bli mer som en observatör och rådgivare till den nya ledningen (Hökerberg, 1993).

Den nya ledningens främsta uppgift var att vända den pågående förlusttrenden till en vinst. En del i detta var att lösa de problem som hade omgärdat produktionen. GM tillsatte flera personer på ledningsnivå som stöd för den svenska produktionschefen. Bland annat chefen för tillverkningen av Opel och Vauxhall i tyskland och monteringschefen från den finska Saab- fabriken som fungerade som mentor och rådgivare för svenska SAAB:s produktionschef. För att höja kvaliteten och motivationen valde ledningen att införa ett belöningssystem som fokuserade på kvalitetsmål. Det sattes upp en femårsplan för att minska kostnader och öka engagemang. Resultatet blev att sjukfrånvaron minskade med 2 procentenheter under de första åren. För att de anställda skulle känna sig mer som ett team med sina chefer började cheferna använda sig av likadana jackor som montörerna på fabriksgolvet samt att direktionsmatsalen togs bort för att visa att även cheferna berördes av genomförda besparingar (ibid.).

Den nya VD:n för SAAB hade genom åren visat upp stor lojalitet mot GM:s organisation vilket vägde tungt till att han valdes för uppdraget. När han tog över SAAB i början av 1990 så sade han sig vara förvånad över organisationens sätta att vara och att styras. Han upplevde att företaget saknade en vision. Under 1991 såg han till att med hjälp av ett oberoende konslutbolag samt utförliga diskutera med företagsledningen skapa en klar och tydlig vision.

Vision för SAAB blev: ”ett team för vilket utveckling, produktion och försäljning av exklusiva och högklassiga svenska bilar inspirerar till stolthet och engagemang” (Hökerberg, 1993, s 304). Denna vision såg han till att alla anställda på SAAB förstod och strävade efter (Hökerberg 1993).

Tillsättandet av den nya VD:n var ett sätt för GM att tillföra mer viljestyrka och självsäkerhet till organisationen. Den nya VD:n hade gjort större delen av sin karriär inom GM. Han började jobba inom företaget 1973 och från 1976 hade han jobbat i sju olika länder., bland annat som chef för GM:s försäljning till Sovjetunionen, chef för GM:s dotterbolag i Chile, Colombia och Belgien, ansvarig för två lyckade omorganiseringar och var före VD posten hos SAAB, chef för europeiska reservdelsverksamheten som sköttes från Tyskland. Han hade således talang med att skapa kontakter med regeringsmän, genomdriva tuffa beslut och erfarenhet från att förhandla med starka fackföreningar. En av hans filosofier när han tillträdde VD posten för SAAB var att samla all produktion på ett och samma ställe, och därför lades bland annat SAAB:s Malmöfabrik ned. Det visade sig att flera av hans beslut var lyckade och hösten 1991 så slog fabriken i trollhättan rekord i antal tillverkande bilar per dag (ibid.). Den nya ledningen stod i skarp kontrast till den gamla ledningen som hade karaktäriserats av svårigheten att ta de beslut som krävdes för att möjliggöra utveckling (Veckan Affärer, 1990-11-28).

Den nya ekonomichefen för SAAB var en klassisk amerikansk kostnadsskärare som hade ansvaret för att skära ned på kostnaderna inom organisationen. GM rekryterade även andra framgångsrika chefer från GM såsom den nya produktstrategi- och planeringschefen samt några ekonomer. 1990 tog GM även in en utomstående som hade jobbat som försäljningschef för Porsche för att bli marknadschef. Denna hade 30 års erfarenhet av tyska bilföretag. Detta var ett försök för SAAB att öka den låga försäljningen i Tyskland. Den nya marknadschefen anställde även en tysk för att leda SAABs tyska dotterbolag. Denna tog även över ordförandeskapet i det nya dotterbolaget Saab Cars USA och petade den forne ordförande som även också fick avgå från sin post som regionchef inom SAAB. Även den gamla VD:n för Saab Cars USA valde att avgå på grund av att GM ville flytta dotterbolagets huvudkontor från Connecticut till Georgia (Hökerberg,1993).

GM ville driva detta med en decentralisering där SAAB kommer att vara självständigt. SAAB tilläts vara det enda företaget i GM-koncernen som enbart måste rapportera till sin egen styrelse. Inom SAAB finns ett tekniskt center för utveckling av nya bilmodeller. GM var noga med att inte blanda sig i denna utvecklingsprocess för att inte riskera att SAAB-identiteten gick förlorad. Däremot så skulle varje ny bilmodell godkännas av den nya styrelsen. Inom centret fanns endast en representant från GM och det var ekonomichefen. En ny svenska inköpsdirektör, som uppfyllde de hårda krav som GM ställde på sina arbetare, tillsattes som

började göra förändringar och sa upp många av de underlydande cheferna på grund av att han tyckte att dessa hade för nära relation med underleverantörerna och detta gjorde att man inte kunde ställa de krav som behövdes. De komponentfabriker som fanns avvecklades eller såldes. Den tekniske direktören såg till att samarbeta med marknadsförare och produktionsfolk för att öka effektiviteten vid nyskapande. GM slog även samman SAAB:s och GM:s återförsäljarnätverk och utvecklade ett program för utbyten av specialister där dessa har möjlighet att arbeta i olika delar av GM koncernen. SAAB var nu en del av GM som hädanefter ställde hårda krav på den sittande ledningen (ibid.).

Det första året med GM, 1990, så visade företaget en förlust på 4,6 miljarder där 1,4 miljarder härrörde ur omstruktureringskostnader i och med nedläggningen av Malmöfabriken. 1991 fick de båda ägarna skjuta till 5,5 miljarder och det året så redovisades en förlust på ”bara” 2,2 miljarder. 1992 fick SAAB en ny ordförande som varit en av de mest framgångsrika bilcheferna i Europa. SAAB:s VD stannade i lite mer än två år innan han ersattes (ibid.).

4.2 Ford – Volvo

Först presenteras bakgrunden och motivet till affären och sedan presenteras motiv till integrationsstrategi och sist hur själva integreringen utfördes.

4.2.1 Motiv till affären

AB Volvo ställdes vid mitten av 1990-talet inför valet om de själva skulle driva personbilstillverkningen eller sälja den. En rad osäkerhetsfaktorer fanns som krävde kostsamma investeringar, till exempel forskning och utveckling av motorer för alternativa bränslen, utvecklingen av nya dieselmotorer. En viktig fråga var även att hitta en samarbetspartner kring utvecklingen av nya plattformar. Det fanns vid slutet av 1990-talet en stor överkapacitet hos världens biltillverkare och det hade blivit allt viktigare att kunna dela kostnader med andra. Dessa faktorer låg till grund för försäljningen. När Ford tog kontakt med AB Volvo under 1998 och lade fram sina synpunkter på ett uppköp låg det således rätt i tiden. Ford ville slå sig in på den europeiska marknaden men saknade ett starkt europeiskt varumärke. Samtidigt så insåg Ford att Volvo var en stark konkurrent och därför fanns det flera fördelar i ett förvärv av Volvo personvagnar (Hökerberg, 2000). Ur AB Volvos synvinkel ägde Ford de resurser som VCC behövde för en fruktsam utveckling under 2000- talet (AB Volvos årsredovisning, 1998) samt att Volvos ägare såg Ford som en lämplig

varumärkesförvaltare eftersom man tagit väl hand om Jaguars varumärke. Den 8 mars 1999 togs beslutet om en försäljning av VCC (ibid.).

4.2.2 Bakgrund till integrationen

I förhandlingarna om uppköpet blev varumärket en viktig fråga. Ford var inte intresserad av att dela varumärket med AB Volvo så de kompromissade och nu ägs varumärket av Volvo Trademark Holding, som är ett gemensamt bolag där det endast sitter 2 styrelseledamöter, företagens respektive VD. Företagen har kommit överens om att Ford får använda namnet Volvo på personbilar, minibussar, lätta lastbilar och Sport Utility Vehicle (SUV) medan AB Volvo har kvar namnet på sina lastbilar, bussar, anläggningstillgångar, marin- och industrimotorer samt flyg och rymd utrustning (AB Volvos årsredovisning, 1998).

Ford hade som målsättning att vissa funktioner skulle synkroniseras och integreras medan andra funktioner skulle behålla sina specifika mål och syften. Ford ville uppnå en symbios mellan företagens produktutveckling men samtidigt bevara karaktären hos deras respektive bilmodeller (Lundbäck och Hörte, 2005). Fords ledning var medveten om risken att märkesidentiteten kunde gå förlorad om VCC inte fick behålla sin självständighet. Det var alltså tvunget att råda en balans mellan VCC:s självständighet och företagens strategiska samgående. Integrationen var tvungen att ske stegvis för att upprätthålla denna balans.

Traditionellt var Ford ett mer hierarkiskt företag jämför med VCC där representanter ofta skickades iväg på möten utan beslutanderätt. I VCC var traditionen att ta besluten så långt ned i organisationen som möjligt och därför var ledare vana att inte beröras av vardaglig problematik. Därför var också ledare hos Ford mer tekniskt utbildade eftersom de hade större inblandning i den dagliga driften och besluten var ofta mer rutinbetonade (Lundbäck och Hörte, 2005).

Fords framtidsutsikter för VCC vid affärens genomförande var att de skulle öka sina volymer på världsmarknaden samt att de skulle utöka sitt produktprogram för att kunna nå fler segment (AB Volvos årsredovisning, 1998).

4.2.3 Integrationens genomförande

När Ford köpte VCC innebar detta att Ford tog över ledningsansvaret och kontrollen över VCC anläggningar runt om i världen samt Volvos utvecklingscenter i Göteborg. Vid förvärvet av VCC bildade Ford Premium Automobile Group (PAG), vilket var en sammanslutning av

Fords lyxbilstillverkare, och där VCC kom att ingå. Ordförande för PAG blev Wolfgang Reitzle som tidigare suttit 13 år i BMW:s koncernledning med ansvar för försäljning, marknadsföring, design och produktutveckling, (Helsingborgs Dagblad 2001-10-31). Under integrationsfasen kom PAG:s ordförande att få allt mer påverkan på styret av VCC och kan anses ha varit den egentliga ledaren. Att Volvos varumärke under 2000-talets början kom att laddas med mer känslor kan härledas till Wolfgang Reitzle. PAG var ett mycket klokt drag av Ford där de markerade att tillverkarna av Fords mer avancerade bilar skulle få leva sitt eget liv inom Ford koncernen. Även en annan före detta BMW-man fick starkt inflytande över VCC. Dieter Laxy blev ansvarig för global marknadsföring och affärsutveckling vilket var en nyckelposition inom VCC. Han hade även erfarenhet från Rover, Volkswagen, Porsche och Audi samt att han hade arbetat som Volvos chef i Tyskland under 1980-talet (Hökerberg, 2000).

VCCs nya styrelse bestod av sju personer, fyra personer från Ford och tre personer från Svenska företag. Ordföranden för styrelsen blev PAG:s ordförande och övriga representanter från Ford var Fords produktionsutvecklingschef, Fords marknads- och produktstrategiansvarige samt Fords vice VD. Volvos representant var VCC:s VD och övriga två personer var styrelseordföranden för Swedish match samt koncernchefen för ASEA Brown Boveri (Göterborgs-Posten, 1999-04-29).

Fords uppköp ledde till att VCC kunde använda sig av Ford-delar i sina bilar samt att de effektiviserade distributionen genom att utnyttja Fords nätverk vid leverering av bilar. Båda företagen började använda sig av gemensamma plattformar för att effektivisera bilmonteringen (Lundbäck, 2004). Flera av Fords och VCC:s kontor slogs samman runt om i världen och VCC övertog säkerhetsarbetet inom Fordkoncernen, där huvudkontor och forskningsavdelning stannade i Sverige för att inte äventyra varumärket. En IT-chef från Ford tillsattes för att sammanlänka Fords och VCC:s datasystem, men det ställdes inga krav från Fords sida att VCC från början skulle införa några system från Ford. VCC:s ledning såg den frågan som ett senare projekt då de jämförde sig med Jaguar. Ford hade låtit Jaguar få flera år på sig för att bli fullt integrerade i Fords olika system (Arnell och Mårtensson, 2004). Ford såg även till att VCC:s USA-kontor flyttades till Irvine i Kalifornien för att samordnas med Lincoln, Mercury, Jaguar och Aston Martin. I Japan flyttade Ford och Jaguar in i VCC:S kontor i Tokyo (Volvos årsredovisning, 1998). Ford såg även till att flytta marknadskontoret

tillbaka från Bryssel till Göteborg med motivering att marknadschefen skulle sitta närmare VD:n (Hökerberg, 2000).

Vid Volvos extra bolagsstämma i mars 1999 lovade Fords VD Jacques Nasser att hålla fast vid svensk produktion och det svenska sättet att leda företaget. Frågan som alla ställde sig är dock om han kommer att säga samma sak till Volvos chefer som eventuellt inte delar hans uppfattning (Hökerberg, 2000, s 12). Ford har informerat AB Volvo att VCC också fortsättningsvis kommer att ledas från Göteborg, men samtidigt ha tillgång till Fords världsledande resurser. Tuve Jansson, tidigare personbilschef, fortsätter att vara kvar, nu som verkställande direktör (Pressmedelande, 1999-01-28, volvogroup.com). Fords ledning visste att om identiteten på någon av företagens produkter gick förlorad genom att göra en för stor sammanslagning av processerna skulle detta innebära en stor förlust för företaget som helhet.

Dock blev det här svårt när de två företagen från början fungerade på skilda sätt. Lösningen som framarbetades var helt enkelt att ta integreringen i små steg. VCC ledning tillsammans med Fords VD gjorde upp en 12 månaders plan som skulle ha fokus på företagens gemensamma 18 produktionsområden. 18 projektgrupper tillsattes med personal från både VCC och Ford och dessa projektgrupper var ansvariga för hela integreringsprocessen.

Strategins fokus var att utföra en lokal integrering (Lundbäck & Hörte, 2005). Genom att VCC slogs samman med Ford ökade det behovet att få till en klar vision om vad VCC står för.

Ford såg vikten i att VCC:s vision skulle tydliggöra skillnaden mellan VCC och AB Volvo.

VCC såg till att samla personer i ledarställning för att utveckla en ny vision. Grund var AB Volvos filosofi. Under 2000 presenterades en förbättrad målsättning, en ny vision och en ny ledarskapsmodell (Dino och Skagert, 2002).

Den 1 juli, 2000 byttes VCC:s VD Tuve Jansson mot Hans-Olov Jonsson som var chef för Volvo Cars North America. Anledningen var att personbilsförsäljningen inte uppnått önskade nivåer och Ford hade inställningen att det alltid fanns en syndabock (Pressmedelande, media.ford.com). Tuve Johannesson var osvensk i sitt ledarskap genom att vara rak, tydlig och visa vem som bestämde. Han tvekade inte när det gällde att stuva om i verksamheten, plocka bort ledare och genomföra nedskärningsprogram och omdömet om honom varierade från ”management by fear” till storsint. Det fann en rädsla för honom samtidigt som en stor respekt (Hökerberg, 2000). VCC arbetade med en uttalad vision om att bli världens mest åtråvärda och framgångsrika bil i lyxklassen och dess uppgift var att skapa den säkraste och mest spännande bilupplevelsen för moderna familjer (Hökenberger, 2000, s 315).

Några större kulturkrockar förekom inte under den första tiden med nytt ägarskap. Det var dock kännbart inom hela företaget med en utbredd känsla av att förlora själen. Omställningen var stor, tidigare var företaget den enda personbilstillverkaren, nu var VCC bara ett av de mindre företagen i en stor amerikansk bilkoncern. En viktig del av integrationen blev samordnade inköp av komponenter. Upp till 65 procent av värdet i en bil har inget med varumärket att göra och är därför av liten strategisk betydelse. Att vänja sig med Fords byråkrati blev en stor omställning för de flesta ledare inom VCC. Ford har en mängd olika regler och kontrollstationer som måste uppfyllas. Allt i sifferväg ska rapporteras och det uppstod lätt en otålighet inom koncernen om inte siffrorna levereras vid utsatt tid. Kraven höjdes vid integreringen, det accepteras inte att något inte gick att genomföra utan en uppgjord plan skall genomföras (ibid.). Eftersom beslutstrukturen förändrades uppstod tveksamheter kring vem som hade rätt att ta viktiga beslut hos VCC. Detta ledde till missförstånd och ledare inom VCC kämpade med att förstå hur företaget egentligen fungerade. Fokus på synergieffekter och värdeskapande kapacitet gick förlorad och istället gick mycket fokus och tid åt att lösa problem och klara upp missförstånd (Lundbäck och Hörte, 2005).

Hökerberg (2000) skriver att när ett amerikanskt företaget förvärvar ett utländskt företag tillsätts vanligen en amerikansk finansdirektör. Så var också fallet med VCC där finansdirektören blev enda person med erfarenhet från Ford i VCC ledningsgrupp. Det var också en önskan från VCC:s VD som genom finansdirektören kom i direkt kontakt med den nya ägaren. Ett flertal av VCC:s projektledare samt dess fabriker göt stor respekt hos Fords ledning, varför detta stödde Fords beslut om att låta VCC behålla sitt tidigare arbetssätt.

Wolfgang Reitzle uppges ha sagt att VCC:s anläggning i Belgiska Gent är den klart bästa fabriken i Ford-världen. Under 2000 fick flera Volvomodeller kritik för bristande kvalitet, en följd av besparingar gjorda under slutet av 1990-talet, och Ford svarade på detta med att sätta upp en målsättning där alla Volvo-modeller skulle bli bäst i sin klass (Hökerberg, 2000).

5 Analys

5.1 Integrationsstrategi

GM:s förvärv av Saab-Scanias personbilstillverkning klassificeras enligt teorin som preservation, lågt krav på ömsesidigt beroende men högt krav på autonomi. Kännetecknande

för integrationsprocessen var att GM överförde kapacitet till SAAB utan att hämta någon kapacitet från SAAB. Före förvärvet hade SAAB gått med förlust men GM såg en långsiktig utvecklingspotential i personbilstillverkningen. SAAB var ett starkt varumärke på en attraktiv marknad men saknade de finansiella resurserna och ledarskapskapacitet. Detta kunde tillföras från GM-koncernen. Det är tydligt att GM förstod behovet av ett tydligt ledarskap och behovet av nytänkande eftersom flera av de viktiga posterna tillsattes av erfarna personer ur GM:s organisation. Lågt krav på ömsesidigt strategiskt beroende uppfylldes genom att SAAB fortsatte att ta egna strategiska beslut, de fortsatte att utveckla egen teknik utan inblandning av GM samt att det inte fanns något tekniskt samarbete. Däremot integrerades företagen till viss del genom att specialister kunde flyttas runt i GM-organisationen och att samarbete upprättades genom gemensamt återförsäljar- och leverantörsnätverk. Detta samarbete påverkade inte det nödvändiga behovet av autonomin hos SAAB. Betydelsen av att bevara SAAB:s autonomi och att GM var medveten om detta syns tydligt genom att SAAB var det enda företaget i GM:s koncern som endast rapporterade till sin egen styrelse samt att GM:s närvaro vid utvecklingscentret endast bestod av ekonomichefen. Vi anser att anledningen till SAAB behov av autonomi härrör ur dess varumärke som byggs upp av SAAB:s produktionsteknik, produktutveckling och organisationskultur.

Just i detta förvärv delades ägandet mellan GM och Saab-Scania även efter förvärvet. Vi vill poängtera att detta inta ska blandas ihop med det som i teorin beskrivs som delat risktagande.

Ett delat risktagande handlar om att ett mindre företag blir del i en större organisation med mer resurser och kan genom detta ta större risker. Det delade ägandet är förvisso också en form av delat risktagande, men i detta fall så är risken störst för Saab-Scania eftersom de avsade sig ledningsansvaret. GM kunde använda sina resurser på SAAB men kunde dela förlusten med Saab-Scania. Anledningen till att Saab-Scania avsade sig ledningsansvaret var att de i GM såg ett mer kompetent ledarskap vilket även skulle gynna Saab-Scania som ägare.

GM visste innan förvärvet att SAAB skulle gå med förlust de första åren och därför var ett delat ägande endast en fördel. Trots det delade ägandet kan förvärvet anses helt ha genomförts av GM och det är därför förvärvet passar in som fallstudie i denna uppsats.

Fords förvärv av Volvo personvagnar klassificeras enligt teorin som symbiosis, högt krav på ömsesidigt strategiskt beroende och högt krav på autonomi. Detta innebar, till skillnad från GM:s förvärv av SAAB, att det krävdes att de båda företagen i högre utsträckning integrerades. Anledningen var att Ford genom förvärvet ville ta del av VCC:s kunskap, och då

framförallt deras säkerhetskunnande. Ford hade även som syfte att integrera produktionen genom att tillsammans utveckla framtida produktionsplattformar. För att genomföra detta krävdes att VCC blev en aktiv del i Fordkoncernen. Vi anser att det höga kravet på autonomi, på samma sätt som för SAAB, även här härrör ur det unika varumärket som i sin tur byggs upp av de värdeskapande processerna. Ford ville inte äventyra Volvo som varumärke och lät i princip hela ledningen sitta kvar och VCC behöll sitt huvudkontor i Göteborg. För att ändå skapa en kontakt mellan Ford och VCC:s ledning tillsattes en ny ekonomiansvarig från Ford.

Personer ut VCC:s ledning deltog i utvecklingsprogram vid Fords huvudkontor, detta var ett viktiga steg i integrationsprocessen där det ökade Volvos förståelse för Fordkoncernen. För att öka Volvos självständiga existens inom Fordkoncernen upprättades PAG, där Fords mer avancerade bilmärken samarbetade. Det är intressant att PAG:s VD fick stort inflytande över VCC. Detta ökade Fords kontroll över VCC samtidigt som VCC:s autonomi bibehölls.

Vid båda förvärven har både GM och Ford bytt ut stora delar av styrelsen och satt in kompetenta representanter från den egna organisationen. Detta är ett tydligt tecken på att styra på ett armslängds avstånd. Styrelsen har stor makt vad gäller de långsiktiga strategiska besluten men har ingen påverkan på den operativa verksamheten.

Det finns stora likheter i förvärven genom kravet på autonomi hos både SAAB och VCC eftersom de båda var etablerade varumärken med en stark identitet och väl utvecklad produktion. Men vi anser även att det finns en väsentlig skillnad mellan de båda förvärven.

GM såg i SAAB ett misskött företag som hade stor utvecklingspotential. Denna utveckling kunde GM realisera genom att överföra finansiella medel, delat risktagande och framförallt ledarskapskapacitet. GM såg att företagen kunde utvecklas genom en serie av växelvärkande aktiviteter. Precis som teorin föreskriver kunde GM ”uppfostra” SAAB. Ford såg i VCC ett välskött företag med en unik kunskap som Ford inte själva hade kapacitet att utveckla. Istället fick Ford tillgång till kunskapen genom förvärvet. Därför var det centralt att integrera företagens F&U-avdelningar. Sedan hade Ford även som syfte att produktutvecklingen skulle bli gemensam, detta skilde sig även från GM:s syfte som istället såg att SAAB skulle utvecklas på egen hand.

Denna väsentliga skillnad kan sammanfattas med att vid GM och SAAB:s integration överfördes kapacitet endast åt ett håll, från GM till SAAB. Medan det vid Ford och VCC:s integration överfördes kapacitet åt båda hållen, (se figur 2).