Leverantörer och samarbetspartners involvering i verksamheternas cirkulära affärsmodeller

5.1.1 Verksamheter som verkar i ett nätverk

Seuring och Müller (2008) beskriver Sustainable Supply Chain Management som en samordning av försörjningskedjan, från leverantör till slutlig konsument, integrationen inkluderar hållbarhetsaspekter. Vad gäller verksamheter sammanfogade till ett nätverk nämner Hedberg et al. (1994) att det är av stor vikt att åstadkomma fungerande synergier mellan alla parter. Mot bakgrund av respondenternas yttrande kan vi i samtliga fall, där företagen arbetar med leverantörer och samarbetspartners, bekräfta teorin. Tullander på Stora Enso och Olsson på Boliden berättar att det är en viktig faktor att leverantörer använder sig av miljövänliga metoder vid framtagning eller leverans av produkter.

Karlsson på Houdini beskriver att företaget arbetar nära sina leverantörer för att tillsammans framställa nya hållbara material. Vi tolkar att leverantörerna således blir en förutsättning för att organisationerna ska kunna verka på det sätt de gör eftersom leverantörerna är med i processen för framförallt de hållbara materialen. Utifrån Houdinis och IKEAs samarbete tolkar vi att ett nära och långsiktigt samarbete bidrar till att företagen har stora möjligheter och förutsättningar att utvecklas då verksamheterna arbetar för att främja varandras utveckling. Det i och med att utformningen av produkten är en gemensam process. Till skillnad från Houdini och IKEA ser vi att Rebox inte arbetar med leverantörer, Hedström nämner dock att Rebox arbetar tillsammans med samarbetspartners. I detta fall anser vi att samarbetet inte kan ses som grund till ett nätverk med väl fungerande synergier. Mot bakgrund av exemplet kring Rebox kan vi inte generalisera teorin till alla typer av verksamheter. Avsaknaden av leverantörer kan enligt

oss bero på att företaget är en distributör av återanvända produkter och därmed inte i samma utsträckning är i behov av samarbete med leverantörer. Å andra sidan kan avsaknaden av leverantörer bero på företagets mindre storlek. Vi finner att Reboxs behov av leverantörer i dagsläget är lågt då verksamhetens samtliga processer kan hanteras internt. Mot bakgrund av det respondenterna berättat kan vi tyda samband till Lewandowskis (2016) komponent nyckelresurser och nyckelaktiviteter. Vi uppmärksammar sambandet eftersom företagen arbetar med att säkerställa att material som levereras från leverantörer är möjliga att återvinna eller återanvända. Vi finner leverantörer som en viktig del i företagens resursförbrukning då leverantörens framställning av hållbara material har en avgörande roll för verksamheters cirkulära processer.

Olsson beskriver att det finns en viss problematik i att samverka i ett nätverk. Hon berättar att flera av Bolidens leverantörer även är deras konkurrenter eller kunder. Detta ligger i linje med Fawcett och Magnan (2002) som beskriver att nätverkets komplexa utformning kan leda till att en part är verksam i flera kedjor, vilket kan försvåra verksamhetens styrning. Vi tror att samarbeten ihop med konkurrenter försvårar arbetet mot cirkulär ekonomi eftersom incitamenten att bidra till varandra framgång är begränsade. Trots det ser vi att Boliden som verkar på en komplex och snäv marknad är beroende av samarbeten med konkurrenter då möjligheterna till andra typer av nätverk är små. Vår tolkning går i linje med Weetmans (2016) del i teorin beträffande Accelerators där samarbeten vertikalt och horisontellt kan ses som en fördel.

5.1.2 Leverantörer och samarbetspartners kan bidra till innovation och utveckling mot cirkulär ekonomi.

Vi uppmärksammar att de intervjuade företagen lägger stor vikt vid att leverantörer och samarbetspartners har liknande hållbarhetsstrategier för att ett samarbete ska upprätthållas. Detta anser vi är av betydelse då det underlättar samarbetet om alla parter har liknande värderingar eftersom nätverket strävar mot liknande mål. Vår tolkning liknar vi med det Forsmark Karlsson och Österberg (2016) beskriver angående att hela värdekedjan behöver liknande hållbarhetsstrategier för att uppnå fullständig cirkulär ekonomi. Mot bakgrund av respondenternas svar tolkar vi att företagen IKEA, Boliden, Stora Enso och Houdini är verksamheter som arbetar i enlighet med teorin, se tabell 5.1.

Detta grundar vi i verksamheternas arbete med olika typer av uppförandekoder. Boliden

har exempelvis utformat Code of Conduct som innehåller krav gällande miljö, mänskliga rättigheter, hälsa och säkerhet. Genom uppförandekoden tolkar vi att företagen säkerställer att resurser och processer sker i enlighet med den egna verksamhetens cirkulära arbete. Således ses leverantörer och samarbetspartners som nyckelpartners för verksamheterna då de har en avgörande roll, det grundar vi i att verksamheternas partners påverkar företagens processer genom tillhandahållande av material. Vi menar att processer kan behöva förändras och utvecklas för att främja cirkuläritet när leverantören erbjuder nya hållbara material. Därmed anser vi att partnerskapet i viss mån påverkar styrningen i verksamheterna.

Nilsson och Olve (2013) beskriver att den främsta fördelen med samarbeten är kunskapsdelning eftersom parterna kan nyttja varandras kompetens för innovation och utveckling. Forsmark Karlsson och Österberg (2016) menar dessutom att nätverket bör bygga på verksamheter med liknande värderingar för nyttjande av allas fullständiga kompetens. Detta visar sig i IKEA, Boliden och Houdini där respondenterna nämner att information och innovation sprids i deras nätverk, det sker genom ett ömsesidigt utbyte, se tabell 5.1. Tillsammans kan företagen främja innovation, utveckling och resurseffektivisering. Olsson beskriver att Bolidens samarbeten med leverantörer karaktäriseras av ett ödmjukt samarbete där båda parter tar del av varandras kunskaper för respektive verksamhetsutveckling. Vi kan däremot urskilja att Stora Enso och PolyPlank snarare delar information till nätverket. Sandlund på PolyPlank menar att det är svårt att påverka de stora leverantörerna att arbeta på samma sätt med hållbarhet som verksamheten gör. Vi tror att det beror på att större leverantörer utformat egna riktlinjer för hållbarhet som ofta är väl inarbetade i verksamheten vilket gör dem svåra att förändra.

Karlsson på Houdini beskriver att kunskapsdelningen med materialleverantörer har gynnar deras marknadsposition. Houdinis nära samarbete med materialleverantören är en förutsättning för verksamheten. Tillsammans har de utvecklat ett nytt hållbart material som har givit dem framgång, se tabell 5.1. Genom exemplet ser vi inslag av Lewandowskis (2016) komponenter nyckelaktivitet, nyckelresurs och nyckelpartners men dessutom till värdeerbjudandet. Det med grund i att samarbetet har bidragit till att Houdini kan påverka sina processer och materialval mot hållbarhet. På så sätt har värdeerbjudandet mot kund kunnat förändras till något som kan ingå i det cirkulära kretsloppet.

Seuring och Müller (2008) anser att ett fungerande nätverk kan bidra till konkurrensfördelar. Som ovan nämnt styrker Houdinis arbete detta. Vi kan dock inte finna vidare koppling till teorin mot bakgrund av resterande respondenters svar. Olsson på Boliden och Sandlund på PolyPlank beskriver exempelvis att verksamheterna inte uppmärksammat konkurrensfördelar. Olsson berättar att företaget är reglerat och därmed inte gynnas ekonomiskt av sitt hållbarhetsarbete. Sandlund beskriver å andra sidan att de inte gynnas ekonomiskt då marknaden ännu inte är mogen att betala mer för att få en hållbar produkt. Vi anser att det beror på att viljan för hållbarhetsarbetet till största del finns på producentmarknaden och i den offentliga sektorn. Vi finner att hållbarhetstänket inte är etablerat fullt ut på konsumentmarknaden. Liknande tankar härleder vi till Hedström på Rebox och hans reflektion kring att det är viktigt att varje individ agerar och förstår sin egen roll för att främja hållbarhet.

För att främja omvänd logistik, det vill säga returneringssystem, krävs fungerande samarbete mellan olika parter. Samarbeten kan således resultera i att organisationens cirkulära affärsmodeller gynnas (Lewandowski 2016). Alla respondenter arbetar med någon typ av returneringssystem för att bidra till cirkulär ekonomi. För att nämna några berättar Sandlund att PolyPlank har ingått avtal tillsammans med byggfirmor för att säkerställa returnering av förbrukade produkter för att dessa ska återgå till det cirkulära flödet. Karlsson på Houdini berättar att det skulle vara svårt för verksamheten att utan sina leverantörer främja den cirkulära ekonomin och återvinna de förbrukade textilierna.

Arbetet med returnering ser vi vidare i en del av företagets värdeerbjudande, företaget tillhandahåller återvinningsboxar där kunder kan återlämna förbrukade kläder.

Respondenterna från Boliden och Stora Enso nämner sina samarbeten med återvinningsstationer som en viktig faktor för att möjliggöra returnering för återvinning eller återanvändning. Se tabell 5.1.

5.1.3 Reducera kostnader och risker

Att upprätthålla ett nätverk med leverantörer och samarbetspartners menar Lacy och Rutqvist (2015) bidrar till minskade kostnader och risker. Vi finner att ett par av företagen inte har kunnat urskilja minskade kostnader och risker som resultat av samarbete i nätverk. Utifrån resterande respondenterna svar kan vi urskilja att verksamheterna i olika utsträckning har uppmärksammat sambandet. PolyPlank, Houdini och IKEA berättar att

samarbetet med leverantörer och samarbetspartners i samband med utformning av produkter eller processer har lett till minskade kostnader och risker. Företagen redogör bland annat för reducering av utvecklingskostnader och kostnader för transport samt resurseffektivisering. Ur det Sandlund berättar urskiljer vi en typ av riskminimering i och med att PolyPlank genom sitt samarbete får en säker resurskälla av återvunnet material.

Vi ser mot bakgrund av Sandlunds beskrivning att PolyPlank kan uppnå kostnadsminimering i och med att det cirkulära materialet de erhåller från leverantörerna är billigare än nyproducerat material. Mot bakgrund av det Hedström beskriver gällande Reboxs arbete med VI-skogen finner vi att företagets risker reduceras då samarbetet skapar incitament för returnering. Samarbetet leder å andra sidan till ökade kostnader i och med klimatkompensationen vilket inte ligger i linje med teorin. Till både risk- och kostnadsminimering ser vi återigen inslag av nyckelresurser och nyckelaktiviteter som båda är komponenter i Lewandowskis (2016) cirkulära affärsmodellskanvas.