Kapitel 2 behandlar de områden som är fundamentala för att lyckas med produkt- utvecklingen och vad som ingår för att nå framgång, externt så väl som internt. Teorin pekar på tre nyckelaspekter vilka hög effektivitet vilar på: kunskap, strategi och interaktion [1] [8] [9] [11] [17] [18] [12]. De är alla tre tämligen grundläggande, men få har insett den verkliga betydelsen av dem och hur stor inverkan kombinationen av de tre kan ha. Genom att kombinera dessa rätt kan verksamheten bedrivas på ett flexibelt sätt och reagera på sent uppkomna förändringar, vilket är ett av de mest betydelsefulla karaktärsdrag dagens företag kan ha [19] [20].
Kunskap är ytterligare en viktig egenskap hos ett företag på dagens marknad [8] [11]. Den svarar för en stark konkurrenskraft och är ett viktigt strategiskt verktyg [12] för att vinna marknadsandelar. Kunskap om kunden och intressenternas kunskap om varandra skapar möjligheten att identifiera de nödvändiga momenten som krävs för att tillfredsställa kundens krav och önskemål [7]. Kunskapen behöver hela tiden stimuleras och utvecklas för att företaget ska vara fortsatt konkurrenskraftigt, vilket möjliggörs genom KM. Dålig KM kan få konsekvenser som påverkar verksamhetens effektivitet negativt [13]. Detta visar även på betydelsen av strategi och samverkan i företaget. En tvärfunktionell projektgrupp av människor tenderar att vara av det bättre slaget eftersom den innehåller en bred bas av kunskap och erfarenhet, diskussioner, idéer och expertis [2]. Värdet av projektgruppen florerar först när gruppen interagerar [6]. Genom att ”se-och-lära” av andra yrkesgrupper hjälper det till att reproducera kunskap [8] [9] [10]. Integrerat lärande skapar värdefull kunskap [14] inom verksamheten och främjar den tysta kunskapen som anses vara den allra viktigaste [10]. Dock krävs det att arbetet utförs systematiskt och strategiskt för att kunna arbeta medvetet med problemlösning [17]. Genom att implementera någon typ av strategi medför en positiv påverkan på slutresultatet och produktens marknadsutveckling [18].
4.2 Vilken strategi av PBE och SBCE anses som mest effektiv inom ett tillverkande företag i metallindustrin?
Som analysen av vad som ligger till grund för effektiv produktutveckling antyder kan implementationen av en strategi ha en positiv påverkan på slutresultatet [18]. Point- Based Engineering och Set-Based Concurrent Engineering refereras i denna rapport främst till hur dessa implementeras inom bilindustrin, men betyder inte att de enbart är tillämpningsbara inom denna industri. Raudbergets resultat [25] är bevis på använd- barheten även utanför bilindustrin och visar på generaliserbarhet för strategierna, främst SBCE. Därför anses båda vara relevanta strategier för att angripa ett utvecklingsprojekt inom tillverkande företag av byggnadsmetallvaror. Båda strategierna har sina för- och nackdelar [4] [6] [20] och passar till olika typer av projekt olika bra, till stor del beror
det på förutsättningarna. Även om de är två olika strategier för att lösa problem, så är kunskap och interaktion viktiga beståndsdelar [6] [8] [11] i båda dessa.
PBE-strategin presenteras inte med några effekter i rapporten. Däremot kan Raudbergets resultat [25] användas för att dra paralleller till skillnaderna mellan de två olika strategierna, PBE och SBCE. PBE kommer vara en effektivare strategi i de fall då tidigare dokumenterade information är god nog eller när ”good-enough”-resultatet är tillräckligt [21]. Däremot visar SBCE bättre resultat då kraven på nytänk och innovation är större samtidigt som flera lösningsalternativ som kan lösa samma problem samt i de projekt då förutsättningarna kan komma att ändras under utvecklingsförloppet [20]. Konkurrenskraften, produktinnovationen och kvalitén gynnas av organisatorisk integration [5]. En integration som kombinerar kunskap och intelligens för att på så vis bedriva en långsiktigt framgångsrik verksamhet [11]. Lean tar tillvara på allt detta och förpackar det i fyra grundprinciper om ledarskap, lagarbete, kommunikation och simultan utvecklingsprocess [7]. Den simultana utvecklingsprocessen är beroende av kunskap för att fungera som tänkt inom Lean. Tydlig och tyst kunskap är två centrala delar inom den simultana utvecklingsprocessen eftersom den kräver att intressenterna har kunskap om varandra och varandras processer. För att erhålla kunskapen är kommunikation och interaktion två fundamentala bitar [10] som måste vara etablerade inom verksamheten och fungera, eftersom individers vilja att dela med sig är en grundförutsättning för KM [15]. Den interna kunskapen om varandra och varandras möjligheter skapar också förutsättningar för att minska mängden muda under utvecklingsfasen [1] och på så sätt öka effektiviteten. Genom kommunikation och kunskap om varandra kan projekttiden spenderas på att ta fram genomförbara lösningar under hela projektets gång [19]. Lagarbetet inom Lean gynnar fördelarna med en tvärfunktionell och interagerande projektgrupp [2] [6].
Som nämns i analysen av den första frågeställningen så är det mänskliga kapitalet viktigt för dagens företag [8] [11]. Resultaten från Raudbergets licentiatuppsats beskriver också framtida förhoppningar om att kunskapsbanken blir större genom att arbeta med det set-baserade angreppssättet [25], något som även Toyota tror på i sitt arbete med att jobba simultant med flera olika alternativ [19]. Vidare presenterar Raudberget att produktkostnader, projektrisker, antalet konstruktionsförändringar och innovationsnivån alla visar en positiv effekt genom att arbeta efter SBCE. Iansiti beskriver fördelarna med den flexibla strategin vara en högre utvecklingsproduktivitet och kortare ledtider [20].
Även denna rapports jämförelse (figur 9) strategierna emellan visar på vilka skillnader det kan finnas för ledtiden. Den totala ledtiden är en viktig aspekt att ta i beaktning, eftersom den driver både kostnader och resursförbrukning. Är graden av iteration låg i de fall då PBE tillämpas leder detta självfallet till den kortast möjliga ledtiden, men så fort iterationsgraden ökar gör även ledtiden det. SBCE blir fort den effektivare strategin när antalet iterationer trappas upp. Detta erbjuder möjlighet att använda båda typer av strategier, eftersom båda kan ha positiva effekter på effektiviteten. Dock ska det förtydligas att kunskapsöverföringen hämmas av en PBE-strategi då intressenterna interagerar betydligt färre gånger med varandra än inom SBCE.
5 Diskussioner och slutsats
I rapportens sista kapitel diskuteras vilka implikationer arbetet resulterar i och vilka slutsatser som kan dras utifrån resultat och analys. Slutligen ges förslag på framtida arbeten inom området.