Resultaten från det första temat, som handlade om chefers inställning till feedback, visade att individer i projektbaserade organisationer till viss grad skiljde sig från kommunanställda chefers. En faktor som diskuterades under intervjuerna gällde tidsaspekten. Inom projekt har man generellt fler och högre krav, från såväl ledning som ekonomiska, och har inte tiden att etablera samma typ av relationer som man
22
kan inom mer långvariga samarbeten, som kommunanställda upplever att de kan. Man har helt enkelt inte förutsättningarna att lära känna varandra ”på riktigt”, vilket var en aspekt som visade sig vara viktig och som kunde påverka att man dels skulle vara bekväm att ge och dels att ta emot feedback från andra.
En positiv aspekt med att ha tidspress var å andra sidan att man hade fler etablerade ”mallar” och rutiner för att be om feedback, något som kommunanställda visade sig sakna. Detta är något som forskning konstaterar spelar en väsentlig roll för att få återkoppling från andra (Jansson och Ljung, 2011). Eftersom man inte känner varandra på ”riktigt” kan det nog vara bra att ha dessa mallar för att inte riskera att inte få feedback alls. Forskning visar att arbetsklimat och goda relationer är viktigt på arbetsplatser (Abu-Bader, 2000) och man kan tänka att personer som inte känner sig trygga med en, eller ser en framtid inom företaget, nog heller inte kommer att komma självmant och berätta vad den tycker och känner kring ens ledarskap. Att sitta långt ifrån personalen innebär att man är distanserad från sina medarbetare vilket skulle kunna leda till att man inte riktigt vet var man har varandra. Detta skulle kunna ge en följdeffekt där medarbetares upplevda trygghet och därmed benägenhet att ge feedback till sin chef påverkas. Ytterligare en faktor som skulle kunna påverka medarbetares benägenhet att ge feedback är att om man, precis som Anna antydde under sin intervju, tror att chefen redan har koll på ”allt” så kan troligheten minska att man kommer att komma självmant. Man kan tänka att detta skulle kunna vara en risk för chefer som arbetar inom kommunen då de under sina intervjuer t.ex. berättade att det länge funnits en viss hierarkisk syn på ledarskap inom organisationen och att även om chefen i sig har gjort ett försök att anamma den ”nyare” och mer öppna synen av ledarskap så kan medarbetare fortfarande ha kvar en äldre uppfattning kring detta, och man kan även tänka att om denna ”kultur” fortfarande lever kvar hos vissa medarbetare så kan det riskera att de inte lyfter sina åsikter i samma utsträckning. Då blir det viktigt att man lyfter ämnet och arbetar med arbetsplatskulturen för att motverka och förebygga sådana hinder.
Denna utmaning kan man tänka att även projektbaserade chefer skulle kunna ställas inför då de, i deras position, som chef också många gånger sitter långt ifrån sina medarbetare, särskilt konsultarbetarna. Att ha konsulter som kommer och går riskerar att man inte hinner etablera relationer gentemot dessa arbetare. Dessa arbetare kanske inte ser ett långvarigt samarbete eller en framtid inom företaget, och risken finns därmed att de inte heller kommer att komma självmant, utan att den feedback som chefen får är den som den som krävs vid den utvärdering som görs efter ett avslutat projekt.
Att be om feedback visar sig vara viktigt för chefer oavsett inom vilken bransch eller område man verkar inom. Genom att be om feedback får man tillgång till information vilken kan bidra till ökad självinsikt för att utveckla såväl sig själv som sitt arbete. Detta skriver även Jansson och Ljung (2011) om i sin bok individer, grupper och ledarskap i projekt där de betonar vikten av att be om återkoppling. Detta kan bli en utmaning för många då det framkommer att för att bli bra på något så måste man utsätta sig för det och öva, utsätts man inte för sina medarbetare riskerar naturlig feedback att ske för sällan. Utan feedback, kan därför ens egen utveckling som chef bromsas ned. Det kan vara så att trots att man arbetar med feedback, så arbetar man mer med den form av feedback som man kan kontrollera, alltså den man ger.
Att man inom projektbaserade organisationer fokuserar mer på ekonomiska siffror, och att vara effektiv och prestera gentemot externa aktörer (i högre utsträckning än kommun) är en faktor som påverkar hur målen är formulerade och att de många gånger skiljer sig från hur man tänker inom kommunen (vilka såklart också har krav och press på sig men i andra former). Detta skulle kunna leda till att risken att man faller i de fallgropar som Thach (2002) beskriver ökar då man t.ex. inte hunnit förklara och etablera en kännedom kring implementeringens syfte etc. för gruppen när man inte haft tiden.
Medan kommunchefer upplever att de har en trygg relation gentemot sina medarbetare och att de har en uttalad dialog hur de vill att feedback ska ske, så kommer den även naturligt. Det förekommer mer spontana samtal och de anser att kollegor hör av sig och engagerar sig i sitt eget arbete, vilka uppgifter de utför och den miljö de verkar inom. Det framkommer dock att denna kultur har varit något som tagit
23
tid att etablera och att detta inte alltid varit något självklart och som alltid infunnit sig på arbetsplatserna. Kommunchefer uppger att de precis som bygg- och IT-chefer också har varit tvungna att be om feedback i olika sammanhang, t.ex. i början av ett nytt samarbete, när man har en ny grupp eller att man i vissa konstellationer behöver vara extra tydlig med hur feedback bör gå till och vilka målsättningar man har med arbetet.
Att folk hör av sig till en som chef ser många som ett kvitto på att kulturen finns där, men man får också tänka på att alla kanske inte har det personlighetsdraget att man aktivt kommer fram och hör av sig av sig självt. I dessa situationer kan man behöva införa fler rutiner där man ber om feedback, så att fler får sina röster hörda och känna att de blir sedda och att de bidrar. Chefer inom bygg- och IT har helt andra rutiner vad gäller att be om feedback. Där många beskriver hur de checkar av och utvärderar mer eller mindre varje vecka. Det blir ett effektivt verktyg att se att man är påväg i rätt riktning och att allt flyter på, och att man genom denna kontinuitet kan undvika många onödiga irritationer, som t.ex. ”ketchupeffekten” som Sture tidigare beskrev. Detta förutsätter dock att medarbetare ger ärlig och genuin feedback vid dessa tillfällen. Att ”projektchefer” behöver dessa rutinmallar kan vara ett kvitto att kulturen inte finns etablerad. Men kan också ses och fungera likt en checklista att man faktiskt har utvecklats.
Inom kommunen framkommer att det finns en tudelad syn på ledarskap, där det dels finns en ”nyare” syn, dels en ”äldre” och mer hierarkisk. Den ”äldre” synen av ledarskap, uppfattas av informanterna som inte lika inkluderande och inbjudande som den ”nyare” som de försöker anamma. Att det finns en tudelad syn på ledarskap och hur man förhåller sig och inkluderar sina medarbetare kan vara problematiskt då det skulle kunna skapa förvirring bland personalen. Är man van att ha en auktoritär ledare som bara ”kör sitt eget race” och sedan börjar arbeta med en arbetsgrupp eller chef som anammat ett ”nyare” synsätt så kommer denna person förmodligen inte vara den som söker upp eller ifrågasätter sin chef om det är något. Det blir då extra viktigt att man lyfter feedback inom gruppen och övar på det för att tydliggöra kulturen på företaget och för att fler ska känna sig bekväma att ge feedback. Chefer upplever att de aktivt arbetar med detta men att arbetet också kan utvecklas, för att fånga in så många individer som möjligt och inkludera dem i processen.
Om man ser sin chef som någon ”ouppnåelig” och som man har så pass stor respekt för att man nästan känner rädsla gentemot denne kan man förstå att det kan kännas svårt att dela med sig av feedback till sin chef. Man kan tänka att detta även skulle kunna ske för individer som arbetar inom projektbaserade organisationer. Detta då chefen ofta befinner sig långt ifrån gruppen (och den kommunikation man får är mer av en checklistefunktion) och de man vill ha feedback från. För att inte riskera att hamna där har flera applicerat olika strategier till sitt ledarskap. Informanterna som deltog i studien hade inte denna auktoritära syn på ledarskap utan ville verkligen ta reda på och var nyfikna på sina medarbetares åsikter. Genomgående tror informanterna att man får den kultur man förtjänar och det är därför av vikt att man medvetet jobbar för att förmedla detta till sina medarbetare, t.ex. genom att oftare besöka verksamheterna, ringa spontana samtal, genomföra olika workshops och övningar för att stärka en kultur av tvåvägskommunikation.
Tror man att chefen redan känner till ”allt” och inte är intresserad hör man sällan av sig spontant. Vilket skulle kunna bidra till att den feedback som ges inte är lika ärlig och genuin. En person i maktposition, som inte är inbjudande, kan verka skrämmande och man kan uppfatta det som att om ärlig feedback ges så kan det påverka en själv i negativ aspekt. Uppfattar ens medarbetare en som auktoritär och skrämmande kan det bli problematiskt då man därmed förmodligen inte kommer få feedback i samma utsträckning som man annars hade kunnat.
Studier visar att alla har ett behov av att tillhöra, vilket även gäller chefer. Vi behöver helt enkelt få höra när vi gjort något bra. Att inte få återkoppling kan alltså leda till att både medarbetare och ledning tappar motivationen i sitt arbete. Detta kan kopplas till forskning inom området som visar att medarbetare som inte upplever att de inkluderas, får ge och ta feedback från andra både presterar sämre och ser sämre
24
framtidsutsikter och utvecklingsmöjligheter på sin arbetsplats. Som chef och ledare blir det därav viktigt att be om återkoppling, inte bara för sin egen personliga utvecklings skull utan även för hela organisationens (Bauer & Mulder, 2006). Utan feedback tenderar utveckling att bromsas, och feedback är viktigt från alla håll, inte bara uppifrån. Precis som George Bernard Shaw en gång skrev så är ”det är synd att vara fattig, det är varje människas plikt att vara rik”. Min tolkning av hans citat är precis detta, att feedback från alla håll är viktigt och utvecklande för alla, individ, grupp och organisation.
Erfarenheter och intryck av att ta emot feedback från andra
Resultaten från studiens andra tema, chefers erfarenheter och intryck av att få feedback, visade varierande resultat bland cheferna. Samtliga ser syftet med feedback och det är något man aktivt vill ha. Däremot skiljer sig resultaten åt gällande hur tufft och svårhanterligt man upplever att det är att ta emot den. Att olika individer hanterar och uppfattar feedback (från andra) på olika sätt är i sig inte konstigt då precis vad som gäller allt annat så har alla olika erfarenheter, personligheter mm. Att fråga om feedback kändes mer självklart för de chefer som hade utarbetade mallar och rutiner för det och att man vid vissa tidpunkter hade ”krav” på sig att göra det. Det var något som mer eller mindre ingick i deras arbetsbeskrivning som ”chef”. Chefer inom kommun har inte detta lika naturligt i sig och fler upplever det svårt att veta hur och när man skulle göra det. Vilket inte heller är så konstigt eftersom saker man är ovan med generellt är jobbiga att göra. Däremot framkommer att man till medarbetare som man utvecklat en starkare relation gentemot lättare vet hur de funkar och därmed kommer dessa samtal mer naturligt.
Ytterligare en aspekt som framkom gällande upplevelsen av feedback gällde hur man klarade av att hantera balansen i sitt arbete. För vissa som beskrev att man hade massor av andra uppgifter som tog mycket tid kunde det vara svårt att känna att man hade tid att besöka verksamheten och stå och prata med sina medarbetare i fem minuter extra. Feedback riskerar då att bli ett stressmoment och kan bli ett negativt laddat område, då man vet att man borde vara någon annanstans, vilket skulle kunna leda till att feedbackkulturen på företaget missgynnas. Jag tror att en stor anledning till att feedback missgynnas och hamnar längre ner på prioriteringsordningen kan vara dess icke direkta effekt på organisationen i jämförelse med andra mer direkta påverkansfaktorer.
Resultaten skiljde sig mellan informanter gällande hur man upplevde att det var att få feedback från andra. Det framkom att informanter ansåg att det är bra att få feedback men att det också är något som man måste öva sig på, då det kan upplevas som en jobbig situation att både ge och ta emot feedback från andra. Man kan tänka att vissa upplever att dom blottar sig själva och sina värderingar när de ger feedback samt att de känner sig obekväma med att ta emot kritik, eftersom det är lätt för den ovane att ta kritiken personligt istället för utvecklande.
Genomgående lyfts skillnaderna i upplevelser gällande såväl positiv som negativ feedback och att man övar på att ta emot, för att fortsätta få den. Detta framgår såväl från forskning som från de intervjuer jag gjort. Genom att utstråla tacksamhet och uppskattning stimuleras givare att fortsätta ge (Jannson & Ljung, 2011). Det är därför viktigt att man som chef analyserar sitt eget beteende när man tar emot feedback från sina medarbetare för att undersöka om man till att börja med kan förändra sig själv. Precis som forskning indikerar, upplevde chefer att det var lättare att ta emot positiv feedback än negativ sådan. Men chefer kunde också se ett syfte med den negativa, vilket inte var något som kunde bekräftas genom exempelvis de studier som Brett och Awater (2001) eller Hattie och Timperly (2007) kunde konstatera där de fann att negativ feedback antingen inte påverkade beteenden alls eller att den t.o.m. kunde påverka mottagaren i negativ riktning och sänka dess drivkrafter och prestationer. Cheferna i denna studie menade istället att man genom att ta ett steg tillbaka och se till själva syftet med den negativa återkopplingen så kunde man även många gånger förstå att den kunde vara utvecklande och ta åt sig av informationen. Att detta var fallet för informanterna kan tänkas ha berott på att de har varit duktiga på att tydliggöra hur feedback bör ske inom deras arbetslag och att den feedback som ges ska vara baserad på uppgiftorienterade beteende och inte individuella karaktärsdrag.
25
Forskning på feedback har visat att beroende på hur feedback levereras så kommer det i sin tur att påverka mottagandet av den (Jansson & Ljung, 2011). Detta överensstämmer även med denna studies resultat då cheferna i studien berättade om vikten av att feedback bör vara tydlig och så konkret som möjligt samt ges i utvecklande syfte. Flera informanter berättade hur de trodde att ”man får den kultur man förtjänar”. Genom att ha en öppen inställning och ha respekt för sina medarbetare tar man emot återkoppling på ett bättre sätt. Har man inte respekt för den som ger feedback ökar risken att man förkastar den information som ges och feedbacken förlorar därmed sitt syfte. Det blir alltså viktigt att man som chef är medveten och hanterar feedbacken på ett bra sätt för att fortsätta få den.
En annan viktig aspekt av frågan gäller chefens närhet till sina anställda. Många chefer ansåg att det var ett problem när de inte träffade sina medarbetare på daglig basis. Man kan tänka att den fysiska distanseringen skulle kunna leda till att hämma utvecklandet av relationer och därmed en upplevd försämring av kvalitéten på utbytet av feedback mellan chef och medarbetare. Upplever man att man inte har den relationen man hade velat och känner sig trygg i att ge feedback till sin chef ökar risken att man som chef inte få ”kvalitetsfeedback” från sina medarbetare.
Hur informationen ges visar sig alltså påverka chefers upplevelse av feedback. Även om många var medvetna om hur man ska tänka kring området upplevde de flesta att det var betydligt lättare att förstå den om den kunde beskriva specifika beteenden osv. Vid dessa tillfällen var upplevelsen mer ofta positiv efteråt. Detta är även något som kunnat bekräftats genom den studie som t.ex. Hattie och Timperley (2007) genomfört där de påpekar att när det kommer till faktiskt beteendeförändring så är det viktigt att man både ska kunna redogöra för var feedbacken kommer ifrån och orsaken till den önskade beteendeförändringen.
Hanteringen och implementeringen av feedback
I resultaten från studiens tredje tema, vilken undersökte hur chefer hanterade och implementerade den feedback de fick av sina medarbetare, beskrevs hur man som chef försökte låta medarbetare arbeta med personliga förslag som tagits fram och hur man vid senare tillfällen även utvärderade dessa. Dessa svar tenderade att riktas mot hur man arbetade med att implementera feedback inom verksamheternas arbetssätt.
En intressant aspekt som framkom under detta segment var dock något som inte direkt nämndes under själva intervjuerna. Detta gällde hur cheferna själva hanterade och implementerade den feedback de fick om sig själva och deras ledarskap samt hur de utvärderade denna. Likt vad Thach (2002) och Jansson och Ljung (2011) skriver om att för att kunna utvecklas så behöver man till att börja med acceptera sina egna brister, vara villig att ta emot information och vilja förändras. Detta gäller i lika hög grad, om inte än mer, för chefer som medarbetare. Dels ska chefen föregå med gott exempel och dels kan man inte förvänta sig att andra ska klara av att hantera feedback på ett utvecklande sätt om man inte själv kan klara av det.
Anna och Stefan berättade om hur de arbetade med att ta emot feedback från sin arbetsgrupp och hur de genom den försökte utveckla sig själva. Anna beskrev hur hon arbetade med sin inställning till feedback och hur den kunde påverka hennes mottaglighet, eftersom det kan vara jobbigt att både ge och ta feedback. Hon menade att man genom andras åsikter kan upptäcka personliga utvecklingsområden som man kanske inte ser själv och att hon därmed även kunnat identifiera många utvecklingspunkter som i sin tur har utvecklat henne som chef.
Stefan berättade i sin tur om en situation där han misslyckats med feedback inom sin arbetsgrupp och hur han nu tänker annorlunda. Genom feedback har han blivit mer medveten och uppmärksam på brister och aktivt kunnat påverka dessa.
26 Implikationer för feedbackarbetet
Resultaten från det sista temat, som undersökte vilka implikationer chefer uppfattade inom området uppåtgående feedback, framkom att den största utmaningen som de hade inom sitt ledarskap gällde tidsaspekten. De menade att det var en stor utmaning att få tiden att räcka till och att etablera de goda relationer man hade önskat.
Detta var något som gällde såväl chefer inom kommunen som inom projektbaserade organisationer. Det framkom att alla strävade efter och ville ge feedback kontinuerligt och att man ville ha kontakt med sina medarbetare för att veta vad de tyckte. Samtidigt berättade informanterna att det fanns mycket annat administrativt arbete som påverkar och går ut över det önskade mer direkta och närvarande arbetet med personalen. Att ha en stor del andra uppgifter som får gå ut över verksamhetsbesöken kan bli