”Det är synd att vara fattig, det är varje människas plikt att bli rik” 1

”Det är synd att vara fattig, det är varje människas plikt att bli rik”

En kvalitativ studie av uppåtgående feedback

Lisa Ångström

Personalvetarprogrammet

Examensarbete i sociologi med inriktning mot personal- och arbetslivsfrågor, 15 hp Vt 2021

1 George Bernard Shaw

Förord

Till att börja med vill jag tacka handledare Elin Kvist och den handledningsgrupp vilken jag fått ingå i under denna process. Era tankar och erfarenheter har varit otroligt uppskattade. Jag vill även passa på att tacka alla de informanter som ställt upp i studien och även de delat med sig av sina erfarenheter kring ämnet. Det har bidragit med betydelsefull kunskap och möjliggjort att detta arbete har kunnat genomföras.

Lisa Ångström

“It´s a sin to be poor, it´s the duty of every human being to become rich”

Sammanfattning

Feedback är inom ledarskapsforskning ett välstuderat område, men en del av begreppet har inte fått lika stort utrymme och det gäller den feedback som går från medarbetare till chef, även kallad uppåtgående feedback. Denna studie har därför valt att undersöka hur chefer, inom olika typer av organisationer, ser på och arbetar med uppåtgående feedback samt vilka effekter denna typ av feedback kan ge för att utveckla såväl det egna ledarskapet som organisationen man arbetar på. För att nå en djupare förståelse för ämnet formulerades tre huvudsakliga frågeställningar, vilka fokuserade på inställningen till, intrycken av, och vilka positiva respektive negativa aspekter man kunde se gällande området. Studiens metod utgjordes av en kvalitativ metod med sju semistrukturerade intervjuer. Till analysarbetet användes en tematisk analys vilken sedan formade studiens teman. Studiens mest framträdande resultat var att tillgången av tid och vilken miljö man befann sig inom skapade olika förutsättningar för olika chefer att arbeta med feedback. Det visade sig att informanterna hade en relativt gemensam och positiv inställning till feedback där man såg feedback som något utvecklande, men det visade sig även att en viss okunskap om uppåtgående feedback förekom. Olika organisationer erbjuder olika möjligheter till utbildning inom området vilket speglade av sig i hur respondenterna resonerade under sina intervjuer.

Det framkom att tre påverkansfaktorer spelade en särskild roll i chefers möjlighet att fullgöra sitt feedbackarbete på ett tillfredsställande sätt. Dessa var tid, miljö och förutsättningar.

Nyckelord: arbetsplatskultur, arbetstillfredsställelse, bekräftelse, feedback, ledarskap, organisation, organisationsutveckling, uppåtgående feedback.

Innehållsförteckning

Inledning ... 1

Uppåtgående feedback - återkoppling från kollegor och medarbetare ... 1

Problemområde och bidrag till forskning ... 2

Syfte och frågeställningar ... 3

Tidigare forskning ... 3

Feedback i 360-grader ... 3

Feedbacktrappans fem steg av ”mognadsgrad” ... 4

Hur och när feedback ges ... 5

Direkt och indirekt feedback ... 5

Olika former av feedback och möjliga utfall ... 6

Det mänskliga behovet av bekräftelse ... 6

Metod...7

Kvalitativ metod ... 7

Semistrukturerade intervjuer ... 8

Tematisk analys ... 8

Urval ... 9

Presentation av deltagare: ... 10

Reliabilitet och validitet ... 11

Forskningsetiska principer ... 11

Resultat ... 12

Inställningen till feedback ... 12

Erfarenheter och intryck av att ta emot feedback från andra ... 16

Implikationer för feedbackarbetet ... 18

Hantering och implementering av feedback i praktiken ... 19

Analys ... 21

Likheter och skillnader ... 21

Inställningen till feedback ... 21

Erfarenheter och intryck av att ta emot feedback från andra ... 24

Hanteringen och implementeringen av feedback ... 25

Implikationer för feedbackarbetet ... 26

Slutsatser ... 26

Diskussion ... 28

Förslag för framtida forskning... 28

Metoddiskussion... 28

Referenser ... 31

Bilaga 1 – informationsbrev ... 1

Bilaga 2 – intervjuguide ... 2

1

Inledning

I dagens samhälle och rådande arbetsmarknad har det blivit allt svårare att behålla kompetent personal, något som beskrivs som en följd av dels den ökade konkurrensen på arbetsmarknaden och dels att arbeten och uppgifter blivit allt mer komplicerade i sin art (Kochanowski et al., 2010). Detta kan exemplifieras genom teknikens intåg vilken har ersatt flertaliga tidigare monotona och enklare arbeten med maskiner och robotar, vilket i sin tur skapat nya arbetsformer och arbeten av högre komplexitet, arbeten som krävs för att handha dessa nya maskiner.

Ledarskap har visat sig utgöra en viktig parameter när det kommer till organisationers förmåga att både locka nya och behålla nuvarande medarbetare, där ett gott ledarskap påverkar medarbetares benägenhet att stanna kvar i positiv riktning samtidigt som ett dåligt ledarskap riskerar att göra det motsatta (Abu- Bader, 2000). Ledarskapsutbildningar har blivit ett område som vuxit och etablerat sig till att bli en industri och antalet utbildningar och kurser som finns att tillgå finns i överflöd. Att man utövar en viss typ av ledarskap har, för många, blivit något man skyltar och marknadsför sig med. Vilket inte är för intet då det också visar sig fungera, då många av de organisationer som har en stark tro på sin vision och anammat en viss typ av ledarskapsidé också visat sig prestera och bli mer framgångsrika (Groves, 2007).

Precis som det finns en uppsjö av ledarskapsutbildningar på marknaden, så finns det också lika många metoder och strategier att applicera till sitt ledarskap. En av de mer populära är att använda sig av feedback. Feedback är ett mångfacetterat begrepp som kan tolkas på många olika sätt av olika individer eller beroende på vilket perspektiv eller område man kommer ifrån. I denna studie kommer feedback att definieras som den information en får från en annan individ gällande punkter man kan utveckla eller förändra (Kochanowski et al., 2010).

Feedback kan appliceras på alla nivåer, på såväl medarbetar-, ledar- samt organisationsnivå, och används framförallt i utvecklingssyfte när man antingen strävar efter att utveckla någon eller något eller när man vill ändra på ett bestämt beteende eller mönster (Kochanowski et al., 2010). Positiv feedback visar sig öka både prestation, utveckling och motivation på både individ- som gruppnivå, vilket i sin tur även visar sig kunna leda till förbättrade resultat och effektivitet hos organisationer (Milton, 2010).

Negativ feedback å andra sidan visar sig dock även kunna påverka prestationer och drivkrafter, men i negativ riktning. Detta gäller speciellt i de fall där informationen är baserad på individuella karaktärsdrag än uppgiftsorienterade beteenden (Brett & Awater, 2001).

Återkopplingen, d.v.s. feedbacken, kan ges och presenteras i olika former. Clariana et al. (2000) beskriver t.ex. hur den antingen kan ges direkt eller indirekt. Med direkt feedback menas, precis som namnet antyder, att den ges i direkt i samband med att något skett, t.ex. i anslutning till en genomförd prestation. Indirekt feedback, å andra sidan, ges istället efter att något har skett, t.ex. genom att belysa och förklara en specifik händelse eller beteende. Detta görs en period efter att handlingen utförts, för att på så vis medvetandegöra individen om de följder eller konsekvenser det eventuellt medfört (Clariana et al., 2000).

Intentionen med att ge återkoppling är att evaluera och bedöma såväl positiva som negativa områden hos en individ, grupp eller givet objekt, för att det ska leda till utveckling eller förändring (Kochanowski et al., 2010).

Uppåtgående feedback - återkoppling från kollegor och medarbetare

Studier visar att medarbetares potential att lyckas och utvecklas till stor del beror på dess ledning och ledningens kapacitet att leda (Huemann et al., 2007). Feedback påverkar såväl medarbetares individuella utveckling som funktionen av hela arbetsgrupper (Huemann et al., 2007). Feedback kan med andra ord vara en viktig parameter för framgång, på flera nivåer.

2

Inom ledarskapsforskning går det att återfinna en betydande del forskning inom den feedback som går från chef till medarbetare. Det är dock inte lika vanligt förekommande med studier om eller effekter av den feedback som går åt andra hållet, d.v.s. den som går från medarbetare till chef, även kallad

”uppåtgående feedback” (Heslin & Latham 2004). I dessa studier har forskare kunnat påvisa att det finns mycket som tyder på att det finns vinningar för organisationer att göra genom att arbeta mer med och applicera uppåtgående feedback till sin organisation och ledarskap. Dock framgår en del svagheter i dessa studier då de inte har undersökt området nog ingående samt att de inte har kunnat lägga fram konkreta bevis för sina teser (Heslin & Latham, 2004). Det till trots borde metoden anses som en lika viktig del av området feedback och därför utforskas ytterligare.

Uppgående feedback är ett begrepp som innebär att medarbetare ges chansen att ge återkoppling, evaluera och bedöma sin chef och dennes ledarskap (Kochanowski et al. 2010). Rent konkret kan detta ske genom att chefen frågar efter återkoppling från sina medarbetare. Frågornas syfte är att utveckla chefens ledarskap vilket i sin tur även kan påverka arbetsklimatet i stort och därav gagna hela

organisationen. Genom att tillämpa uppåtgående feedback inom sin organisation och ledarskap finns ett flertal positiva följder att finna. Från de anställdas perspektiv kan den ge en möjlighet att uttrycka sig, känna att man får påverka och att man blir en mer aktiv aktör i den egna organisationen, vilket kan leda till att man trivs bättre, blir mer effektiv, får ett ökat samarbete inom gruppen samt att prestationer tenderar att öka. Från chefens perspektiv kan man också se fördelar, bl.a. då den uppåtgående feedbacken förser chefen med fler verktyg för att utvecklas som individ och ledare, där denne får hjälp att hitta såväl positiva som negativa aspekter i det egna ledarskapet och i sina

beteenden (Kochanowski et al. 2010). Organisationer kommer i sin tur att påverkas av detta och även dem att gynnas av en stark feedbackkultur (Bauer & Mulder, 2006). Med en stark feedbackkultur menas, i denna studie, att det finns en etablerad kännedom kring varför feedback är ett viktigt område att arbeta med och att det är något man kontinuerligt lyfter inom arbetslaget. Detta kan exempelvis innebära att man ber om den, ger och tar emot den. Detta skulle kunna ske i en cirkulär process där alla i organisationen känner sig bekväma med att ge och ta feedback av och från varandra, allt för att utveckla sig själva och företaget (Bauer & Mulder, 2006).

Forskning visar att för att nå framgång och lyckas som ett team så krävs det att man har en välfungerande grupp, vilket är något som feedback har visat sig kunna bidra till då möjligheten att ge feedback är en viktig faktor för självständighet och som kommer att påverka såväl motivationsnivån och inlärningsförmågan hos en individ som känslan av socialt samband på arbetet (Bauer & Mulder, 2006).

Problemområde och bidrag till forskning

I och med att det finns en upplevd lucka i kunskapsfältet och att det saknas vidare studier på uppåtgående feedback, skulle denna rapport kunna bidra till att fylla detta tomrum, d.v.s. ett tomrum av hur chefer tar till sig och använder feedback som kommer från den egna arbetsgruppen i utvecklingssyfte av såväl den dagliga som långsiktiga utvecklingen av verksamheten.

Förutom det upplevda gapet inom forskning, och brister i den som väl genomförts, då den inte kan visa faktiska effekter eller lägga fram bevis för sina teser (Heslin & Latham, 2004), är ämnet intressant att studera av andra skäl. För det första finns ett intresse att studera området p.g.a. hur det påverkar utvecklingen av såväl individ, ledare som organisation. För det andra är ämnet intressant att studera p.g.a. att området visar sig kunna påverka medarbetares arbetstillfredsställelse, vilket studier visar är en av de största faktorerna till att medarbetare antingen väljer att lämna eller stanna kvar på en arbetsplats, samt att det påverkar dess allmänna hälsa och prestation (Abu-Bader, 2000). Slutligen är ämnet intressant att studera p.g.a. rena ekonomiska skäl då organisationer generellt är beroende av hur ekonomin går och då feedback stödjer utvecklingen och nyttjandet av organisationens medarbetare och ledare och kommer det i sig att påverka hur väl de presterar, och därmed även att påverka organisationens ekonomiska tillväxt och överlevnad (Groves, 2007).

3

Studiens målsättning är att nå en ökad förståelse för chefers upplevelser, strategier och hantering av feedback som kommer från den egna arbetsgruppen. Jag vill med studien undersöka vilka faktorer som påverkar just deras syn på ämnet, vars upplevelser och erfarenheter kan hjälpa andra i samma situation eller position, och inspirera även dom till att aktivt börja arbeta med uppåtgående feedback och lyfta ämnet på deras arbetsplatser. Ytterligare en förhoppning är att studiens resultat ska kunna bidra till vidare och mer ingående studier inom området.

Syfte och frågeställningar

Studiens syfte är att undersöka hur chefer hanterar och tar emot uppåtgående feedback, det vill säga den återkoppling kring ledarskap som kommer från den egna arbetsgruppen.

Vidare diskuteras i denna uppsats olika sätt att använda feedback som metod, strategier för att arbeta med feedback samt likheter och skillnader som organisationer och ledare har gällande deras syn på uppåtgående feedback.

Studiens frågeställningar lyder:

❖ På vilket sätt uppfattar chefer de tillfällen de får feedback från andra?

❖ Hur hanterar dessa chefer feedback som kommer från deras respektive arbetsgrupper, och vad händer sedan med den?

❖ Vilka positiva respektive negativa aspekter kan chefer se gällande uppåtgående feedback?

Målsättningen är att fynden från studien ska vara användbara för chefer som vill utvecklas inom sin roll som chef och ledare genom att kontinuerligt, utifrån feedbacken, ifrågasätta och utveckla verksamheten.

Ett annat syfte med undersökningen är att resultaten ska bidra till ökad reflektion och medvetenhet kring hur man kan arbeta med feedback som metod samt vikten av den. Tar man emot medarbetares åsikter, i vilken utsträckning och hur implementeras dessa i praktiken?

Tidigare forskning

Under följande teoriavsnitt redogörs för ett antal teorier och begrepp som kommer att återkomma i studiens senare resultat-, analys- och diskussionsdel. De teorier och begrepp som nedan presenteras kommer från forskning inom området organisation, ledarskap och feedback. Till att börja med belyses två av de mer studerade modellerna inom området, 360-graders feedback och

feedbacktrappan, därefter presenteras vad forskning säger gällande hur tidpunkten, sättet man ger feedback och hur andra faktorer kan påverka mottagandet och effekten av den. Slutligen presenteras vad forskning säger gällande hur kultur och behovet av bekräftelse kan spela in i detta.

Feedback i 360-grader

360-gradersfeedback beskrivs inom forskning som ett av de ledande och mest verkningsfulla

tillvägagångsätten för att få feedback och även utvecklas inom sitt ledarskap (Thach, 2002). Metoden innebär att personen i fråga får återkoppling från alla håll och kanter, såväl horisontellt, uppifrån som underifrån. Metoden styrks av dess tillförlitlighet och det beror till stor del på grund av dess

utformning och omfattning, då den täcker in flera röster från olika delar av organisationen, därav namnet 360 grader. Syftet med att få feedback i ett 360-graders perspektiv är att medarbetare från olika delar av organisationen ofta kan ha olika bilder av ledaren och dennes ledarskap. Genom att ställa dessa åsikter mot varandra kan en mer komplett och objektiv bild av ledaren fås, än vad exempelvis feedback från endast en part hade kunnat ge (Brett & Awater, 2001). Metoden kan därför anses som en bra utgångspunkt när man vill utvecklas som individ och ledare då risken för

missvisande resultat minskar.

4

Thach (2002) beskriver hur 360-graders feedback förutom nulägesutvärderingar även kan användas som ett effektivt verktyg vid så kallade uppföljningsarbeten, då man på ett enkelt och tydligt sätt kan se huruvida en faktisk förändring har skett. Precis som Brett och Awater (2001) kunde indikera genom sin studie menar Thach (2002) att genom att feedbacken kommer från 360-grader så bidrar det till att det blir lättare att upptäcka personliga utvecklingsområden och även arbeta med dessa.

Beroende på hur man tar emot feedback tenderar dock resultaten att variera. För individer som inte är mottagliga och som stöter ifrån sig feedbacken eller går till försvar, kommer förmodligen inte denna metod ge några verksamma resultat (Thach, 2002). Ser man istället på feedback som något positivt och tar emot den som något som kan utveckla och stärka en och den egna självmedvetenheten indikerar istället studier att sannolikheten att man blir en mer effektiv och medveten ledare ökar (Thach, 2002). Metoden visar sig kunna bidra till en högre grad av självinsikt och medvetenhet för sin omgivning då man ges chansen att jämföra och analysera såväl sina egna skattningar som de kollegor och medarbetare har gjort (Brett & Awater, 2001).

I konstrast till ovan förda resonemang finns dock flera kritiska röster kopplade till metoden. För det första nämns hur många organisationer verkar sakna ett tydligt implementeringssyfte när de väl börjar använda sig av metoden och applicerar in den i deras organisation och vardag. Med

implementeringssyfte menas det sätt att handla när man vill introducera ett nytt sätt att se på och arbeta med något i en organisation. Genom att förklara syftet, vad man hoppas att det nya ska leda till och hur man tänker att organisationen ska nå sitt slutmål ökar sannolikheten att fler tror på idén, kan se fördelarna med det nya arbetssättet, och att det även kan kännas mer applicerbart att göra i den rådande miljön. Detta menar Thach (2002) kan minska motståndet i gruppen.

För det andra nämns att det finns en risk att de som skattar chefen och dennes egenskaper gör det i fel ändamål, d.v.s. att de bedömer personen i sig snarare än att de ger feedback i utvecklande syfte baserat på chefens ledaregenskaper. Slutligen nämns att ett sätt att undvika dessa fallgropar vid

implementeringen så bör en noggrann planering ske innan uppstart (Thach, 2002). I planeringen behöver tydliga mål formuleras samt kunna sammanlänkas till exempelvis ett eller flera av

organisationens affärsbehov. Planeringen behöver även inkludera hur organisationen bör tänka kring kommunikation och uppföljning, då det framkommer att det är viktigt att man är tydlig och

kommunicerar hur feedbacken ska gå till för att den ska tas emot på rätt sätt. Därmed kan förståelsen för metoden öka och fler kan se fördelarna och syftet med den.

Att få feedback från 360 grader ger alltså en bra grund för förändring, men forskare menar också att ytterligare en väsentlig aspekt som man behöver ta hänsyn till är att det krävs vilja att förändras, att man kan acceptera sina brister samt den information som ges. I likhet med ovan förda resonemang gällande 360 graders feedback beskriver Jansson och Ljung (2011) en annan välstuderad metod inom feedback. Denna kallas för feedbacktrappan, vilken kommer att presenteras nedan.

Feedbacktrappans fem steg av ”mognadsgrad”

Precis som Thach (2002), och andra, kunde indikera genom sina studier om 360 graders feedback menar Jansson och Ljung (2011) i sin bok individer, grupper och ledarskap i projekt att

mottagligheten för feedback hos en individ till stor grad kommer bero på dess mognad och vilja till förändring. Jansson och Ljung (2011) exemplifierar detta i form av den så kallade feedbacktrappan. De menar att det krävs mer än bara en modell, det krävs att man har rätt inställning, kan acceptera sina brister, att man både vill ta emot feedback och är villig att förändras utifrån den. Man behöver med andra ord en viss grad av mognad, för att kunna ta vara på den information som ges och därmed kunna utvecklas som ledare och individ. Det blir därför viktigt att studera sin egen mognadsgrad om man vill utvecklas som ledare och antingen vill börja eller fortsätta få mer feedback från andra (Jansson & Ljung, 2011).

5

Feedback och dess huvudsyfte är att vara utvecklande, vilket också är ett mål som många ledare och organisationer har. För att etablera feedback till att bli ett naturligt inslag i organisationers vardag är det därför viktigt att man är medveten om hur man tar emot den återkoppling som ges. Tar man emot den på ett bra sätt ökar nämligen chansen att en positiv feedbackkultur kan utvecklas (Jansson & Ljung, 2011).

Ett hjälpmedel för att öka medvetenheten kring hur man hanterar och tar emot feedback från andra är att använda sig av det som kallas för "feedbacktrappan". Feedbacktrappan innehåller ett antal steg som beskriver den första responsen, d.v.s. mottagligheten för kritik hos en individ, när man fått feedback (Jansson & Ljung, 2011). Jansson och Ljung (2011) beskriver att det inte är en självklarhet att alla individer kommer att följa trappan i en linjär process, utan att man kan placera sig på olika trappsteg beroende av situationen. Anledningen till detta kan vara att man inte alltid behöver vara lika mogen och mottaglig i alla situationer. Det första steget handlar om att ”förkasta” informationen. Man tänker att den informationen som ges inte angår en själv och slår ifrån sig det som sägs. Det andra steget handlar om att ”försvara sig”, här tänker man att informationen är felaktig och att den inte stämmer in på en själv. Det tredje steget handlar i sin tur om att ”förklara”. Här har man har tagit in feedbacken ett steg längre men man vill ändå förklara sig och är inte riktigt redo att ta åt sig för att förändra något. Det fjärde och femte steget handlar slutligen om att ”förstå” och ”förändra". För att kunna förändras och utvecklas krävs att man har förståelse för vad återkopplingen faktiskt betyder och var den kommer ifrån.

På ”förstå-stadiet” ställs ofta olika följdfrågor av mottagaren i ett försök att ta in informationen och få en ökad förståelse för vad den betyder. Det här beskrivs som en plats där en faktisk förändring kan ske.

Det är dock inte alltid givet att förändring är något man vill utan här står man inför valet att antingen låta bli eller förändra sig (Jansson & Ljung, 2011).

Det visar sig vara betydande för andra personers vilja att ge feedback och t.o.m. utveckla en eventuell relation beroende på om mottagaren alltid står i försvarsställning och befinner sig på ”förkasta” eller

”försvara” stegen, gentemot om den befinner sig på de senare stegen ”förstå” eller ”förändra”, där individen tar sig tiden och försöker förstå "givaren" av feedbacken och det som sagts. Jansson och Ljung (2011) beskriver betydelsen av att man aktivt frågar efter att få individuell återkoppling. När en individ, i detta fall en chef, frågar efter återkoppling kommer ”givandebeteendet” att främjas hos de som tillfrågas, i detta fall medarbetarna, och det i sin tur kan utvecklas till ett naturligt inslag i både organisationens- och individernas utveckling (Jansson & Ljung, 2011).

Eftersom sättet återkopplingen presenteras påverkar hur mottagaren senare kommer att ta emot och hantera informationen blir det viktigt för individer i mottagandeposition att vara varsamma och ha överseende med att alla inte är varse om hur man bäst bör presentera feedback, och därför se den som något utvecklande och ta emot den på ett moget och objektivt sätt (Jansson & Ljung, 2011).

Hur och när feedback ges

Direkt och indirekt feedback

Studier visar att flera aspekter kan påverka hur väl information tas emot och hur effektivt feedback kan slå. Detta har konstaterats av flera, däribland Jansson och Ljung (2011), Thach (2002) och Brett och Awater (2001). Clariana et al. (2000) beskriver t.ex. hur tidpunkten spelar in. Hon beskriver hur feedback både kan ges direkt eller indirekt. Med direkt feedback menas, precis som namnet antyder, att den ges i direkt samband med att något hänt, t.ex. i anslutning till en genomförd prestation. Indirekt feedback å andra sidan ges istället efter att något hänt, t.ex. genom att belysa och förklara en specifik händelse eller beteende. Detta görs en period efter att handlingen utförts, för att på så vis medvetandegöra individen om de följder eller konsekvenser det eventuellt medfört (Clariana et al., 2000).

6

Ytterligare en aspekt som skiljer dessa två former åt menar Clarina et al. (2000) är graden av kvantitet, d.v.s. hur ofta den ges. När den direkta återkopplingen sker ges feedback på den genomförda

prestationen på en intern individuell nivå medan den indirekta formen utöver detta även ger feedback på en extern individuell nivå efter att prestationen har blivit utförd. Med anledning av detta menar Clarina et al. (2000) att kvantiteten av återkopplingen kommer att vara högre i den indirekta formen av feedback.

Vidare beskriver Clarina et al. (2000) hur dessa former kan vara mer eller mindre lämpliga vid olika tillfällen, där den direkta formen anses mer lämplig att appliceras i textsammanhang medan den lämpar sig mindre bra vid muntlig framställning eller när uppgiften är av mer komplicerad art. Vid dessa tillfällen har indirekt feedback visat sig fungera bättre.

Studier visar varierande resultat gällande vilken tidpunkt för feedback som kan generera mest resultat.

Anderson et.al. (1972) undersökte i en studie under vilka villkor feedback kan underlätta inlärning hos studenter som genomförde en utbildning inom ett datorsystem. Resultaten visade att personer som hade fått feedback efter utförd handling presterade bättre än de som fått feedback innan. Clarina et al. (2000) kan i sina studier inte säga vilken form av indirekt eller direkt feedback som gett mest resultat, samtidigt som andra menar att en kombination av de båda formerna konstateras vara bra (Hashemnezhad, 2012).

Olika former av feedback och möjliga utfall

Vinsterna av feedback har visat sig vara många, t.ex. att man presterar bättre som grupp, utvecklas på ett personligt plan och att organisationer går bättre ekonomiskt (Groves, 2007). Genom att använda sig av återkoppling ökar sannolikheten att fler upplever sig delaktiga i sitt arbete. Man känner att ens röst blir hörd och att man får chansen påverka och eller förbättra något, vilket i sig visar sig utgöra väsentliga faktorer som till stor grad kommer påverka nivån av bl.a. trivsel, samhörighet, samarbete, effektivitet och prestation, på såväl individ- som på gruppnivå (Abu-Bader, 2000). Genom att ta vara på medarbetares åsikter genom ett utifrån perspektiv kan man lättare hitta personliga utvecklingspunkter, då man många gånger har skygglappar och inte har förmågan att se hela bilden när det handlar om en själv (Jansson & Ljung, 2011). Den uppåtgående feedbacken förser då chefen med fler verktyg att utvecklas som ledare, där denne får hjälp att hitta positiva och negativa aspekter i det egna ledarskapet och i sina beteenden (Kochanowski et al., 2010).

Hattie och Timperley beskriver i sin artikel The Power of Feedback (2007) betydelsen av att ge feedback på rätt sätt och hur det i sin tur kan påverka mottagandet av budskapet. Studien analyserade hur feedback kunde påverka inlärning och prestationer. Resultaten visade att feedback kunde

konstateras som ett viktigt redskap, men också att beroende av hur informationen presenterats så kommer resultaten till stor grad att variera. Positiv feedback visade sig kunna utveckla en individ medan den negativa antingen inte hade någon verkan alls, alternativt att den påverkade i individernas utveckling negativ riktning. Vidare nämns att om feedback levereras på ett klumpigt sätt eller vid fel tidpunkt så riskerar feedbacken att inte heller att ha någon vidare verkan på mottagaren (Hattie &

Timperley, 2007). När det kommer till faktisk beteendeförändring indikerar studier vikten av att kunna redogöra för var feedbacken kommer ifrån och orsaken till den önskade beteendeförändringen (Hattie & Timperly, 2007).

Det mänskliga behovet av bekräftelse

Att återkoppling är något som anses viktigt för såväl vår individuella-, som grupp- och organisatoriska utveckling har berörts under tidigare avsnitt. Bekräftelse är en form av återkoppling där man aktivt visar att man lyssnar och att man ser de individer som finns i ens närhet samt de beteenden och handlingar de utför (Jansson & Ljung, 2011).

I en studie publicerad i Socialmedicinsk tidskrift (2013) undersöktes hur chefer arbetade med feedback gentemot deras medarbetare. Studien kunde fastställa att individer i chefsposition uppfattade sig ägna

7

betydligt mer tid åt feedback och återkoppling än vad de faktiskt gjorde. Deltagarna uppskattade att andelen tid som lades på feedbackarbete låg på cirka 40%, medan den sanna och faktiska siffran endast visade sig ligga på 0–2% (Elvnäs, 2013).

Samtidigt konstaterar andra studier att en av de största anledningarna till att medarbetare lämnar sin arbetsgivare sker p.g.a. brist på engagemang och uppskattning (Abu-Bader, 2000). Att bli bekräftad och känna uppskattning är ett mänskligt behov som vi alla behöver och en faktor som till stor grad kommer påverka den upplevda arbetstillfredsställelsen bland medarbetare, samt visar sig kunna leda till flertalet andra positiva följder. Till exempel nämns starkare drivkrafter, bättre prestationer och allmänt bättre välmående (Groves, 2007; Abu-Bader, 2000).

Feedback som ges på ett bra sätt är bekräftande. Det kan exempelvis vara genom att man visar uppskattning över att man har sett någons prestationer ed. Att etablera en kultur där feedback sker naturligt är ett mål som många organisationer och företag har, men det är inget som händer över en natt utan det krävs tid och kontinuerligt arbete. Som chef i en organisation så behöver man börja med att bete sig så som man själv vill att kulturen ska vara eller etablera sig till att bli (Jansson & Ljung, 2011).

Det blir då viktigt att man för att nå slutmålet, en öppen och positiv feedbackkultur, efterfrågar att själv börja få feedback från sina kollegor och medarbetare. Då ökar nämligen sannolikheten att även andra börjar bete sig likadant. Genom att visa uppskattning och bekräftelse för att man får feedback, kommer medarbetare förmodligen bli mer benägna att fortsätta (Jansson & Ljung, 2011).

Ovan kan kopplas till Abu-Baders (2000) studie Work satisfaction, burnout, and turnover among social workers in Israel som undersökte vilka faktorer som hade effekt på individers benägenhet att lämna en organisation, och upplevd trivsel på arbetet samt allmän hälsa och välmående. Studiens resultat visade att ledarskap och sociala relationer, mellan både chefer och medarbetare, samt goda arbetsförhållanden var viktiga faktorer som påverkade medarbetares benägenhet att såväl lämna en verksamhet som deras personliga hälsa och upplevda stress. Upplever man sig som icke-tillfredsställd, och inte känner att man blir lyssnad till så kunde man se tydliga kopplingar till en högre omsättning- och ohälsa inom organisationen. Resultaten visade även på att det motsatta, att om man upplevde en hög arbetstillfredsställelse och hade goda relationer på arbetet så hade man också en lägre omsättningsgrad bland personalen, mer närvaro och en generellt bättre hälsa. I studien refereras till (Orkan 1974 enligt Abu-Bader 2000) som beskriver hur en hög arbetstillfredsställelse kan nås genom att man dels har en ledning eller chef som intresserar sig för sina anställda och deras problem, låter medarbetare påverka, vara aktiva och bidra med sina kunskaper, och dels genom tillgången till goda relationer på arbetet. Hur kulturen och maktförhållanden ser ut, kommer alltså i stor uträckning påverka hur benägna och trygga medarbetare kommer att vara att ge feedback.

Metod

Under följande avsnitt presenteras det tillvägagångssätt och den analysmetod som använts i studien.

Efter detta presenteras studiens urval, följd av en kort presentation av studiens deltagare. Slutligen presenteras de etiska riktlinjer som studien har förhållit sig till samt reliabilitet- och validitetsaspekterna.

Kvalitativ metod

Kvalitativ forskning har som mål att undersöka kvaliteterna hos ett givet fenomen. I detta fall vilka olika typer av strategier chefer inom olika typer av organisationer använder sig av när det kommer till uppåtgående feedback. Med ambitionen att nå en djupare förståelse för ämnet och lokalisera mönster i insamlade data ansågs den kvalitativa metoden som det mest lämpliga metodvalet inför denna studie.

Genom kvalitativ metod är målsättningen att återspegla individers personliga verklighet, på ett ingående sätt (Bryman, 2011).

8

Det finns ett brett spektrum av tillvägagångssätt för att samla in data inom kvalitativ metod. Vad som däremot beskrivs gemensamt för gemene man är att de alla innehåller en viss grad av tolkning. Dalen (2008) beskriver dock att bara för att kvalitativ metod innehåller denna tolkningsprocess så behöver det inte automatiskt innebära att resultaten blir vinklade och subjektiva, utan att de istället kan beskriva och bidra till en mer universell syn på ämnet. Ytterligare en positiv aspekt som Dalen (2008) nämner gällande användandet av kvalitativ metod som metod är att den är relativt flexibel i sin form och att man inte är hundra procent låst till att endast förhålla sig till en och samma tillvägagångssätt under sin studie. Man kan med andra ord variera och vara mer ”flytande”. Metodvalet kommer istället till stor utsträckning påverkas av forskarens målsättning med studien (Dalen, 2008).

Semistrukturerade intervjuer

Valet att genomföra semistrukturerade intervjuer togs på grundval av den höga möjligheten till flexibilitet och anpassning gentemot informanterna. För att få ut så mycket som möjligt av

intervjuerna ansågs dessa faktorer som särskilt relevanta, då denna typ av intervjuer både kan öka friheten och möjligheten att ställa följdfrågor baserat på de resonemang informanterna fört, vilket enligt Bryman (2011) kan leda till mer utförliga svar och därmed ökad förståelse för det studerade ämnet.

Utifrån intervjuer menar Kvale och Brinkmann (2014) att det skapas möjligheter att ta reda på och tolka varje unik informants erfarenhet, och sätt att resonera som intresserar oss kring ett studerat ämne. Genom en kombination av de tankar och känslor som kan uppstå när en individ får feedback å ena sidan och den bakgrund och kunskap individen har inom området å andra sidan, kan omfattande svar nås, som därefter kan utgöra grund för djupgående slutsatser och analys.

För att minimera risken att påverka informanterna i endera riktningen under intervjuerna, formulerades frågorna som öppna. Bryman (2011) beskriver att öppna frågor i större utsträckning tillåter informanterna själva att svara och måla upp den bild de har kring ämnet. Genom att ställa öppna frågor kan man även lättare ställa följdfrågor, baserade på tidigare svar, och på så sätt vägleds samtalet vidare för att nå djupare förståelse för ämnet (Kvale & Brinkmann, 2014).

Tematisk analys

Materialet i denna studie har analyserats genom en tematisk analys. Metoden beskrivs som en grundläggande metod inom kvalitativ forskning och som mer eller mindre kan appliceras inom all typ av kvalitativ forskning (Braun & Clarke, 2006). Vidare beskrivs den som en metod som passar för studier där stora mängder data förekommer (Braun & Clarke, 2006), vilket även varit fallet för denna studie.

Fördelarna med metoden framgår vara många, varav möjligheten till flexibilitet och det oberoende tillvägagångssättet utmärks som särskilt betydande. Genom att applicera tematisk analys till sitt arbete är målsättningen att lokalisera olika teman i insamlade data för att därefter analysera och presentera dessa (Braun & Clarke, 2006). Vidare presenterar metoden resultat av data på ett detaljerat, men lättöverskådligt sätt, samtidigt som den kan generera avancerade resultat och ta analysen till en högre nivå, då den innehåller en tolkningsprocess av det studerade forskningsområdet (Braun & Clarke, 2006).

På grund av metodens flexibilitet, kan den även tolkas och appliceras på olika sätt. Detta beskrivs av kritiker som problematiskt då en tydlig definition av metoden inte finns preciserad i litteraturen. Braun och Clarke (2006) har gjort ett försök att lätta på denna begreppsförvirring genom att definiera en sexstegsmodell för användandet av tematisk analys, vilken har utgjort stommen för denna studie. Denna presenteras kortfattat under nästkommande stycke. Att det finns en tolkningsprocess, d.v.s. att forskaren kan påverka och avgöra vad som anses relevant eller inte, kommer finnas i åtanke i den senare metoddiskussionen. Braun och Clarke (2006) beskriver att i situationer där ett tolkningsmoment förekommer så gäller det att som forskare vara principfast och konsekvent i sin arbetsprocess.

9

Arbetet inleddes genom att utföra intervjuer med totalt sju informanter, varav tre arbetade inom en kommun och fyra arbetade med projekt inom bygg- eller IT-branschen, vilka sedan transkriberades.

Efter detta skrevs intervjuerna ut och själva kodningsarbetet påbörjades. Genom att färgkoda de ord eller fenomen som förekom mer frekvent eller som framkom vara särskilt betydande för individerna (se tabell 1) plockades koderna ut. Genom analysen av materialet kunde flera faktorer hittas som jag inte tänkt på under intervjuerna och skillnader mellan informanter framträdde mer tydligt. Utifrån koderna sammanställdes totalt fyra teman, vilka bestod av inställningen till feedback, erfarenheter och intryck av att ta emot feedback från andra, vilka implikationer man kunde se med området samt hantering och implementering av feedback. Syftet med att sammanställa materialet i teman var att skapa struktur i det insamlade materialet. Slutligen skrevs arbetet och materialet analyserades och jämfördes med relevant teori och forskning kopplat till feedback, ledarskap och organisation.

Genom arbetets gång har jag ständigt pendlat och växlat fokus mellan dels det kodade materialet, dels studiens analysdel, i ett försök att anamma det som Braun och Clarke (2006) beskriver som en ”aktiv forskarroll” där data arbetats igenom ”om och om igen”.

Slutligen har studien genom arbetets process utgått från ett induktivt förhållningssätt, vilket menas att data inledningsvis samlades in från intervjuerna för att därefter addera analysen med relevant teori inom ämnet.

I tabell 1 framgår de ord och fenomen som förekom mer frekvent under intervjuerna.

Tabell 1. Lokaliserade koder från materialinsamling.

Se och bekräfta Mål Närvarande Konkret Position

Följa upp Resultat Tid Anpassa sig Hierarki

Förstå Självinsikt Tydlighet Välvilja

Lyfta det positive Inställning Reflektion Klimat

Lyssna Prestation Öva Fråga om det

Stärkande Engagemang Förändra Syftet

Tillhöra Behov Tid Komplicerat

Tankar Utveckla Förtroende Svårt

Urval

Urvalet av informanter valdes på strategiska grunder, där individer som ansågs vara betydande, och som hade kännedom och erfarenhet kring att arbeta med feedback tillfrågades att delta i studien.

Huruvida man uppfyllde kraven för att vara relevant att delta eller inte baserades utifrån kriterierna:

1) hur länge man hade arbetat 2) vilken position man hade, samt 3) inom vilket område man arbetade

Jag ville att man skulle ha arbetat som chef och haft personalansvar under minst ett år, detta för att säkerställa att man hade fått en viss erfarenhet och stött på vissa personalrelaterade frågor, och att man inte var helt ny i sin roll som chef. Jag ville även att informanterna skulle representera olika typer av organisationer då jag har haft en tanke att olika områden på arbetsmarknaden ser på och arbetar

10

olika med frågan och att svaren från dessa kategorier skulle vara intressanta att undersöka samt kunna berika varandra.

Studien utgjordes av två huvudsakliga grupper, båda bestående av chefer med erfarenhet av att arbeta med feedback i deras dagliga verksamheter, men inom två helt olika områden på arbetsmarknaden.

Inför intervjuerna utformades en intervjuguide, där huvudfokuset lades på uppåtgående feedback.

Intervjuguiden inleddes med generella frågor gällande individens bakgrund för att sedan gå över till mer specifika frågor gällande deras syn och förhållning till feedback.

Funktionen för guiden var framförallt av stöttande art, den skulle med andra ord inte leda samtalet utan endast fungera som ett stöd. Fokus lades istället på det som respondenterna sa och det var deras ord och erfarenheter kring feedback blev av vikt. Som intervjuare är det viktigt att man inte påverkar samtalet i endera riktningen och att man förhåller sig objektiv till ämnet och låter respondenten tala ut (Bryman, 2011). Med detta i åtanke och med målsättningen att få djupa och mer ingående svar

strävade jag därför som intervjuare efter att vara så flexibel som möjligt, och att ställa lämpliga följdfrågor efter respondenternas svar. Innan de verkliga och faktiska intervjuerna ägde rum genomfördes en pilotintervju, i syfte att få fler insikter och förbättringsförslag för att eventuellt revidera och förtydliga guiden. Pilotintervjun testades på en utomstående individ som arbetat som chef under många år på ett stort företag. Detta ledde till att guiden reviderades genom att stryka vissa frågor som ansågs överflödiga och omformulera andra.

Vidare tillfrågades samtliga informanter innan respektive intervju om det var okej att intervjuerna skulle spelas in, i syfte att förenkla efterarbetet. När ett samtal spelas in möjliggörs ett mer aktivt deltagande i samtalet och även en större frihet att ta vara på och fokusera på vad som sker ”här och nu” (Kvale & Brinkmann, 2014). Bryman (2011) beskriver även många fördelar med att banda intervjuer. Bland annat lyfter han hur det kan underlätta analysarbetet, vid exempelvis transkriberingen.

Presentation av deltagare:

Under tabell 2 ges en kort sammanställning av studiens deltagare. I denna framgår vilken post de hade, vilket område på arbetsmarknaden de verkade inom, vilken erfarenhet de hade av att arbeta som chef samt hur många anställda de ansvarade för vid undersökningstidpunkten.

Tabell 2. Presentation av studiens deltagare.

Namn Post Område Erfarenhet av att

vara chef

Antal anställda

som man

ansvarar för i dagsläget

“Anna” Enhetschef Kommun 10 år 5

“Pär” Enhetschef Kommun 3 år 12

“Stefan” Avdelningschef Kommun 10 år 10

“Sture” Projektledare Bygg 1 år i nuvarande

roll, tidigare erfarenhet av personalansvar.

6

“Wera” Platschef Bygg 8 år 8

11

“Hanna” Teamchef IT 5 år 10

“Ola” Teamchef IT 3 år 7

Sammanfattning informanter:

Informanterna kommer från olika typer av organisationer, där vissa arbetar i mer kortvariga konstellationer, vilket i denna studie kommer att benämnas som chefer inom bygg och IT- konsultbranschen, medan andra arbetar inom mer långvariga konstellationer, vilket i denna studie gäller chefer som arbetar inom kommunen. Alla informanter innehar någon form av chefsroll där man också har ett visst personalansvar. Samtliga har även erfarenhet av att arbeta med feedback, i varierande grad.

Reliabilitet och validitet

Att en studie är valid och reliabel menas att den ska ha genomförts utifrån vetenskapliga grunder och att det som avsetts att undersökas faktiskt har undersökts (Bryman, 2011). Till denna studie har insamlingen av data fokuserat på att undersöka chefers inställning till feedback som kommer från den egna arbetsgruppen och hur man hanterar och applicerar den informationen i det dagliga arbetet samt vilken roll denna typ av feedback spelar för såväl den egna utvecklingen som organisationens. För att uppfylla validitets- och reliabilitetskraven har denna studie exempelvis utgått efter en intervjuguide, som utformades med målsättning att nå svar på studiens huvudsyfte och frågeställningar. Eftersom semistrukturerade intervjuer har varit studiens metod och intervjuguiden endast fyllt en stöttande funktion, har jag som intervjuare kunnat anpassat mina frågor utefter vad informanterna har sagt.

Detta betyder att alla inte har fått precis samma frågor under sina intervjuer, något som kan ses som en svaghet då intervjuer av detta slag ofta tar olika riktningar. Varför en kvalitativ metod med semistrukturerade intervjuer ändock valdes var p.g.a. dess flexibilitet och möjligheten att nå mer ingående svar. Detta tror jag inte hade varit möjligt, i samma utsträckning, om exempelvis en strukturerad intervju hade genomförts och trots aspekten att alla hade fått samma frågor tror jag att svaren inte hade blivit lika ”uttömmande”. Flexibiliteten ansågs i detta fall viktigare, för kunna svara på studiens frågeställningar.

Studien kan anses uppfylla många krav för att vara valid, däremot finns såklart en del brister då studien t.ex. endast har haft sju deltagare. För att kunna dra slutsatser som kan generaliseras till den stora massan och visa tillförlitligare resultat hade ett större antal informanter varit önskvärt. Urvalet skedde genom ett snöbollsurval där jag tog kontakt med några få chefer som jag visste hade kännedom och erfarenhet inom ämnet och tipsades därefter vidare om lämpliga kandidater (Bryman, 2011). Detta är något som kan ha påverkat resultaten eftersom man kan tänka att de informanter som först

kontaktades tipsar om individer som har liknande syn och arbetssätt i frågan. Studien bör ändå kunna anses tillförlitlig då många av de svar som genererades under intervjuerna kunde styrka och

komplettera vad tidigare forskning inom området sagt. Vidare har studiens tillvägagångssätt presenterats på ett transparant sätt där steg för steg redovisats. Slutligen anser jag att studien har undersökt vad som från början avsetts att undersöka fått svar på de frågeställningar som uppsatts, d.v.s. nått en djupare förståelse för olika typer av chefers och organisationers syn och sätt att arbeta med frågan samt effekterna av den.

Forskningsetiska principer

Som forskare ställs man inför en rad olika etiska frågor som man behöver ta ställning till genom hela arbetsprocessen. Etik är ett område som alltid är viktigt, och som kanske kan anses än viktigare vid just kvalitativa studier då man många gånger får ta del av personliga tankar och känslor under samtalen. Vid kvalitativ metod och intervjuer behöver man därför alltid föra en etisk och kritisk

12

reflektion med sig själv över hur man hanterar vissa frågor. Vilket bör ske genom hela arbetsprocessen.

Detta kan t.ex. handla om hur man formulerar sina intervjufrågor, hur mycket information ska man dela med sig av i själva skrivandet, var och hur man väljer att utföra sina intervjuer, och vilken metod som ska användas. Med andra ord måste en ständig reflektion pågå genom hela arbetsprocessen, då sättet vi hanterar och presenterar data kan påverka relationer till medverkande parter (Bryman, 2011).

Detta arbete har vägletts utifrån de etiska riktlinjerna gällande informations-, samtyckes-, konfidencialitets- och nyttjandekraven. Bryman (2011) beskriver dessa som betydelsefulla, då de förutom att visa omtanke inför informanternas personliga heder och integritet, även kan leda till ökat förtroende parterna, intervjuare och informant, emellan. När information kring dessa riktlinjer ges ökar troligheten att informanten upplever sig mer bekväm i situationen och att denne därmed även kommer svara på ett mer öppet sätt under de förda samtalen (Bryman, 2011).

För att uppfylla ovanstående informerades berörda om deltagande i studien, dess syfte och omfattning.

Detta skedde initialt via mejl där informanterna informerades om de etiska riktlinjerna och även gavs en möjlighet att ta del av förberett intervjumaterial. Denna information repeterades ytterligare än en gång innan respektive intervju startade.

Vidare informerades informanterna om att informationen som delgavs under intervjuerna aldrig skulle ställas emot dem eller delas till oberörda. Materialet skulle med andra ord endast användas för denna studies ändamål.

Resultat

Nedan presenteras studiens delresultat, i form av lokaliserade teman som framkom under materialinsamlingen. Dessa teman var: inställningen till feedback, erfarenheter och intryck av feedback, hanteringen och implementeringen av feedback samt vilka implikationer informanter kan se inom området uppåtgående feedback.

Inställningen till feedback

Cheferna som deltog i studien angav alla liknande svar vad gällde deras inställning till och syn på feedback. Så här kunde det se ut till exempel: ”Jag tycker att det är bra med feedback. Den hjälper oss som personer att bli bättre. Folk tycker olika och det är viktigt att ta del av allas synpunkter” (Sture, projektledare, bygg, 1 år). En annan informant hade ett liknande resonemang. Vilket exemplifieras genom följande:

Jag är positivt inställd till feedback, vilket jag tror kan ha att göra med min bakgrund som lärare att göra. Jag har dessutom varit ledare inom idrottsrörelsen hela livet, så det finns ett intresse för ämnet ledarskap och hur man arbetar feedback. Jag jobbar en del med det.

Men det är också ett svårt område, och man måste tänka sig för då feedback ibland kan blandas ihop med bara beröm (Anna, enhetschef, kommun, 10 år).

Det framkom att feedback var något som användes av samtliga informanter, i någon utsträckning, och att det var något som man försökte ha med sig i bakhuvudet hela tiden. Av många beskrevs feedback som ett hjälpmedel i vardagen för att nå bättre samarbeten i gruppen. Dessutom nämndes i flera fall att den sågs som en vital del för att det dagliga arbetet skulle kunna löpa friktionsfritt och för att undvika onödiga framtida hinder.

Trots en relativt gemensam grundinställning till feedback framkom en väsentlig skillnad som visade sig påverka hur man resonerade kring feedback och det var att man inom de olika organisationstyperna hade olika förutsättningar för att arbeta med området, där informanter inom projektbaserade organisationer både hade fler krav och hårdare tidsramar att förhålla sig till än vad kommunchefer upplevde att de hade. Detta påverkade resonemangen och det framkom att projektbaserade chefer i större utsträckning diskuterade feedback utifrån företagets eller organisationens målsättningar och

13

krav, medan kommunchefer i större utsträckning fokuserade på vilka möjligheter de kunde se gällande vad feedback från den egna arbetsgruppen kunde generera. Följande citat illustrerar skillnaderna mellan de två grupperna:

Inom vårt företag har vi näst intill alltid strikta tidsramar att arbeta efter. Det är en konkurrensutsatt bransch och det ställer krav på oss att leverera gällande såväl kvalitet som att göra det tidsmässigt. Gör man inte det går kunder till andra och vi har därför infört obligatoriska feedbacktillfällen för att utvärdera våra arbeten och ledarskapet (Hanna, teamchef, IT, 5 år).

”Hos oss har vi egentligen inga krav eller strukturer för hur feedback ska ske. Däremot är det något vi strävar efter, att ha en öppen kultur där medarbetare känner sig välkomna att ge feedback” (Stefan, avdelningschef, kommun, 10 år).

Feedback beskrevs av samtliga som en måttstock för att checka av att man var på väg i rätt riktning och för att man skulle nå uppsatta förväntningar, mål och tidsramar. Dessa kunde exempelvis komma från högre chefer eller politiska- och ekonomiska krav. Hos de informanter som befann sig inom projektbaserade organisationer beskrevs även feedback som viktigt för att ta reda på vad organisationen man arbetat mot tyckt om perioden. Denna aspekt skiljde dessa gruppers syn och inställning till feedback då de projektbaserade chefernas svar tenderade att riktas mer mot hur feedback fungerade mot externa aktörer, snarare än interna. En informant exemplifierade detta genom följande citat: ”om man inte levererar vill ingen ha tjänsterna” (Wera, platschef, bygg, 8 år).

Vidare delgav flera av informanterna hur de såg hur feedback kunde bidra till nya tankebanor och insikter för att komma över hinder och lösa saker på ett bättre och mer effektivt sätt. Anna (enhetschef, kommun, 10 år) nämnde t.ex. under sin intervju hur hon genom att ta del av sina medarbetares åsikter och förslag, även lät de arbeta med de förslag de personligen tagit fram.

Jag har sett en ökad motivation och engagemang bland min personal och det tror jag har berott på att det har skett en del förändringar och faktiska resultat av den information som de delgett mig. Att förändringar har skett och att den bemötts på ett positivt sätt av mig som chef tror jag har skapat en miljö där de är villiga att fortsätta ge den (Anna, enhetschef, kommun, 10 år).

Feedback användes av samtliga från dem själva till sina medarbetare. Omfattningen varierande mellan informanterna, men en gemensam upplevelse från samtliga var att de upplevde att desto högre upp i chefshierarkin man befann sig, desto färre spontana feedbacktillfällen förekom i vardagen. Flera av informanterna berättade att detta var ett saknat segment från att tidigare ha arbetat närmare personalen och beskriver att man många gånger sitter i en ganska ensam roll som chef. Många informanter beskrev även hur de i dagsläget endast hade ett enda obligatoriskt och schemalagt tillfälle, från organisationens sida, att ge feedback per år och att det var vid det så kallade resultat- och utvecklingssamtalet. Detta sågs som ett problem och var något berörda inte trivdes med och var något som de skulle vilja förändra. För att lösa det upplevda problemet hade flera infört egna veckoavstämningar med sin personal. Wera (platschef, bygg, 8 år), som var en av de informanter som delade denna uppfattning, menade att: ”Det blir svårt att jobba med någon eller något om man bara träffar personen i fråga en gång per år. Det blir ganska resultatlöst”. Hon menade att det krävs att man är med i en process, där man har kontinuitet till dom man ska ge feedback till och att man vid endast ett tillfälle per år inte har möjlighet att utveckla den relationen som faktiskt skulle behövas och att man därmed inte heller har något att återkoppla på vid resultat- och utvecklingssamtalet.

Ytterligare en aspekt som samtliga informanter uppgav var att positionen som chef medför en hel del stress, där man ofta har flera områden att hantera och parera. Dels har man mycket administrativa arbetsuppgifter och möten som man måste närvara på när man är chef, och dels har man ett ansvar i att

14

kommunicera såväl uppåt som nedåt i organisationen. En informant (Ola, teamchef, IT, 3 år) beskrev svårigheten att få till balansen mellan dessa delar och erkände att: ”verksamhetsbesöken många gånger har fått bli lidande när managementdelarna brinner mer i knutarna och är problem som behöver lösas just nu”. Samma informant resonerade vidare att han inte trodde att det var ett vinnande koncept i längden, att agera på detta sätt och att det beteendet kunde riskera att leda till betydligt värre skador för arbetsgruppen på sikt. ”På senare år har jag fått öva på att delegera ut uppgifter till andra, något som jag tidigare tyckt känts mer utmanande men som har resulterat i en mer engagerad och tillitsfull arbetsgrupp” (Ola, teamchef, IT, 3 år). Att det kan vara svårt att delegera eller be om hjälp konstaterades även av andra chefer under deras intervjuer. Ola som beskrev situationen ovan berättade att inom områden som man själv är extra specialiserad och insatt inom, desto svårare tyckte han att det kunde vara att dela med sig av dom, men berättade också att man genom att delegera även inkluderar. Han menade att detta kunde leda till att andra känner sig uppskattade och att det kan möjliggöra för dom att växa.

En annan informant (som också arbetade som teamchef inom projekt inom bygg) berättade om en liknande situation om hur när hon uppfattat att feedback skedde för sällan på sin arbetsplats hade börjat införa kortare veckomöten. Annars skulle hon endast träffa sitt chefsteam om sex personer en gång varannan månad, vilket ansågs för lite enligt henne. Under dessa veckomöten berättade hon hur teamet träffas för att stämma av och se till att arbetet löper på och att det genomförs på ett bra och säkert sätt.

Vid dessa tillfällen passar man även på att ge feedback till varandra och utbyter erfarenheter. När feedback ges beskrev hon hur de tänker i form av feedback på ett uppmuntrande sätt, vilket blir en form av beröm men som även har ett konstruktivt syfte. Det framkom att det är viktigt att man är specifik, och att man berättar vad återkopplingen handlar om. Beroende på vilken medarbetare ärendet gäller så behöver man anpassa sig och agera olika, då det är svårare att vara hård om man inte har etablerat en stark relation. Hur feedbacken ser ut, och ges, påverkas alltså av flera aspekter; vilken person det handlar om, hur stark relation man etablerat och vad personen i sig behöver förändra. Detta gällde även i motsatt riktning, alltså hur lätt det ansågs att ta emot feedback.

”Jag uppfattar det lättare att ta den om den kommer från en person man känner bra. Då vet man att den är genuin” (Hanna, teamchef, IT, 5 år).

Ytterligare en faktor som förekom mer eller mindre frekvent under intervjuerna gällde svårigheten att hitta nivån för när man bör dra gränsen för hur krass man kan vara när man ger feedback. Flera informanter diskuterade under sina intervjuer hur länge man bara kunde vara i positiv bemärkelse och när man skulle våga ge återkoppling i mer kritisk form. Per (enhetschef, kommun, 3 år) berättade att han försökte ge återkoppling så ofta det gick och att det inte var möjligt att vänta ett helt år (till resultat- och utvecklingssamtalet). Genom att ge återkoppling ofta trodde denna informant att hans arbetsgrupp hade lyckats undvika flera fallgropar genom årens gång. ”Vill man se en förändring så bör man se det som en process som kontinuerligt måste checkas av för att se att saker och ting blivit bättre” (Per, enhetschef, kommun, 3 år).

Från de informanter som arbetade inom kommunen framkom att det finns en väldig blandning i hur man ser på ledarskap, där det dels råder en ”äldre syn” som utmärks av en stark hierarki, och dels en

”nyare syn” på vad en chef är och hur man ska arbeta. Den ”nyare synen” utmärks enligt informanterna (från kommunen) som mer öppen och inbjudande. Chefer inom kommunen upplever ingen direkt och etablerad feedbackkultur i organisationen i sig, däremot anser man att många har anammat det ”nyare”

synsättet och att de själva fått etablera en egen kultur inom sin arbetsgrupp och att det fungerat bra.

Under intervjuerna hörs både engagemang och en stor nyfikenhet kring ämnet och man märker att det finns en passion för ledarskap och att man verkligen bryr sig om sina medarbetare och att gruppen både ska må och fungera bra.

Inom kommunen har man tidigare erbjudit en tilläggskurs där feedback utgjorde ett stort inslag, men det är inget som finns kvar i dagsläget. Idag erbjuds en övergripande och obligatorisk chefsutbildning som gäller samtliga chefer inom kommunen. Det är en allmän kurs som är väldigt lite inriktad på själva

15

hantverket att vara ledare och där feedback inte är ett område som berörs. En informant nämnde att mycket hänger på en själv om man vill utbilda sig vidare eller inte.

Man får gå kurser om man vill men då får man ta tag i det själv och hitta kurser som man tycker är intressanta. Annars tycker jag att man utbildas och lär sig varje dag i och med det dagliga arbetet och att det i sig är ett sätt att fortbilda sig utan att gå på en faktisk utbildning.

Det är en skola i sig. Man måste praktisera för att lära sig. (Per, enhetschef, kommun, 3 år) Samtliga som deltog i studien ansåg att feedback är ett moment som utgör en viktig del i att vara ledare och att det borde vara obligatoriskt för alla chefer att utbilda sig inom området. Fortbildning i feedback var något som sågs som en brist från de informanter som kom från kommunen, då det i dagsläget inte finns någon garanti att alla chefer har fått utbildning inom området. Detta skiljer sig från vad chefer inom projektbaserade organisationer uppgav då det framkom att de till skillnad från kommunen, aktivt erbjuds att kontinuerligt gå såväl interna som externa kurser.

Genomgående kan man se en skillnad i synsätt hos de två olika organisationstyperna beträffande feedback då kommunanställda har en starkare syn på det egna ansvaret och på det lärande och den utveckling som sker över tid i den egna organisationen. Om man jämför detta med projektbaserade organisationer framkommer det att dom har en starkare syn på vikten av certifieringar och organiserade utbildningar. Man vill erbjuda sina anställda olika utbildningar för att bredda kunskapen inom den egna organisationen och för kunna visa upp detta utåt som ett säljargument i framtida upphandlingar. Wera (platschef, bygg, 8 år) förklarade detta genom hur anställda på hennes företag kontinuerligt skickats i väg på kurser för att såväl stärka sig själva som företagets varumärke. Vidare lyfte Wera hur utbildningar och olika certifieringar ses som ett starkt konkurrensmedel inom deras bransch.

Anna (enhetschef, kommun, 10 år) beskrev hennes inställning till, och hur hon i dagsläget får ganska mycket, feedback underifrån, vilket hon till stor del trodde kunde bero på hennes bakgrund och inställning till ämnet. Anna hade dels ett stort personligt intresse för ledarskap och feedback, och hade dels jobbat med området under många år, i olika sammanhang, och även befunnit sig inom organisationen i över 20 år, under vilka hon klättrat i grader och positioner. Genom att vilja lära och utvecklas samt ha en öppen inställning till att man inte alltid vet bäst och vara allmänt nyfiken och intresserad av folk runt om kring sig tror Anna att medarbetares benägenhet att ge feedback och uttrycka sina åsikter och förslag ökar. Men detta till trots påpekas under intervjun att även hon såklart både har medarbetare som ger feedback naturligt och de som inte gör det. Det framkommer att det är viktigt för henne att man berättar hur man vill ha det för att få det. Denna inställning förtydligas genom följande:

Folk som inte får höra att deras åsikter önskas kommer i mindre utsträckning komma självmant, då man ofta kan tänka att en person som sitter på en viss position redan vet

”allt” eller att man har så stor respekt eller auktoritet för chefen. Speciellt inom en organisation där det länge funnits en annan syn på ledarskap… (Anna, enhetschef, kommun, 10 år)

Denna informant nämnde även att ödmjukhet var något hon alltid försökte ha med sig när hon som chef sitter ganska långt ifrån många av sina medarbetare och att det är just medarbetarna som är experterna och som jobbar med det praktiska i verksamheten dagligen, vilket hon ansåg att man bör utnyttja.

”Jag stöter inte på och kanske inte ser allt som de gör”. (Anna, enhetschef, kommun, 10 år)

Hon menade att ens inställning till feedback till stor grad beror på vilken inställning man har till chefs- och ledarskapet, men även beroende på hur goda relationer man har till sina medarbetare. Det var enligt henne viktigt att få feedback för att se om hon själv utvecklas, då hon vill framåt och lära sig saker.

Återkoppling beskriver hon som en utvecklingsinsats. Vilket förtydligas ytterligare genom följande citat:

16

Den centrala uppgiften som chef är att driva verksamheten framåt och att utveckla verksamheten så att man ser till att man gör saker på nya och mer effektiva sätt, och det verktyget man har det är ju medarbetarna och att utveckla medarbetarna för att se till att man kan göra samma saker på effektivare sätt. (Anna, enhetschef, kommun, 10 år)

Erfarenheter och intryck av att ta emot feedback från andra

Feedback beskrivs som ett komplicerat område, både vad gäller att ge och ta, men med tiden lär man sig hantera den, och även känslig sådan, på ett bättre sätt. Flertalet informanter beskriver att om man ser feedback som något som kan utveckla en och användas för framtiden så är det lättare att ta emot den.

Det framkommer att feedback är något som alla vill ha och att det ses som något positivt att man får den. En informant beskrev sin upplevelse genom följande citat: ”man blir glad när man får ta emot feedback, ser det som ett betyg att det finns en öppen kultur på arbetsplatsen, att folk vågar komma fram och ge den alltså” (Per, enhetschef, kommun, 3 år).

Eller:

Det är trevligt när man känner att något uppskattas och man ser effekter av det. Vad var det som blev bra här t.ex. Man får bekräftat att man är på rätt väg och man blir mer nöjd med sin arbetsprestation. (Anna, enhetschef, kommun, 10 år)

Informanterna lyfter hur viktigt det är att man är tydlig och berättar för sina kollegor vilken typ av feedback man vill ha och hur processen bör gå till.

Jag har varit tydlig med vad jag vill och hur jag ser på feedback och att den ska vara konstruktiv. Det är viktigt att ha en nära relation med mina medarbetare då man pratar om såna här delar. Dom vet vad som är ok helt enkelt. Genom att kontinuerligt lyfta ämnet blir folk vana och vet vad jag menar. (Sture, projektledare, bygg, 1 år)

Samtliga upplever att det är lättare att både ge och ta positiv feedback än negativ sådan. Genom erfarenhet lär man sig hantera feedback och man märker att det är bättre att vara ärlig och ta tag i saker direkt än att låta det ligga och gro. Sture (projektledare, bygg, 1 år) exemplifierade detta fenomen genom att beskriva vad han kallade ”ketchupeffekten”, vilken innebär att man går runt och samlar på sig tankar och händelser under en lång period, tills man till slut inte klarar av att behålla dessa inom sig och då öser ut allt det innehåll som man burit och samlat under denna tid på en och samma gång. Vilket enligt honom inte var ett vinnande koncept. Denna informant förklarade hur det i sin tur kunde påverka upplevelsen av feedback. Om man som chef kontinuerligt lyfter småsaker och engagerar sig i det dagliga arbetet och det medarbetarna gör kan man många gånger undvika eller åtminstone minimera riskerna för att råka ut för t.ex. den s.k. ”ketchupeffekten”. ”För att ge återkoppling i vardagen försöker jag befinna mig nära verksamheten, bland medarbetarna, för att lättare kunna uppmärksamma saker och vara en närvarande chef” (Sture, projektledare, bygg, 1 år). Sture menade med detta att mycket handlar om att ta sig tiden för det, vilket enligt honom ofta kan vara en bristvara för många chefer, inklusive honom själv. ”Man får prioritera över sin tid och bestämma sig om man antingen ska investera den här och nu eller om man ska göra det längre fram. Enligt mig är det som sker här och nu det bästa och mest effektiva alternativet” (Sture, projektledare, bygg, 1 år).

Denna informant målade även upp ett annat exempel för att beskriva sin upplevelse av feedback. Vilket gjordes i form av att beskriva hunduppfostran.

Personer som någon gång varit hundägare och gjort ett försök i att fostra den har förmodligen lärt sig genom åren att bestraffning nog inte kommer att vara den mest effektiva metoden för att lära den att inte göra fel. Istället behöver man fokusera på att