I analysens avslutande avsnitt sammanfattas den komplexitet logistiken utgör när även social och miljömässig hållbarhet är viktigt att upprätthålla.
Förändringar i lagerstruktur kan generera ökat transportarbete. Ökat transportarbete innebär både ökade kostnader och ökad miljöpåverkan. Förändringar i transportplaneringen kan ge
39 ökad lagerbindning. För att mäta de totala ekonomiska effekterna av olika beslut är totalkostnadsmodellen ett bra verktyg då målet är att inte skapa suboptimeringar. Beroende på det specifika företagets säregenskaper kan de olika besluten ge olika utslag på totalkostnaden. Vidare kan åtgärder som ger en ekonomisk vinst ha olika effekt över triple bottom line. För att säkerställa att den sociala och miljömässiga hållbarheten också bevakas har jag skapat en matris för uppföljning av utfall på triple bottom line utifrån förändringar på strategisk, taktisk och operativ nivå. Mitt fokus är på det strategiska området men för tydlighetens skull kommer jag visa exempel också på en operationell åtgärd.
Raden för ekonomisk hållbarhet i matrisen (figur 14) utgår från resultatet av en totalkostnadsanalys. För AB Smådelars del har jag dock inte kunnat göra någon totalkostnadsanalys på grund av den svårighet Oskarsson et al. (2009) nämner, svårigheten att få fram de processorienterade logistikkostnaderna. Däremot kommer jag här att resonera kring matrisens funktion utifrån enkla antaganden.
I en verksamhet där hållbarhetsarbetet värderas högt är det av vikt att inkludera detta i beräkningar. För det mindre nogräknade företaget kan pengar sparas på poster som ger negativt utslag på till exempel den miljömässiga hållbarheten. Omvänt kan miljövinster nås genast genom investering där pengarna återbetalar sig först på längre sikt. Vare sig åtgärden är strategisk eller operationell blir förändringen synlig på det nyckeltal som mäter performance inom området. Jag har valt att kalla detta nyckeltal för en Key performance Indicator, KPI. I matrisen (figur 14) erbjuds dessutom en struktur att resonera kring där man kan se hur resultatet påverkar de olika aspekterna av Triple bottom line.
En ABC-klassificering kan vara till god hjälp vid förändringsarbete. Denna visar inom vilken grupp en förändring erbjuder högst effekt, alltså vilka kunder, produkter eller leverantörer som ger mest utslag att arbeta med.
Med hjälp av matrisen i figur 14 kommer jag nu att gå igenom ett antal exempel:
40 I närområdet har Företaget ett antal underleverantörer som packar och monterar. Ett förslag på strategisk nivå är att minska antalet underleverantörer på sikt, för att därigenom minska leverantörskomplexiteten, antal transportsträckor och mellanlager. Med antagande att en totalkostnadsanalys visar positiv effekt av förändringen, kan vi resonera kring effekt över hela Triple bottom line (figur 15). Någon av underleverantörerna har nu inte längre plats för lika många anställda när uppdraget för AB Smådelar försvinner, vilket kan innebära en försämring för lokalsamhället. Å andra sidan ökar behovet hos en annan av de underleverantörer som får utökat förtroende, varför summan faktiskt ändå är konstant. Vad som däremot minskar är antalet leveranspunkter, vilket minskar transportarbetet och därför ger positivt utslag på raden för miljö.
Figur 15 Effekt på TBL av strategiskt beslut att minska antal underleverantörer
Gör vi om samma övning (figur 16) men tar ett mer klassiskt operationell förändring, transportpriserna sänks genom nya prisavtal, ser vi en annan effekt över TBL.
Figur 16 Effekt på TBL av operationell förändring
Efter att ha ABC-klassificerat transporterna och valt ut de som har störst inverkan på det ekonomiska resultatet omförhandlar vi transportpriserna på de sträckorna (eller transportörerna). Kostnaden sjunker, men miljöpåverkan är oförändrad. Underlagen för underleverantörerna som verkar inom socialt entreprenörskap är oförändrade då arbetet
41 fortfarande är fördelat på samma sätt som i dagsläget. En transportprisförändring är alltså inte tillräcklig om AB Smådelar söker förbättringar också inom den transportrelaterade miljöpåverkan och sociala hållbarheten.
Avslutningsvis kan vi föreställa oss att den nuvarande egna transportbilen byts ut mot fordon som drivs av enbart el (figur 17). Elbilen släpper inte ut någon CO2. Effekten på raden för miljömässig hållbarhet är uppenbar. Den sociala hållbarheten påverkas i det här fallet varken positivt eller negativt. Utifrån ett antagande att det är ekonomiskt fördelaktigt att köra elbil får vi ett positivt resultat även här. Totalt sett över triple bottom line inga försämringar, däremot förbättringar på två av punkterna vilket i sammanhanget får ses som ett positivt utfall.
Figur 17 Effekt på TBL med byte till elbil
Jag har inkluderat taktisk nivå i matrisen för att inte utesluta möjligheten att pröva taktiska beslut. Jag har dock i uppsatsen fokuserat främst på strategiska frågor, och visat exempel på detta, men även exempel på operationell förändring för tydlighetens skull.
Matrisen kan också användas för att applicera flera olika åtgärder, som exempel på detta visar jag här nedan i figur 18 hur en sådan manöver skulle kunna se ut.
42 När de här resultaten är beräknade med verkliga logistikkostnader och CO2-utsläpp kan förändringen i KPI också noteras mer precist i dessa termer eller procent.
43
6 Slutsatser
Syftet med uppsatsen är att göra en nulägesanalys som visar hur AB Smådelar strategiskt kan arbeta för att effektivisera logistiken och samtidigt minska negativ miljöpåverkan med bibehållet gott CSR-arbete för att uppnå positiva resultat över hela Triple bottom line.
Matrisen som presenterades i analysen erbjuder helhetssyn över triple bottom line. Den visar också hur triple bottom line påverkas av logistiska beslut och åtgärder på olika nivåer. Jag har sett att det är svårt att tillgodose alla rader genom bara en förändring. Jag har också sett att oavsiktligt negativa effekter kan uppstå på triple bottom line som följd av positiv förändring inom ett annat område.
Triple bottom line
Raden för ekonomisk hållbarhet i matrisen utgår från resultatet av en totalkostnadsanalys. För att kunna göra en sådan krävs att AB Smådelar börjar räkna på logistikens totalkostnader. Detta är min första slutsats. Min andra slutsats är att innan förändringsarbete påbörjas bör balanced scorecard införas. För att införa balanced scorecard är det viktigt att strategin är tydlig. När dessa frågor är på plats har AB Smådelar förutsättningarna att välja dels rätt förändringar och dels att följa upp att de verkligen ger den önskade effekten. Den önskade effekten kan vara ett resultat inom vilken som helst av det tre hållbarheterna. Matrisen ger stöd att bevaka effekten på de andra hållbarheterna.
Bedömer AB Smådelar att den sociala hållbarheten kräver att samtliga leverantörer i närområdet behålls, och att det även är strategiskt viktigt att behålla dem för att säkerställa kapacitet, då kan en idé vara att till exempel byta den egna transportbilen mot en elbil. Elbilars räckvidd är i dagsläget mer än tillräcklig för de sträckor som körs till de lokala underleverantörerna. Just nu kommer flertalet bilmärken ut med sina egna personbilar som drivs av enbart el. Det dröjer sannolikt inte länge innan det också erbjuds alternativ till eldrivna varubilar utöver Nissan e-NV200 som vad jag känner till är den enda på marknaden i skrivande stund. Att byta till elbil är att planera direkt mot positiv effekt för den miljömässiga hållbarheten. Den sociala hållbarheten påverkas inte och det går troligtvis också att räkna hem en ekonomisk vinst på manövern.
Underleverantörerna
Antal underleverantörer bör med stöd i teorin om komplexiteter minskas. Detta skulle minska leverantörskomplexiteten och AB Smådelar få mer tid över att underhålla relationerna med de leverantörer som behålls. Samtidigt reduceras antalet underleverantörer i nätverket som företaget har beroende till, vilket även minskar nätverkskomplexiteten. Men, AB Smådelar bör också vara försiktiga med alltför hård reducering då ett mindre företag riskerar hamna i en beroendesituation till underleverantörerna.
44 Ett alternativ skulle kunna vara att flytta all montering och packning till egna lokaler, och låta underleverantörerna göra arbetet på plats. Detta skulle inte bara minska transporterna, utan även skära i den icke värdeadderande tiden. Detta bidrar till lägre kapitalbindning, mindre miljöpåverkan genom de eliminerade transportbehoven, mindre hantering och mindre administration. Vinster som direkt påverkar kundmålen.
Kunder
AB Smådelar säljer 82 % av sina volymer till en enda kund vilket ger en i sammanhanget lång svans om 17 andra kunder som står för resterande 18 %. Inte helt enligt Pareto då det faktiskt är 76 % av omsättningen till bara 6 % av kunderna. Eller omvänt 94 % av kunderna köper bara 18 % av volymerna motsvarande 24 % av AB Smådelars omsättning.
Med kunder kommer kundkrav. Kundkomplexiteten rör till exempel design, förpackningar och etiketter. 17 olika kunder står för 20 % av omsättningen, och åtminstone två av de nyare kunderna har specifika och höga krav på etiketter. Samtliga kunder ska ges service som möter deras krav. Detta är exempel på kundkomplexitet. Genom att kapa svansen kan kundkomplexiteten minskas. Kapa svansen i betydelsen att prioritera bort de här kunderna, alternativt sänka servicegraden till dem.
Men, detta är beroende av AB Smådelars övergripande strategi. Erbjuder dessa 17 kunder stor potential, eller är det ett krav att leverera till dem för att överhuvudtaget få vara med på marknaden, ja då måste AB Smådelar ju också leverera till dem.
Logistikkostnaderna och vägen mot målet
Jag föreslår att AB Smådelar utvecklar dels en regelbunden uppföljning av de totala logistikkostnaderna, dels ett balanced scorecard. Detta är viktigt för att kunna utvärdera totalkostnaden i framtida förändringsarbeten och de icke-finansiella nyckeltalen som visar vägen mot AB Smådelars övergripande mål och strategi.
Totalkostnadsmodellen är en utgångspunkt som visar det totala ekonomiska utfallet i logistiksystemet så att inte helheten förloras. Totalkostnadsmodellen räknar processen på tvärs och ger ett totalt utfall som inte är funktionsorienterat utan snarare processorienterat. Ett balanced scorecard följer upp icke finansiella nyckeltal och kompletterar då det handlar om måluppfyllnad på ett strategiskt plan. Med en tydlig strategi för Triple bottom line är det möjligt att inkludera dessa parametrar i ett balanced scorecard för att säkerställa måluppfyllnad och vägen dit.
45 Inför arbete med strategi, mål och scorecards är det bra att samtidigt dokumentera nuvarande logistikprocesser. Det säkrar lagerhantering, beställningar och leveranser i det fall att Lageransvarig inte skulle vara på plats, samtidigt som det ger andra möjlighet till insikt i lager och transport. AB Smådelar bör heller inte underskatta det lärmoment det ofta innebär att genomgå den här processen.
Vad gäller observationen jag gjorde inne på lagret föreslår jag också att AB Smådelar sätter upp en hylla dimensionerad för gods i mindre förpackningar. En mycket liten enkel åtgärd som bidrar till den allmänna ordningen utan särskilt stor insats.
Slutsatser
Dokumentera nuvarande logistikprocesser
Ger möjlighet att identifiera förbättringsområden och bakomliggande processer
Räkna på logistikens totalkostnader
För att kunna göra uppföljningar
Utveckla ett balanced scorecard
Utifrån strategin följa de drivande nyckeltalen
Byt ut nuvarande transportfordon mot ett som drivs av enbart el Minska leverantörskomplexiteten
Ger möjlighet till färre mellanlager och lägre kapitalbindnig
Minska kundkomplexiteten
Ger möjlighet till minskad leverantörs- och produktutbudskomplexitet samt kapitalbindning
46
7 Diskussion
Den här studien bör ses som en inledande nulägesanalys för fortsatt förbättringsarbete inom AB Smådelars logistik. Då företaget idag inte har någon processorienterad uppföljning av logistikkostnaderna får arbetet begränsas till denna nulägesanalys som istället får agera utgångspunkt till fortsatt forskning.
Frågeställningarna inför det här arbetet handlade inledningsvis om en nulägesanalys samt hur företaget utifrån denna skulle kunna förbättra sin logistik, främst godstransporter. Det framkom dock tidigt att AB Smådelar inte arbetar med uppföljning av logistiska kostnader, vilket var en bidragande orsak till att den här uppsatsen istället fick en strategisk inriktning. En positiv effekt av denna ändrade inriktning är att uppsatsen nu gavs utrymme att ta större avstamp i de strategiska bakomliggande faktorerna.
Har AB Smådelar för avsikt att göra förändringar i logistiken visar resultaten av det här arbetet att beräkning av logistikkostnaderna bör påbörjas. Det är också att rekommendera att söka finna de drivande processerna som ligger bakom ett utfall man vill uppnå, så att de processerna kan följas upp, inte bara utfallet. Detta innebär att logistiska nyckeltal bör utvecklas, gärna med balanced scorecard som förebild då det även inkluderar de bakomliggande faktorerna.
Resultaten visar att det finns samband mellan logistiska beslut på både strategisk och operationell nivå och utfallet på Triple bottom line. Det ekonomiska resultatet tillsammans med resultatet för social och miljömässig hållbarhet förs samman på en Tripel bottom line som visar företagets resultat på dessa tre plan samlat. Matrismodellen erbjuder en struktur att resonera kring vid beslutsfattande.
De utmaningar AB Smådelar står inför tror jag inte de är särskilt ensamma om. Logistikens processorienterade totalkostnader är komplicerade att räkna på. Små företag tycker nog också ofta att ett rutat A4 och en penna är tillräckligt för planering av lager och transporter. När de små företagen däremot växer räcker den metoden ofta inte längre till, och det är precis vad som är fallet för AB Smådelar. I förändringsarbetet företagen ställs inför i det här läget är det att rekommendera att samtidigt bevaka hållbarhetsperspektivet vilket den utvecklade matrisen erbjuder support för.
47
Referenser
Anderson, C. (2007). L
mer. Stockholm: Bonnier fakta.
Aronsson, H. & Brodin, M. H. (2006). The environmental impact of changing logistics structures. International Journal of Logistics Management, vol. 17 nr. 3 s. 394-415. Center för socialt entreprenörskap (u.å.). Om socialt entreprenörskap. Tillgänglig:
http://www.cses.se/om-oss/socialt-entreprenorskap/ [2014 April 23]
Christopher, M. (2011). Logistics and Supply Chain Management (4 uppl.). Harlow: Pearson education limited.
Christopher, M. (2000). The Agile Supply Chain: Competing in Volatile Markets. Industrial
Marketing Management, vol. 29 nr. 1 s. 37-44.
Christopher, M. & Ryals, L. (1999). Supply chain strategy: Its impact on shareholder value. International Journal of Logistics Management, vol. 10 nr. 1 s. 1-10. Christopher, M. & Towill, D. (2001). An integrated model for the design of agile supply
chains. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 31 nr. 4 s. 235-246.
Cooper, M. C., Lambert, D. M. & Pagh, J. D. (1997). Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics. The International Journal of Logistics Management, vol. 8 nr. 1 s. 1-14.
Council of Supply Chain Management Professionals (2005). Logistik. Tillgänglig:
http://www.cscmp.se/CLMSite/CLM_logistik.htm [2014 April 9]
de Geer, H., Borglund, T. & Frostenson, M. (2009). Reconciling CSR with the Role of the Corporation in Welfare States: The Problematic Swedish Example. Journal of Business
Ethics, vol. 89 nr. Supplement 3 s. 269-283.
Denscombe, M. (2009). Forskningshandboken - för småskaliga forskningsprojekt inom
samhällsvetenskaperna (2 uppl. uppl.). Lund: Studentlitteratur.
Elkington, J. (1999). Cannibals with forks -Triple Bottom Line of 21st Century Business. Oxford: Capstone Publishing Limited.
FN (2012). FN & hållbar utveckling, Rio+20. Tillgänglig: http://www.un-documents.net/our-
48 Hubbard, G. (2009). Measuring organizational performance: beyond the triple bottom
line. BSE Business Strategy and the Environment, vol. 18 nr. 3 s. 177-191.
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard - translating strategy into
action. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
Lambert, D. M. & Burduroglu, R. (2000). Measuring and selling the value of
logistics. International Journal of Logistics Management, vol. 11 nr. 1 s. 1-17. Lambert, D. M. & Cooper, M. C. (2000). Issues in Supply Chain Management. Industrial
Marketing Management, vol. 29 nr. 1 s. 65-83.
Lumsden, K. (2006). Logistikens grunder (2 uppl.). Lund: Studentlitteratur.
Mair, J. & Martí, I. (2006). Social entrepreneurship research: A source of explanation, prediction, and delight. Journal of World Business, vol. 41 nr. 1 s. 36-44.
Mason-Jones, R., Naylor, B. & Towill, D. R. (2000). Lean, agile or leagile? Matching your supply chain to the marketplace. International Journal of Production Research, vol. 38 nr. 17 s. 4061-4070.
Mason-Jones, R. & Towill, D. R. (1999). Total cycle time compression and the agile supply chain. International Journal of Production Economics, vol. 62 nr. 1–2 s. 61-73. Norman, W. & MacDonald, C. (2004). Getting to the Bottom of "Triple Bottom
Line". Business Ethics Quarterly, vol. 14 nr. 2 s. 243-262.
Oskarsson, B., Aronsson, H. & Ekdahl, B. (2009). Modern logistik - för ökad lönsamhet (3 uppl.). Malmö: Liber.
Patel, Runa & Davidson, Bo (2011). Forskningsmetodikens grunder: Att planera genomföra
och rapportera en undersökning (4 uppl.). Lund: Studentlitteratur.
Peredo, A. M. (2006). Social Entrepreneurship. I L.P. Dana (red.), The encyclopedia of
entrepreneurship. (s. 410) Cheltenham: Edward Elgar.
Sanders, R. E. (1987). The Pareto Principle: Its Use And Abuse. The Journal of Services
Marketing, vol. 1 nr. 2 s. 37.
Smådelar AB (2014). Hållbarhetsredovisning. [2014 Mars 14]
Storhagen, N. G. (2003). Logistik alm : Liber ekonomi. Swedish Standards Institute (uå). Vad är ISO 26000. Tillgänglig:
49 van Weele, A. J. (2012). Inköp och supply chain management : analys, strategi, planering och
praktik (1 uppl.). Lund: Studentlitteratur.