Mätning av OEE/TAK

I dagsläget mäter inte företaget något OEE/TAK värde [2.9]. Det finns möjlighet till att mäta vissa delar i deras nuvarande affärssystem, men är inget som de använder sig av. OEE är ett bra sätt att se mäta hur väl man utnyttjar sina resurser och vad som påverkar dem. Företaget hade kunnat använda sig av OEE/TAK för att mäta olika typer av målvärden i produktionen. OEE anges i procent och bygger på tre faktorer. Företaget kan då sätta upp mål för det totala OEE-värdet och även för kvalitet, tillgänglighet och effektivitet. Detta kan vara ett bra sätt för dom att se hur väl de utnyttjar sina resurser samt vad som kan förbättras.

Idag mäter företaget sin effektivitet genom (avrapporterad kalkyltid / instämplad närvarotid). Denna metod tar endast hänsyn till hur effektiv operatören är och hur väl operatören utnyttjar sin tid. Detta ger ingen bra överblick över hur effektiv deras produktion är. För att få en bättre överblick bör de implementera mätning av

OEE/TAK eftersom det också tar hänsyn till tillgängligheten och kvalitetsutbytet. Då kan företaget lättare se vad som påverkar deras effektivitet och hur de kan öka den. Utifrån studien så är det svårt att få fram något värde på deras OEE då detta inte mäts i dagsläget. Kvalitetsutbytet saknas och de resterande faktorerna är diffusa. Detta är något som företaget behöver jobba med. Idag använder de inte sig av några felkoder när material behöver kasseras utan det bara slängs. Hade de istället registrerat allt de slänger och haft olika koder som beskriver orsaken till kassation så hade

kvalitetsutbytet kunnat räknas ut. Företaget vill arbeta med detta men är i dagsläget inget de gör.

Produktionsgrupperna som har studerats utgörs i huvudsak av manuellt arbete. Mätning av OEE/TAK lämpar sig främst för semiautomatiserat eller helt

automatiserat arbete då det bygger på att det finns en fast ideal cykeltid. Däremot så bör företaget kolla över sin mätning av faktorer som påverkar OEE/TAK för att kunna öka effektiviteten i de faktorer som kan mätas. Då arbetet i båda

produktionsgrupperna är manuellt kan inte någon tillgänglighet av maskinen mätas, däremot så kan effektiviteten av operatörerna samt kvalitetsutbytet mätas. Maskinerna är operatörsberoende vilket leder till att tillgängligheten kan mätas utifrån hur ofta operatörerna kör maskinen gentemot hur ofta den hade kunnat köras. Alla ställtider och övriga stopptider påverkar då tillgängligheten.

6.5 Produktivitetspotential

En annan metod som företaget kan använda sig av är PPA-metoden för att mätas deras produktivitet [2.10].

Tabell 1 exempel på åtgärder som förbättrar produktionen [11]

I nivå 1 så utförs en frekvensstudie och mätning av OEE/TAK. Utifrån

frekvensstudien så kan värdeskapande, icke värdeskapande men nödvändig och icke värdeskapande tid identifieras på operatörerna. Detta är för att se hur väl arbetstiden utnyttjas under ett arbetsskift. Som nämnt ovan (6.4) arbetar företaget inte med OEE/TAK som beräknas i nivå 1 på maskinerna, vilket resulterar i att det är svårt att mäta produktiviteten i maskinerna. På så sätt är det svårt att mäta deras

utnyttjandegrad av maskinerna och försöka identifiera hur de kan öka den, mer än att minska ställtiderna via SMED-analyser. Dock går det fortfarande att minska de icke värdeskapande aktiviteterna hos operatörerna genom att förändra arbetssättet. För att kunna öka utnyttjandegraden i materialet behöver de, som nämnt ovan (6.4), börja med felkoder. Felkoderna ska fyllas i varje gång som de kasserar material för att få in data på hur mycket de faktiskt slänger. Innan detta införs är det svårt att få ut den fulla utnyttjandegraden.

Något som kunde ses under studien var att metoden kunde förbättras. Genom att hitta bättre och mer effektiva sätt att utföra arbetet så kan produktiviteten öka. Detta har vi kollat på och kommit med förslag till. Några av förslagen var att minska

truckkörningen för operatörer, flytta arbetsdator närmre arbetsstationen och att använda sig av en verktygsvagn. Dessa förbättringar är förslag på hur metoden kan effektiviseras vilket genererar i en högre produktivitet. Företaget har precis investerat i en ny maskin med automatiskt verktygsbyte för att effektivisera ställtiderna. Denna maskin ansågs som väldigt effektiv så operatören kunde göra andra saker medan maskinen bytte verktyg. I de andra maskinerna så fick operatörerna själva hämta verktyg och installera dessa i maskinen, vilket bidrog till långa ställtider. Det är svårt att reducera antal komponenter inom svetsen då alla delar krävs. Ska man börja reducera komponenter så ligger det i konstruktionens händer genom att konstruera enklare detaljer med färre ingående komponenter.

Då operatörerna producerar fler olika detaljer dagligen så svårt att få en standardtid på hur prestationen mäts. Det som finns idag är ungefärliga ställtider på maskinerna. Dessa ställtider stämmer inte alltid överens med verkligheten, ibland tar det längre tid och ibland kortare tid. Det finns även inlagt ungefärliga tider för hur lång tid ett jobb ska ta, men likadant som med ställtiderna så stämmer de inte alltid överens med verkligheten. Då det finns flera olika maskiner i produktionsgruppen så är dessa tider maskinbaserade. Något som företaget bör kolla på är mer verkliga standardtider och cykeltider för att på så sätt kunna öka sin produktivitet. Ett annat förslag som tog upp ovan (6.2) är att minska antal kontrollmätningar och att göra kvalitetskontroller innan materialet kommer in i kantpressen då den ses som en flaskhals. Genom att ha en bättre kvalitet på ingående material i produktionsgruppen så kan dess output öka. I nivå 2 så tittar man på mått som lageromsättningshastighet, leveransprecision, kasssationsgrad och reklamationsgrad med hjälp av föregående års data. Detta finns men är inget som används för att räkna på PPA. Dessa faktorer är en väsentlig del inom PPA-metoden för att finna produktivitetspotentialer.

Utifrån frekvensstudien så kan produktivitetspotential hittas. Genom att se vilka icke värdeskapande aktiviteter som finns kan direkt potential ses vilket skulle generera i en direkt potential på 22% i kantpressen. Det är dock svårt att ta bort all icke

värdeskapande tid och göra det till värdeskapande. Detta diskuteras mer under nästa rubrik där vi istället räknar på kapaciteten.

Tabell 2 Exempel produktivitetspotential

44% 34% 22% Värdeskapande

Icke värdeskapande men nödvändigt Icke värdeskapande (direkt potential)