Måluppföljning genom mätsystem

Merchant och Van det Stede (2012) understryker mätsystemens betydelse genom att framhålla hur det organisationen mäter är vad den uppnår. Duarte och Cruz-Machado (2014) betonar att mätsystemets resultat agerar beslutsunderlag genom hela organisationen. Att kontinuerligt mäta, övervaka och analysera processer ligger till grund för utvärdering av hur väl företaget presterar. Ledningen behöver detta underlag för att kunna planera och organisera hur processer i framtiden ska genomföras. Merchant och Van der Stede (2012) beskriver dessa metoder som en del av ett kontrollsystem, de kan styra organisationen mot att uppnå målkongruens genom att skapa förståelse hos anställda om organisationens mål. Andra författare framhåller samtidigt hur organisationer ibland tenderar att samla information av fel skäl. Information bör med andra ord vara relevant för verksamhetens prestation för att vara utav värde, insamlingsprocessen har inget egenvärde (Feldman & March 1981).

43

Mätsystem kan baseras på strikt finansiella termer alternativt i system där finansiella och icke-finansiella KPI:er kombineras (Merchant & Van det Stede 2012). Traditionella mätsystem har oftast en finansiell utgångspunkt där fokus ligger på det ekonomiska resultatet. I verksamheter baserade på TPS är olika former av prestationsmätning ett centralt inslag (Liker 2009). Forskning visar att uteslutande monetära system inte passar lean-organisationer då ständiga förbättringar och innovation tenderar att ges begränsat utrymme (Duarte och Cruz-Machado 2014). För att skapa en bredare och mer rättvisande bild av verksamhetens prestation letar företag ofta efter KPI:er som kompletterar det finansiella perspektivet. För ändamålet att balansera andra perspektiv med det finansiella brukar BSC, balanserade styrkort, användas (Duarte och Cruz-Machado 2014). Liker (2009) belyser att företag ofta investerar i avancerade IT-system för att förbättra sin prestationsmätning. Däremot framhåller författaren att beprövade system är säkrare och mer kostnadseffektiva. Således tillhör tydlig och begriplig måluppföljning huvud- principerna inom TPS.

Det finns även en strävan hos företag att länka den övergripande strategin till den operativa verksamheten (Parry & Turner 2006). Fullerton, Kennedy och Widener (2013) menar att effektiva mätsystem hos lean-företag kan utformas med visuell styrning som utgångspunkt. Ett exempel är Value Stream Costing, ett redovisningssystem med direkt anknytning till verksamhetens värdekedjekartläggning. Systemet är anpassat till lean ur synvinkeln att det tar hänsyn till organisationens strävan efter ständiga förbättringar och reducering av slöserier. Att mäta måluppfyllelse i en organisation är centralt för dess förbättringsarbete (Duarte & Cruz-Machado 2014). Bland annat därför är det vanligt i lean-verksamheter att använda olika former av monetära incitamentssystem för att höja engagemanget hos medarbetare och förstärka förbättringskulturen (Hanna, Newman och Johnson 2000). Samtidigt understryker Schuring (1996) riskerna med systemen då individen kan uppmuntras att hålla inne förbättringsförslag tills den tidpunkt det är som mest lönsamt att framföra det.

Inom miljömässig hållbarhet visar forskning att ett tydligt kontrollsystem är av stor betydelse. Formella kontrollverktyg behövs för att organisationer ska kunna uppnå sina miljömässiga mål. Detta för att de ger ledningen möjlighet att hantera risker samt upptäcka förbättringsmöjligheter (Aziz et al 2015). Det finns olika utprövade metoder

44

som används både för att starta upp samt bibehålla ett hållbarhetsarbete. Exempel på dessa är miljöprogram och miljöledningssystem. Miljöledningssystem är ett strategiskt och organisatoriskt hjälpmedel som används för att strukturera miljöarbetet. Det kan användas i syfte att etablera mål och ramverk samt för att leda, utföra och mäta organisationers arbete. Systemet möjliggör för en verksamhet att identifiera och kontrollera aktiviteternas miljömässiga påverkan för att kontinuerligt förbättra sitt hållbarhetsarbete (Ammenberg 2012). I en fallstudie av Toyotas miljörelaterade aktiviteter framhålls hur miljötävlingar mellan olika team enligt företaget förbättrat miljöprestationen (Zokaei et al 2013).

Forskare har på senare tid arbetat med att utforma styrnings- och revisionsverktyg i syfte att integrera lean och miljömässig hållbarhet. De författare som fokuserar på att bygga utvärderings- och revisionsverktyg med integreringssyfte är överens om att sådana hittills skapats i begränsad, men tilltagande omfattning. Bristen på detaljerade integrerings- verktyg och implementeringsmodeller är något flera forskare understryker (Duarte & Cruz-Machado 2013; Verrier et al 2014). Verrier et al (2014) beskriver emellertid hur lean och miljöaspekter kan sammanfogas genom mätsystem baserade på en kombination av kvalitativ och kvantitativ analys. Syftet är att anpassa lean-verktygen utifrån miljösynpunkt, vilket ger grund till utvärdering av både ekonomisk och miljömässig prestanda. Det balanserade styrkortet fungerar här som ett ledningssystem som kombinerar både finansiella och icke-finansiella parametrar (Parry & Turner 2006). Duarte och Cruz-Machado (2014) framhåller att systemen i dagsläget främst utgör verktyg för hantering av lean och miljöaspekter inom försörjningskedjor. Däremot menar samma författare att verktygen kan anpassas efter det enskilda företagets verksamhet. I relation till resonemanget framhåller Carvalho, Azevedo och Cruz-Machado (2010) hur en beslutsprocess för att välja ändamålsenliga KPI:er kan vara komplex.

3.3.4 Medarbetarengagemang

Zokaei et al (2013) menar att hur väl en organisations integrering av lean- och miljöparametrar sker beror på förmågan att sprida den nya strategin till företagets samtliga funktioner. Med en fullständig spridning av strategin ges medarbetarna tillgång till information, vilket kan resultera i en positiv ökning av engagemang. MacDuffie (1995) menar att med hjälp av HRM-praxis kommer högre nivåer av produktivitet och kvalitet uppnås. Framförallt har medarbetarnas förmågor att lösa problem visat sig ha

45

positiv påverkan på verksamhetens prestation. Vidare diskuterar Boxall och Macky (2009) vikten av att kontinuerligt arbeta med medarbetarengagemang. Genom att använda medel för att öka anställdas engagemang menar författarna att deras färdigheter och kompetens kommer förbättras. Inom lean-baserade verksamheter som har miljöfokus krävs det en hög grad engagemang från de anställda. Detta för att organisationen ska lyckas använda och kombinera alla praktiker och verktyg inom områdena (Dües, Tan & Lim 2013). Att ledningen involverar personalstyrkan skapar delaktighet, ökad kunskap och förståelse (Ammenberg 2012). Oavsett hur organisationsstrukturen ser ut visar forskning på att medarbetarnas involvering är mycket betydelsefullt för att skapa en fungerande miljömässig lean-organisation (Dües, Tan & Lim 2013).

Kommunikation

När det gäller koordinering av arbetsuppgifter mellan avdelningar krävs det alltid någon form av kommunikation mellan de anställda (Garicano & Yanhui 2012). Kommunikation kan definieras som processen där individer sänder eller växlar information. Genom att sprida information samt uppmuntra till förslag och diskussion har kommunikationen stor inverkan för att organisationen ska uppnå sina mål (Savaneviciene & Stankeviciute 2011).

Det finns två olika former av kommunikation: formell och informell. Den formella kommunikationen avser välplanerad informationsförmedling i en hierarkisk organisation. Denna kan ytterligare delas upp i vertikal respektive horisontell kommunikation. I vertikal kommunikation existerar auktoritetshierarki och kommunikationen sker mellan nivåer, med andra ord mellan överordnade och underordnade. Horisontell kommunikation innefattar individer inom ett projekt eller som befinner sig på samma hierarkiska nivå, ofta med liknande arbetsuppgifter. I denna kommunikationsform har därför inte hierarkiska aspekter påverkan på kommunikationsflödet (Jacobsen & Thorsvik 2014). Enligt Garicano och Wu (2012) är horisontell kommunikation det mest effektiva sättet att utnyttja alla kompetenser i en organisation. Dock gäller inte detta om informationen är mer komplex och instruktioner svåra att greppa utan viss erfarenhet och utbildning, i dessa fall är vertikal kommunikation istället att föredra. Vidare beskriver Jacobsen och Thorsvik (2014) att den informella kommunikationen består av de konversationer som ständigt sker när anställda möts. Här sprids informationen snabbare än vid formell kommunikation, samt att relationer mellan anställda främjas.

46

3.3.5 Visualisering

Visualisering har som syfte att underlätta kommunikation och uppmuntra till engagemang i verksamheten (Parry & Turner 2006). Liker (2009) menar att grunden i att arbeta mot ständiga förbättringar är att tillämpa lean-metoden daglig styrning. Daglig styrning visar hur verksamheten styrs främst på kort sikt men bidrar samtidigt till att förbättra verksamheten på lång sikt genom att synliggöra problem och redogöra för dagssituationen. Visuell styrning utgör här en kommunikationsanordning som gör det möjligt att snabbt se hur arbetet ska utföras och huruvida avvikelser från det standardiserade arbetssättet uppkommit. Syftet är att skapa en transparent arbetsmiljö utan slöserier.

Parry och Turner (2006) menar att informationstillgänglighet inte utgör den huvudsakliga svårigheten i organisationer, utan att det istället är kommunikationen av information till de anställda som skapar problem (Parry & Turner 2006). Denna problematik ämnar visualiseringsmetoder lösa genom att skapa struktur och synliggöra problem. Toyotas ursprungliga visualiseringsprincip bygger specifikt på att städa upp i organisationen för att upptäcka problem i tidigt skede. Med hjälp av metoden ska företag aldrig behöva göra ”nödutryckningar” vid akuta situationer (Liker 2009). Visualisering är därmed ett sätt att hjälpa medarbetarna att förstå ledningens mål och upplägg av processer. I enlighet med TPS-huset bör varje anställd kunna se och förstå processernas innehåll samt hur man ligger till tidsmässigt (Parry & Turner 2006). Visualisering förser personalen med riktlinjer såsom var föremål hör hemma, hur många objekt som ska finnas på varje plats samt hur standardprocesser ser ut. Toyotas grundläggande tanke bakom visualisering är att varje individ ska kunna titta på en process, maskindel eller lagret och direkt kunna se hur den standardiserade arbetsprocessen bör ser ut och om det skett någon avvikelse från detta. På detta sätt ska ett förbättrat flöde uppnås. Visualisering kan finnas överallt på en arbetsplats, inte uteslutande i sin vanligaste form som en aktivitets-tavla på väggen. Ett exempel är siluettmarkeringar för verktyg, med syfte att säkerställa att allt kan återfinnas på rätt plats (Liker 2009; Rother & Shook 2001). Vidare förklarar Kurdve och Wiktorsson (2013) hur visualisering även kan användas för verksamheters miljöarbete. Författarna menar dock att det finns ett gap i forskningen gällande ledning och hantering av miljöaspekter. Användandet av visualiseringsverktyg för miljöaspekter hävdas emellertid ha inverkan för att förbättra kommunikationen av miljöfrågor. Detta är av extra stor vikt

47

eftersom miljöparametrar ofta mäts i olika avdelningar inom en organisation, vilket försvårar kommunikationen.