Studiens empiriska presentation visar på att chefernas uppfattningar kring mångfaldsmål i verksamheterna skiljer sig åt. Merchant och Van der Stede (2012) hävdar att mål är ett krav för att skapa ett styrsystem. Flertalet av cheferna anser att det inte existerar tydliga mångfaldsmål i deras verksamheter och Svanberg beskriver avsaknaden av mångfaldsmål som problematiskt eftersom det innebär att andra tydligt uppsatta mål istället prioriteras. Vi antar således att det råder osäkerhet kring vad organisationen bör arbeta med gällande mångfald i linje med Locke och Lathams (1990) teori, vilka hävdar att avsaknaden av mål minskar energin och motivationen hos personalen samt ökar osäkerheten kring vad som är ett önskvärt beteende.
Samtidigt är det enligt Socialstyrelsen (SOSFS 2005:12) verksamhetschefens ansvar att formulera mål i verksamheten och följa upp dessa, vilket tyder på skillnader i var cheferna och Socialstyrelsen anser att ansvaret för målsättning i verksamheten föreligger. Ansvaret för målsättning i verksamheten är således enligt Socialstyrelsen verksamhetschefernas ansvar medan cheferna själva anser att målsättningen är bristfällig. Då resterande målsättning i verksamheten sker från högre instans i organisationen tolkas chefernas uttalande om bristfällig målsättning gällande mångfald som en indikation på att även denna bör ske från en högre instans.
Trots att två chefer anger att det existerar mångfaldsmål i deras verksamhet är det ingen av dessa som kan formulera målen på plats eller beskriva deras utgångspunkt, varav detta tolkas som att målen är otydliga, svårförståeliga eller att ingen större vikt läggs vid att arbeta med frågan. En chef som anser att mångfaldsmål redan existerar menar att dessa kan skapas i verksamheten om chefen själv vill i enlighet med Socialstyrelsen (SOSFS 2005:12). Eftersom cheferna anger att de driver sina verksamheter som egna företag finns utrymme för målsättning av denna typ av mål om chefen själv intresserar sig för frågan. Fyra chefer beskriver avsaknaden av mål som
naturligt eftersom mångfald på arbetsplatsen redan existerar baserat på andelen utlandsfödd personal. Detta är enligt tre chefer förklaringen till varför vidare arbete med mångfald saknar incitament samt varför mångfaldsmål saknas.
Synen på mångfald ur ett numeriskt perspektiv kan enligt Falsafi (2004) innebära att strukturer och normer som kan fungera diskriminerande på en arbetsplats förbises. En chef beskriver att mångfald handlar om att arbetsstyrkan ska spegla samhället och därmed ha procentuellt lika stor representation av personal med utländsk härkomst på arbetsplatsen som i samhället. Chefernas beskrivningar om en redan existerande mångfald i termer av en viss andel utlandsfödd personal samt synen på arbetsstyrkan som en återspegling av samhället har tydlig koppling till Schölins (2007) tankar kring att mångfaldsarbetet ofta hamnar i ett kvantitativt perspektiv. Författaren menar att antalet personer som inte tillhör normen ofta utgör bilden av hur bra eller dåligt mångfaldsarbete en organisation bedriver.
Det existerar enligt cheferna ingen granskning av mångfaldsarbetet i verksamheterna från kommun eller företagsledning, vilka genomför noggranna kontroller av andra delar i verksamheten. Weech-Maldonando m.fl. (2002) menar att ett steg för initiering av mångfaldsstyrning i arbetsstyrkan är att skapa ett kontrollerande organ, exempelvis en kvalitetskommitté med uppdrag att övervaka det etniska mångfaldsklimatet. Införande av en liknande kommitté kräver att organisationen har tydliga, mätbara eller subjektiva, mål gällande mångfald, vilka ska ge incitament till arbete med mångfald samt skapa underlag för uppföljning. Målsättning kan därmed tolkas som grundläggande för att initiera ett aktivt mångfaldsarbete. I detta fall anser vi att det finns möjlighet för kommun eller företagsledning att verka som kontrollerande organ av mångfald i verksamheten.
6.2.1 Organisatorisk nivå
Då den multikulturella organisationen anses vara målbilden för ett organisatoriskt mångfaldsarbete (Cox 1993) finner vi en analys av var chefernas organisationer befinner sig avseende mångfaldsarbete idag relevant. Enligt Heikkilä, Sarvimäki och Ekman (2007) är den västerländska äldreomsorgen anpassad efter samhällets majoritet där verksamheten i största möjliga mån tillgodoser majoritetens behov. Samtliga chefer anser att mångfald är positivt för deras verksamhet och värdesätter detta, dock är det viktigt att undersöka huruvida organisationens underliggande värderingar och strukturer eftersträvar en anpassning till majoriteten eller värdesätter olikheter i personalgruppen.
I rekryteringen måste vårdorganisationer eftersträva vissa normativa språkkunskaper i det svenska språket eftersom detta är ett krav enligt patientjournallagen (SFS 1985:562). Detta kräver med indirekta medel att personer måste anpassa sig till en viss homogenitet genom regler och språkbruk vilket Harvey och Allard (2002) beskriver i
den monokulturella organisationen. Detta innefattar även det regelverk kring klädsel som sätter specifika krav på korta ärmar. Samtliga chefer anger att de i personalfrågor främst handlar utifrån Socialstyrelsens regelverk varav korta ärmar ej tillåts trots att användning av engångsärmar som lösning enligt DO (2015b) inte riskerar patientsäkerheten. Benägenheten till att använda alternativa lösningar i form av engångsärmar är låg eftersom flertalet chefer anser att behov saknas. Det skapas därmed en indirekt assimilering till normen genom språkkrav och klädkoder i enlighet med den monokulturella organisationen (Harvey & Allard 2002). Dock behöver detta inte innebära att cheferna medvetet försöka skapa en homogenitet i personalgruppen, utan att de i första hand ser till det regelverk som existerar. Studien har funnit att stereotypisering av personal förekommer, vilket presenterats i avsnitt 6.1: ”Uttryck kring mångfald”. Cox (1993) beskriver att det nya och annorlunda anses vara problematiskt och hotfullt i den monokulturella organisationen, varav förutfattade meningar och stereotypiseringar är vanligt förekommande inslag.
Chefernas beskrivningar har som visat likheter med den monokulturella organisationen, dock går även ett antal likheter att urskilja med den pluralistiska organisationen genom att ett mångfaldsarbete har påbörjats (Cox 1993). Den pluralistiska organisationen eftersträvar tolerans och utrymme för olikheter samtidigt som organisationen i grunden är densamma som den monokulturella, eftersom majoritetens värderingar och normer fortfarande är önskvärda (Harvey & Allard 2002; Cox 1993). Svanberg och Erlandsson anger att det finns policys inom organisationen mot diskriminering och för ökad jämställdhet mellan könen, vilket tyder på att ett visst mångfaldsarbete initierats. Tre chefer anger att de kan matcha personal mot brukare i relation till språkkunskaper, religiösa eller kulturella skäl vilket visar på att organisationen tillämpar en viss anpassning. Däremot anger samtliga respondenter att personalens arbetsklädsel inte avses anpassas eftersom de följer Socialstyrelsens regelverk, vilket innebär att organisationen i vissa fall är anpassningsbar, i andra inte. Chefernas verksamheter kan därmed tolkas som en kombination av den monokulturella och pluralistiska organisationen eftersom olikheter mellan människor ännu inte tillvaratas på bästa sätt och organisationen har inte ambitionen att anpassa sig efter och återspegla den heterogena arbetsstyrkan i enlighet med den multikulturella organisationen. Diskussionen gällande hur organisationen arbetar med mångfald leder oss in på vilka förutsättningar cheferna har att påverka verksamheten och dess mångfaldsarbete.