Deltagarna framhävde vikten av att arbeta inom en organisation där arbetsklimatet tillät medarbetarna att framföra sina åsikter. Att ha en arbetsgivare som lyssnade till vad de anställda hade att säga och som försökte att se situationen från deras perspektiv lyftes fram som positivt.
Personerna beskrev hur viktigt det var att få känna sig delaktig, speciellt i beslut som rörde trivseln på arbetsplatsen.
”Man vill ju gärna känna att man har kontroll över sin, sin situation [...] och kunna va’
delaktig i förändringsarbete [...], att man vet vad som ska hända, att man har möjlighet att kunna komma med synpunkter” – Anders
Ett par av intervjupersonerna uttryckte att de önskade att ledningen skulle ta större hänsyn till medarbetarnas upplevelser av arbetssituationen. Det gällde framförallt i perioder då arbetsbelastningen ansågs vara för hög eller inför beslut om att ändra vissa rutiner. Att inte ha möjlighet till inflytande skapade enligt deltagarna en frustration och en lägre tillfredsställelse, eftersom de kände att de inte blev tagna på allvar.
”Nu har ju vi under ja säkerligen kanske tre års tid påtalat väldigt mycket brister [...], men vi känner väl kanske inte [...] att ledningen riktigt tar det på allvar [...]. Dom är ju väldigt bra på att säga ’Ja, men så kan vi inte ha det’ och ’Så kan det inte va’ och ’Så kan det inte fungera’ och så vidare, men vi känner liksom inte att det riktigt har kommit vidare i processen” – Doris
Flera av deltagarna menade dock att de hade en arbetsgivare som ansträngde sig för att skapa en god arbetsmiljö och som inkluderade medarbetarna i viktiga beslut. De beskrev hur cheferna på respektive arbetsplats kunde vända sig direkt till dem för att ta del av deras synpunkter. Personerna som intervjuades poängterade att det var en av anledningarna till att de
ville stanna kvar inom verksamheten, då de såg möjligheten att kunna påverka sin arbetssituation även i framtiden.
”Jag tycker att min chef är helt fantastisk. Han är jätteduktig på att se oss anställda och eeh... han är alltid öppen för inspel och idéer” – Johannes
Diskussion
Resultatet, som presenterades genom fyra teman, visade att deltagarna ansåg att det fanns flera faktorer som påverkade deras motivation att stanna kvar på respektive arbetsplats. En av de viktigaste aspekterna var utvecklingsmöjligheter, vilket belystes i det första temat.
Gemensamt för samtliga personer som intervjuades var att de drevs av tanken på att bli bättre, såväl inom som utanför yrkesrollen. För några av deltagarna var möjligheten att avancera det som i första hand gjorde att de inte ville byta jobb, varpå hög status kan identifieras som en yttre motivationsfaktor. Andra fann ny kunskap som stimulerande i sig och lyfte fram glädjen i att utmanas i det dagliga arbetet, vilket kan kategoriseras som inre motivationsfaktorer. Likt Appelgren (2018) påpekade kan dock samma händelse leda till både yttre och inre motivation.
Det blev exempelvis tydligt hos deltagarna som beskrev att de motiverades av att få högre lön, eftersom det gav dem bättre förutsättningar privat.
Ovanstående svar kan även kopplas till behovet av kompetens i självbestämmandeteorin, som handlar om hur människor strävar efter att behärska det de gör. I likhet med aktuell studie antydde Halldorsdottir m.fl. (2018) att möjligheten att utvecklas var avgörande för arbetsmotivationen, men även för arbetstillfredsställelsen hos sjuksköterskor i primärvården.
Därtill beskrev de hur personalen menade att det var viktigt att kunna tillämpa sin kunskap och sina färdigheter i arbetet, något som också var återkommande i flera av intervjuerna. På samma sätt visade Pool (1997) hur medarbetare som utförde stimulerande arbetsuppgifter tenderade att vara nöjda med sitt arbete, till skillnad från de som ansåg att arbetsuppgifterna inte var utvecklande. Det kan jämföras med ett par av deltagarna i denna studie, som till viss del kände sig missnöjda med sin arbetssituation då de upplevde att de inte fick tillämpa sina kompetenser fullt ut.
Vidare har det tidigare funnits delade meningar angående i vilken utsträckning yttre och inre motivation påverkar anställdas inställning till arbetet. Moynihan m.fl. (2007) beskrev hur personer som lade stor vikt vid möjligheten att bli befordrad, en typ av yttre motivation, ofta var mer engagerade i jobbet. I motsättning till detta menade Vansteenkiste m.fl. (2007) att personer som i första hand fokuserade på externa belöningar tenderade att känna lägre
tillfredsställelse i arbetslivet. Resultatet indikerade även att yttre motivation predicerade medarbetares avsikt att lämna organisationen positivt. I följande intervjustudie uttryckte samtliga deltagare att de trivdes på arbetsplatsen. Flera av dem kunde dock tänka sig att byta jobb i framtiden om utvecklingsmöjligheterna inte kvarstod. Det gällde dem som lade stor vikt vid karriärmöjligheter, men även personerna som motiverades av personlig utveckling. Således är det svårt att dra några slutsatser om yttre kontra inre motivation baserat på deltagarnas svar.
Det andra temat, ledarskap, fokuserade på den roll arbetsgivaren spelar i förhållande till medarbetarnas vilja att stanna kvar inom organisationen. Intervjupersonerna beskrev hur viktigt det var att kunna jobba självständigt samt att få vara med och utforma sitt arbete, något som kan relateras till behovet av autonomi. Såväl Gagné och Deci (2005) som Olafsen m.fl. (2015) har redogjort för hur ledarskap kan stimulera inre motivation och de tre psykologiska behoven i självbestämmandeteorin. Det framgick att medarbetare vars chefer uppmuntrar dem till att tänka självständigt har tenderat att känna sig nöjdare med arbetsplatsen och arbetsuppgifterna.
Det är något det finns stöd för i denna studie, då deltagarna som upplevde att de fick ta egna initiativ oftare uttryckte att de trivdes på sitt nuvarande jobb. Flera av dem menade dessutom att friheten med arbetet var en av de faktorerna de hade saknat mest om det hade valt att lämna verksamheten.
Fortsättningsvis har tidigare forskning visat att återkoppling, både från kollegor och chefer, har en stor effekt på människors inställning till arbetet. Halldorsdottir m.fl. (2018) beskrev vikten av god kommunikation och stöd från ledningen. Att cheferna försåg personalen med tydlig information samt möjlighet till konsultation ansågs vara betydelsefullt, då brist på direktiv ledde till en osäkerhet bland medarbetarna. Även detta är något som går att känna igen i aktuell studie, eftersom deltagarna beskrev hur viktigt det var att få både positiv och negativ feedback. Flera av dem lyfte fram betydelsen av att ha en arbetsgivare som gav de anställda stor frihet i arbetet, men som samtidigt försåg dem med tydliga ramar och mål. Intervjupersonerna menade att det bidrog till att de kunde utföra arbetet på bästa sätt och lättare kunde bedöma den egna insatsen, vilket i sin tur ökade arbetstillfredsställelsen.
Därtill kan pengar identifieras som en yttre motivationsfaktor, då några av intervjupersonerna lyfte fram löneförhöjning som viktigt för beslutet att inte byta arbetsplats.
Det är något som till viss del skiljer sig från tidigare genomförda studier, som indikerat att det inte finns stöd för att högre lön ökar motivationen. Enligt Judge m.fl. (2010) fanns det endast ett svagt samband, varpå lönenivå inte ansågs kunna förklara skillnaderna i arbetstillfredsställelse. Vansteenkiste m.fl. (2007) menade, likt tidigare nämnt, att yttre motivationsfaktorer, såsom att ha ett bra betalt jobb, ledde till kortare och därmed lägre
tillfredsställelse i yrkeslivet. Baserat på urvalets storlek går det inte att uttala sig om huruvida personerna som tycktes fokusera mer på externa belöningar var mer eller mindre positivt inställda till arbetet än de som lade större vikt vid inre motivationsfaktorer. Däremot tyder resultatet på att lön åtminstone i viss mån påverkade deltagarnas motivation att stanna kvar inom organisationen.
Ytterligare en central aspekt var arbetsuppgifter, vilket illustrerades i det tredje temat.
Intervjupersonerna beskrev hur de upplevde att monotont arbete bidrog till mindre stimulans.
Det framgick även att detta var något som tidigare hade fått flera av deltagarna att byta arbetsplats. Variation ansågs därmed vara viktigt för motivationen, både på kortare och längre sikt. Detta ligger i linje med Moynihan och Pandey (2007), som undersökte huruvida rutinartat arbete påverkade inställningen till jobbet hos anställda inom den offentliga sektorn. Resultatet visade att enformiga arbetsuppgifter signifikant predicerade arbetstillfredsställelse negativt.
Därutöver tycktes personer som hade haft samma position under en längre tid vara mindre engagerade i jobbet, något som inte nödvändigtvis går att uttyda från resultatet i denna studie.
Några av deltagarna poängterade emellertid att de kunde tänka sig att lämna verksamheten, om arbetet blev mer monotont framöver eller om de fick möjlighet att jobba med arbetsuppgifter som de var mer intresserade av.
I likhet med ovan nämnda undersökning beskrev Van Hooff och Van Hooft (2017) att anställda som inte fick variera sina färdigheter ofta upplevde arbetet som mindre stimulerande.
Personer som menade att arbetet gjorde skillnad för människor inom eller utanför verksamheten tenderade dock i lägre grad att tycka att jobbet var tråkigt. Likt tidigare beskrivet menade deltagarna i den aktuella studien att möjligheten att tillämpa sina kompetenser påverkade beslutet att stanna kvar på respektive byta arbetsplats. Något som också blev tydligt under intervjuerna var att det var viktigt för personerna att känna att de gjorde nytta i sitt dagliga arbete. Flera av dem beskrev dessutom att de tyckte att det var roligt att gå till jobbet varje vecka, varpå arbetet i sig kan definieras som betydelsefullt för motivationen att fortsätta inom organisationen.
Det fjärde och sista temat, arbetsmiljö, inriktade sig på hur avsikten att stanna kvar på en arbetsplats påverkades av såväl psykosociala som organisatoriska faktorer. Forskning, däribland Halldorsdottir m.fl. (2018), har tidigare visat att god kommunikation med kollegor utgör en viktig motivationsfaktor. På samma sätt antydde studien genomförd av Suadicani m.fl.
(2013) att dåligt fungerande samarbete och bristande tillit till ledningen kunde relateras till viljan att sluta bland sjukvårdspersonal. I denna intervjustudie hade relationen till kollegor en avgörande betydelse för trivseln på jobbet. Deltagarna motiverades av det sociala samspelet
och lyfte fram vikten av att vara omgiven av personer som bidrog till en positiv stämning. Det framgick även att sammanhållningen var det flera av dem hade saknat mest om de hade lämnat verksamheten. Det sociala umgänget kan därmed kopplas till viljan att stanna kvar på den nuvarande arbetsplatsen.
Fortsättningsvis har tidigare studier, exempelvis Böckerman och Ilmakunnis (2009), visat att det finns ett negativt samband mellan dåliga arbetsförhållanden och viljan att såväl se sig om efter ett nytt jobb som att faktiskt byta arbetsplats. Därtill beskrev Pool (1997) hur personer som ansåg att det fanns ett bra avstånd mellan ledning och personal tenderade att känna högre arbetstillfredsställelse. Detta går att känna igen även i denna studie, då flera av deltagarna förklarade hur viktigt det var att få vara med och påverka de egna arbetsvillkoren. Några av personerna som intervjuades upplevde inte att arbetsgivaren kunde se situationen från medarbetarnas perspektiv. De uttryckte att det var något de kände sig missnöjda över och att det påverkade arbetsmotivationen negativt. Det kan jämföras med deltagarna som menade att ledningen lyssnade till de anställda och som påpekade att det var en av grunderna till att de hade valt att fortsätta arbeta inom verksamheten.
Vikten av goda relationer och möjlighet till inflytande kan dessutom relateras till såväl behovet av tillhörighet som behovet av autonomi i självbestämmandeteorin. Holt m.fl. (2015) har beskrivit hur dessa ofta kan kopplas till varandra, vilket illustrerades i deltagarnas svar.
Flera av dem förklarade att en stor anledning till att de kände en stark anknytning till arbetsplatsen var att arbetsgivaren uppmuntrade dem att vara självständiga i det dagliga arbetet.
Likt beskrivet i Appelgren (2018) fick ledningen också intervjupersonerna att känna sig som en viktig del av verksamheten genom att vara lyhörd och lyssna till deras synpunkter. Det går därmed att konstatera att de tre behoven i ovan nämnda teori var återkommande under samtliga teman. Att döma av deltagarnas svar ökar dessutom viljan att stanna kvar inom organisationen om arbetsgivaren tillgodoser dessa.
Begränsningar
Utmärkande för denna studie var, som redan nämnt, att samtliga deltagare trivdes på sin nuvarande arbetsplats. Även om flera av dem uttryckte att det fanns delar som kunde förbättras inom organisationen, kände ingen av dem ett stort missnöje över arbetssituationen. Det kan därför tänkas att personer som är mindre tillfredsställda eller som till och med vantrivs på jobbet skulle ha andra saker att säga om motivationen att stanna kvar inom en viss verksamhet. Av den anledningen skulle framtida forskning kunna undersöka huruvida samma aspekter av
arbetet upplevs som stimulerande även för individer som inte är lika nöjda med sin arbetssituation.
Vidare går det inte att utesluta att studien hade genererat andra resultat om den hade genomförts på andra arbetsplatser eller under andra former. Likt tidigare beskrivet eftersträvades variation bland deltagarna, varpå medarbetare från olika organisationer och branscher tillfrågades att medverka. Gruppen bestod av lika många kvinnor som män, liksom av personer i olika åldersgrupper och med olika utbildningsnivå. I vissa avseenden var den emellertid homogen. Samtliga deltagare kom till exempel från södra Sverige, vilket innebar att det fanns få kulturella skillnader. Studien kan därför inte nödvändigtvis uttala sig om en större population, då det är tänkbart att människor med annan bakgrund hade gett andra svar på intervjufrågorna.
Därtill är det viktigt att poängtera att såväl olika yrken som olika yrkesroller skiljer sig åt, inte minst när det kommer till arbetsuppgifter och befogenheter. Av intervjuerna framgick att samtliga deltagare till stor del upplevde arbetet som varierat. Likaså menade flera av dem att de kunde vara självständiga, något som lyftes fram som viktigt för deras beslut att stanna kvar på respektive arbetsplats. Det finns dock arbeten som är mer repetitiva, varpå en möjlig begränsning med denna studie är att den inte inkluderade personer som arbetar under sådana förhållanden. Det går inte heller att dra slutsatsen att monotoni endast har en negativ effekt på motivationen, då det troligtvis finns personer som aktivt söker sig till den typen av yrken.
I likhet med annan kvalitativ forskning är studien därmed inte kvantitativt representativ.
Eftersom urvalsmetoden var strategisk och inte baserade sig på slumpmässighet blir det dessutom svårare att dra några generella slutsatser (Langemar, 2008). Resultatet ligger dock i linje med tidigare forskning, vilket tyder på att det kan användas till att förklara vad som motiverar yrkesverksamma personer. Av Langemar (2008) framgick att en kvalitativ metod kan användas för att få en ökad förståelse för ett fenomen eller en händelse, varpå denna studie kan betraktas som ett komplement till redan befintlig forskningslitteratur. Med hjälp av en kvantitativ metod skulle däremot framtida studier kunna visa om denna typ av motivation är kopplad till yrkesområde, eller om den ser likadan ut i olika branscher.
En annan möjlig begränsning är att analysmetoden byggde på tolkning, vilket innebär att slutsatserna kan ha präglats av författarens förförståelse. Ett försök att undvika detta var att kombinera såväl förutbestämda teman i intervjuguiden med teman som utarbetades utifrån insamlad data (Langemar, 2008). Det går dock inte att bortse från att resultatet kan ha påverkats av tidigare kunskap och erfarenheter. Likaså hade deltagarnas svar kunnat se annorlunda ut om studien inte hade genomförts under Covid-19. Det är troligt att pandemin har förändrat
människors förhållande till motivation, något som framtida forskning i större utsträckning skulle kunna ge svar på. Värt att nämna är att det i aktuell studie upplevdes som svårt att genomföra intervjuerna över zoom. Ett par av deltagarna hade inte tillgång till kamera, vilket gjorde det omöjligt att tolka kroppsspråk och ansiktsuttryck.
Fortsättningsvis syftade studien till att undersöka vad yrkesverksamma personer upplevde som särskilt viktigt för motivationen att stanna kvar inom organisationen. Fokus låg därmed på positiva erfarenheter av arbetsplatsen. Av den anledningen skulle det vara intressant att undersöka erfarenheter hos personer som har valt att lämna verksamheten, för att få en uppfattning om vad de saknade eller inte tyckte fungerade. Framtida forskning skulle således kunna utforska detta mer. Därutöver skulle framtida studier kunna undersöka vad arbetsgivare gör för att motivera sina anställda, för att se om det stämmer överens med vad tidigare forskning har visat motiverar medarbetare att stanna kvar på en arbetsplats.
Praktiska implikationer
Det finns tänkbara användningsområden för studiens resultat. Som exempel skulle det kunna användas i syfte att förbättra arbetstillfredsställelsen hos medarbetare inom olika organisationer. Genom att uppmärksamma arbetsgivare på vilka aspekter som motiverar anställda att stanna kvar på arbetsplatsen, kan de få en ökad förståelse för hur de kan motverka hög personalomsättning. Som blivande personalvetare skulle denna kunskap dessutom kunna användas som underlag för att utveckla verksamheter och hur de arbetar med personalfrågor.
Likt beskrivet ovan har såväl arbetsmotivation som arbetstillfredsställelse visat sig vara relaterat till hög prestation, välmående och uthållighet, varpå det ligger i både individens och organisationens intresse att upprätthålla detta.
Baserat på deltagarnas svar skulle ledningen förslagsvis kunna erbjuda medarbetarna olika kurser, som bidrar till att de får utveckla sina färdigheter och ökar stimulansen i arbetsvardagen. Aktuell studie kan även bidra med viss insikt om i vilka situationer ledningen bör lägga större fokus på olika motivationsfaktorer. I det dagliga arbetet bör den exempelvis eftersträva variation, då enformiga arbetsuppgifter ansågs försämra motivationen. I beslutsfattande situationer bör cheferna i sin tur inkludera medarbetarna, speciellt vid beslut som rör trivseln på arbetsplatsen. Arbetsgivaren skulle dessutom kunna hålla i regelbundna personalmöten och erbjuda enskilda medarbetarsamtal, där de anställda får möjlighet att komma med inspel. Det skulle också kunna bli ett tillfälle där cheferna kan förmedla tydliga mål till medarbetarna och ge dem återkoppling på utfört arbete.
Konklusion
Syftet med följande studie var att undersöka vad som motiverar yrkesverksamma personer att stanna kvar på en arbetsplats, med fokus på vad medarbetarna själva upplevde som viktigt i sitt beslut att fortsätta arbeta inom organisationen. Resultatet visade att deltagarna upplevde utvecklingsmöjligheter, ledarskap, arbetsuppgifter och arbetsklimat som betydelsefullt för motivationen. Samtliga teman går att koppla till behoven av kompetens, autonomi och tillhörighet i självbestämmandeteorin. Resultatet ligger även i linje med tidigare forskning, som visat att arbetsgivare som tillgodoser ovan nämnda behov har tenderat att ha nöjdare medarbetare. Det finns därmed stöd för att dessa aspekter ökar viljan att stanna kvar på arbetsplatsen.
Referenslista
Andersson, F. W., Andersson, J., & Poldahl, A. (2014). Sannolikheten att byta jobb: Den kommunala jobbalansens betydelse i Fokus på näringsliv och arbetsmarknad hösten 2014 (Information om utbildning och arbetsmarknad, 2014:3). Stockholm: Statistiska Centralbyrån
Andersson, J., & Tegsjö, B. (2006). En rörlig arbetsmarknad – dynamiken bland jobb, individer och företag i Fokus på näringsliv och arbetsmarknad våren 2006 (Information om utbildning och arbetsmarknad, 2006:2). Stockholm: Statistiska Centralbyrån
Appelgren, A. (2018). Motiverad: Feedback, mindset och viljan att utvecklas (1a uppl.).
Stockholm: Natur och kultur
Bouckenooghe, D., Raja., U., & Butt, A. N. (2013). Combined effects of positive and negative affectivity and job satisfaction on job performance and turnover intentions. The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, 147(2), 105-123, doi:
10.1080/00223980.2012.678411
Boumans, N. P. G., De Jong, A. H. J., & Janssen, S. M. (2011). Age-differences in work motivation and job satisfaction. The influence of age on the relationships between work characteristics and worker’s outcomes. The International Journal of Aging & Human Development, 73(4), 331-350, doi: 10.2190/AG.73.4.d
Braun, V. & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77-101, doi:10.1191/1478088706qp063oa
Bryman, A. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder (3e uppl.). Stockholm: Liber
Böckerman, P., & Ilmakunnas, P. (2009). Job disamenities, job satisfaction, quit intentions, and actual separations: Putting the pieces together. Industrial Relations: A Journal of Economy & Society, 48(1), 73-96, doi: 10.1111/j.1468-232X.2008.99546.x
Catasús, B., Högberg, O. & Johrén, A. (2012). Boken om personalekonomi (1a uppl.). Malmö:
Liber
Eskildsen, J. K., Kristensen, K., & Westlund, A. H. (2004). Work motivation and job satisfaction in the Nordic countries. Employee Relations, 26(2), 122-136, doi:
Eskildsen, J. K., Kristensen, K., & Westlund, A. H. (2004). Work motivation and job satisfaction in the Nordic countries. Employee Relations, 26(2), 122-136, doi: