”Frihet under ansvar”
En kvalitativ studie om vad som motiverar medarbetare att stanna kvar på en arbetsplats
Författare: Jonna Ljungström Handledare: Cecilia Dautovic Bergh Examinator: Jens Agerström
Termin: HT20 Ämne: Psykologi Nivå: Grundnivå
Kandidatuppsats
Abstract
The rate at which people change jobs is high, including in Sweden. Previous research has shown that work motivation and job satisfaction affect the performance and wellbeing of co-workers among other things. Therefore, the purpose of this study was to examine what motivates employees to stay at a company. The data were collected through semi structured interviews, which meant that the study was qualitative. The guide for the interviews contained 19 questions in total. The questions were categorized according to three different themes. Six employees from separate organizations were included in the study. Thematic analysis was used as a method to analyse the data, which showed that several factors affected the participant’s motivation to continue working at a specific company. The result was presented through four major themes and various sub-themes. These were opportunities for development, leadership, work tasks and work environment, topics that often were mentioned during the interviews. What characterized this study was that all the participants expressed that they were satisfied at their current workplace. Thus, further research can help increase the knowledge about what makes people stay at a company and why they might leave.
Keywords: Motivation, job satisfaction, employees, labour mobility
Sammanfattning
Rörligheten på arbetsmarknaden är idag mycket stor i Sverige. Tidigare forskning har visat att arbetsmotivation och arbetstillfredsställelse påverkar alltifrån prestation till välmående, varpå syftet i denna studie var att undersöka vad som motiverar yrkesverksamma personer att stanna kvar på en arbetsplats. Datainsamlingen skedde med hjälp av semistrukturerade intervjuer, något som innebar att studien hade en kvalitativ ansats. Intervjuguiden bestod av 19 färdigformulerade frågor, vilka kategoriserades utifrån tre olika teman. Totalt sex yrkesverksamma personer från olika organisationer deltog i studien. Tematisk analys användes som metod för att bearbeta och analysera insamlat material, vilken visade att flera faktorer påverkade viljan att fortsätta inom en viss verksamhet. Resultatet presenterades genom fyra huvudteman med tillhörande underteman. Dessa var utvecklingsmöjligheter, ledarskap, arbetsuppgifter och arbetsmiljö, olika återkommande ämnen under intervjuerna. Utmärkande för aktuell studie var att samtliga deltagare uttryckte att de trivdes på sin nuvarande arbetsplats.
Vidare forskning kan därför ge ännu större förståelse för vad som får människor att stanna kvar på respektive lämna en organisation.
Nyckelord: Motivation, arbetstillfredsställelse, medarbetare, rörlighet på arbetsmarknaden
Förord
Följande studie genomfördes under Covid-19, en tid som präglades av frustration och uppgivenhet. Dessa känslor har även varit återkommande under arbetets gång. Stora delar av uppsatsen har dock kännetecknats av glädje och inspiration, mycket tack vare de personer som har gjort arbetet möjligt. Ett särskilt stort tack riktas till medarbetarna från de olika organisationerna som valde att medverka i studien. Samtliga informanter bidrog med sitt engagemang till intressanta samtal. Tack även till Cecilia Dautovic Bergh, som har handlett denna uppsats och som har kommit med förslag till olika förbättringar. Avslutningsvis riktas ett tack till flertalet studiekamrater som har agerat stöd och kommit med viktiga inspel.
Motsvarande gäller också familj och vänner, som tålmodigt har lyssnat och kommit med uppmuntrande ord under hela skrivprocessen.
Växjö, december 2020 Jonna Ljungström
Introduktion
Rörligheten på arbetsmarknaden, vilket omfattar såväl geografisk rörlighet som inträde och utträde på arbetsmarknaden, är idag mycket stor i Sverige. Begreppet inkluderar även individrörlighet, något som exempelvis kan ta sig uttryck i form av jobbyten (Andersson &
Tegesjö, 2006). Av Statistiska Centralbyrån (citerad i SVT nyheter, 2018) framgick att det har blivit allt vanligare att byta arbetsgivare och att anställda i genomsnitt stannar högst fem år på samma arbetsplats. Under perioden 2015–2016 uppgick antalet jobbytare till 677 257 personer, en siffra som motsvarade 14,2 procent av alla förvärvsarbetande i Sverige. Det enda tillfället antalet har varit högre under de senaste 30 åren var perioden 1988–1989, då totalt 16,6 procent av alla yrkesverksamma bytte arbetsgivare. Därutöver beskrev Andersson m.fl. (2014) att män i högre utsträckning än kvinnor har tenderat att byta jobb. Likaså har sannolikheten för att byta arbetsplats varit större inom yngre åldersgrupper än inom äldre, men mindre bland personer med utländsk bakgrund.
Vidare rapporterade Statistiska Centralbyrån (2017) att personalomsättningen, ett begrepp som beskriver personalrörligheten, var särskilt hög inom yrken utan utbildningskrav.
Under perioden 2012–2013 valde 46 200 personer att avsluta sin anställning, varav drygt hälften var förvärvsarbetande inom ett annat yrkesområde året efter. Bland de yngre personer som inte var yrkesverksamma 2013 var många studerande. Äldre personer gick till stor del i pension, alternativt hamnade i trygghetssystemet. Av Catasús m.fl. (2012) framgick att hög personalomsättning kan medföra stora kostnader för organisationen, till exempel i form av rekrytering och inskolning för nyanställd personal. I de situationer där det prestationsbortfall som uppstår till följd av en uppsägning inte ersätts tillkommer även kostnader för utebliven prestation eller förlorad försäljning. Om det dessutom innebär att kunden förloras, kan kostnaden för företaget bli mycket hög.
Konsekvenserna av hög personalomsättning framhäver vikten av att behålla personal över en längre tid. Något som har visat sig ha betydelse för huruvida människor väljer att stanna kvar inom en organisation eller inte är hur pass motiverade de känner sig (Appelgren, 2018). Enligt Holt m.fl. (2015) definieras motivation som en process som påverkar målinriktade beteenden, det vill säga som får människor att agera och som formar såväl som riktar våra handlingar mot det vi önskar att uppnå. Det kan därmed kopplas till vilka val vi gör, i vilken grad vi anstränger oss och hur snabbt vi kommer igång med något. Motivation kan således användas till att förklara en rad olika beteenden, däribland varför vi äter när vi är hungriga, söker närhet hos andra personer samt arbetar hårt i en situation men inte i en annan.
I likhet med ovanstående definition beskrev Appelgren (2018) motivation som något som behövs för att individen både ska initiera en aktivitet och vilja fortsätta med den. Vad som driver människor framåt skiljer sig emellertid åt, inte minst när det kommer till valet av ett specifikt yrke. Det är vanligt att tala om yttre och inre motivation. Det första innebär att personen ifråga drivs av externa belöningar, såsom pengar, status och beröm. Yttre motivation kan fungera effektivt ibland, till exempel i situationer där individen annars inte skulle gjort uppgiften även om han eller hon hade gynnats av att genomföra den. Det kan, å andra sidan, leda till att personen fokuserar mer på belöningen än på uppgiften i sig, vilket i sin tur kan förhindra lärande. Anställda som motiveras att gå en utbildning för att kunna bli befordrade kan exempelvis fullföra kursen, men utan att ha brytt sig om innehållet i den.
Människor som drivs av inre motivation tenderar istället att utföra en uppgift för att de finner det meningsfullt eller roligt för sin egen skull (Holt m.fl., 2015). Den typen av drivkraft har tidigare visat sig vara associerat med ökade prestationer, större ansträngning och ökad trivsel i skolan. På samma sätt löper studenter med hög inre motivation mindre risk att hoppa av utbildningen innan avslutade studier (Vallerand m.fl., 1997). Appelgren (2018) var dock noggrann med att påpeka att samma situation kan leda till såväl yttre som inre motivation. En person som anstränger sig för att få högre lön drivs till exempel av externa belöningar, men om han eller hon finner det givande eftersom det gör det möjligt att försörja familjen drivs personen samtidigt av inre motivation. Av den anledningen kan det vara svårt att skilja yttre och inre motivation åt.
Fortsättningsvis har det, ur ett historiskt perspektiv, funnits många olika psykologiska teorier om motivation. Dessa har generellt kunnat kategoriseras som biologiska, sociala, kognitiva eller humanistiska. Några som skiljer mellan yttre och inre motivation är kognitiva teoretiker. En teori inom perspektivet är den så kallade förväntningsteorin, vilken syftar till att förklara varför olika personer kan reagera olika på samma incitament (Holt m.fl., 2015). Teorin utgår från att målinriktat beteende påverkas av två faktorer: valens och förväntning. Det första refererar till hur positivt eller negativt personen värderar resultatet av en handling innan han eller hon har utfört den. Det andra handlar om hur starkt individen tror att ett visst beteende kommer att leda till önskat resultat (Hein, 2012). Därutöver ingår även begreppet instrumentalitet i teorin, som går ut på att det måste finnas ett tydligt samband mellan resultat och belöning. Vid resultatlön måste det till exempel framgå tydligt för de anställda att god prestation leder till högre lön, annars blir det svårt att skapa vilja att göra bra ifrån sig hos de som eftersträvar högre lön (Jacobsen, 2014).
Ytterligare en klassisk motivationsteori är behovshierarkimodellen, som utformades av Abraham Maslow och som räknas till den humanistiskt inriktade psykologin. Teorin utgår från att människor styrs av och motiveras av otillfredsställda behov, vilka är ordnade i en hierarki som kan liknas vid en trappa. Det första behovet är fysiologiskt och är det som är mest dominerande, följt av behovet av trygghet och behovet av gemenskap. Därefter kommer behovet av uppskattning, som bland annat inkluderar en inre önskan om kompetens och självförtroende samt ett yttre behov av uppskattning och bekräftelse från andra. Det femte och sista steget utgörs av behovet av självförverkligande, vilket kan uppfyllas först efter att tidigare behov har tillfredsställts. Till skillnad från övriga behov avtar inte behovet av självförverkligande när det har tillgodosetts. Istället är det något individen fortsätter att sträva efter, för att kunna nå sin fulla potential (Hein, 2012).
Ovanstående teori baserades emellertid på lite faktaunderlag, varpå den har kritiserats för att inte kunna testas empiriskt (Hein, 2012). Därtill har kritiker ifrågasatt om behoven verkligen kan ordnas hierarkiskt, eftersom människor i olika hög grad motiveras av olika faktorer (Jacobsen, 2014). En nyare humanistisk teori som har fått stor betydelse, inte minst inom arbetspsykologin, är självbestämmandeteorin som utformades av Edward Deci och Richard Ryan. Modellen skiljer mellan att känna sig motiverad och att inte ha någon avsikt att agera, på engelska benämnt ”amotivation” (Gagné & Deci, 2005). Teorin tar dessutom fasta på yttre och inre motivation, då den utgår från att det finns tre grundläggande psykologiska behov. Det första är kompetens, som återspeglar ett behov av att klara av nya utmaningar och förbättra egna förmågor. Enligt teorin bidrar det till personlig utveckling och motiverar människor att göra nya upptäckter (Holt m.fl., 2015).
Därutöver utgår teorin från att människor har ett behov av autonomi och av tillhörighet.
Det förstnämnda handlar om att vi vill känna oss fria och kunna styra våra egna handlingar (Holt m.fl., 2015). Appelgren (2018) beskrev hur en person som är delaktig i ett beslut och som väljer utifrån sina egna intressen tenderar att trivas med det han eller hon gör, såväl i arbetet som på fritiden. Likaså tycks människor som inte har haft möjlighet att påverka sitt beslut i högre utsträckning att känna sig missnöjda och i lägre grad att engagera sig i det han eller hon har valt. Det senare benämns i teorin som kontrollerad motivation, vilket skapar en känsla av press hos individen (Gagné & Deci, 2005). Behovet av tillhörighet refererar i sin tur till människors vilja att forma meningsfulla band till varandra. Av Holt m.fl. (2015) framgick att det till stor del kan kopplas till behovet av autonomi. Barn som upplever att deras föräldrar uppmuntrar deras självständighet känner exempelvis ofta en stark samhörighet till föräldrarna.
Appelgren (2018) lyfte även fram att en chef som främjar medarbetarnas intressen bidrar till att de känner sig kompetenta och som en viktig del av arbetsplatsen.
Självbestämmandeteorin har fått stort stöd av tidigare forskning, som visat att de tre behoven kan användas till att förklara målinriktade beteenden hos människor i olika situationer (Holt m.fl., 2015). Enligt en amerikansk-kanadensisk litteraturstudie har både inre motivation och yttre motivation som kan definieras som autonom kunnat relateras till hög prestation på arbetsplatsen, liksom till de anställdas välmående och uthållighet. Något som i sin tur tycks stärka den typen av motivation hos medarbetare samt bidra till högre tillfredsställelse av de tre psykologiska behoven är arbetsklimat och ledarstil. Anställda vars chefer uppmuntrar dem till att ta egna initiativ och som tar in deras perspektiv har exempelvis tenderat att känna högre inre motivation än medarbetare som i första hand får bekräftelse genom externa belöningar. Det har även visat sig vara associerat med ökad trivsel och en positiv inställning till arbetet (Gagné &
Deci, 2005).
I likhet med ovanstående studie indikerade resultatet från en kvantitativ undersökning att ledarskap är en av de viktigaste faktorerna för att främja inre motivation och för att tillfredsställa behoven av kompetens, autonomi och tillhörighet hos de anställda. Enligt analysen fanns det, till skillnad från ledarskap, inte stöd för att högre lön ökar motivationen (Olafsen m.fl., 2015).
Därutöver visade två undersökningar från Belgien och USA att anställda som lade större vikt vid externa belöningar kände mindre tillfredsställelse i såväl arbetet som i vardagen. Enligt den första undersökningen var effekten oberoende av medarbetarnas inkomst. Därtill visade den andra studien att yttre motivation i lägre grad var associerat med hög tillfredsställelse av behoven av kompetens, autonomi och tillhörighet. Det verkade också positivt predicera anställdas avsikt att lämna organisationen (Vansteenkiste m.fl., 2007).
Vidare antydde en amerikansk studie att arbetsmotivation är det som starkast predicerar arbetstillfredsställelse, vilket beskriver den positiva eller negativa inställning medarbetare har till sitt arbete. Drygt 32 procent av variationen förklarades av huruvida de anställda kände sig motiverade eller inte. Den näst starkaste prediktoren var ledarskap, följt av arbetsuppgifter.
Medarbetare som utförde arbetsuppgifter som var tydliga, bidrog till inre tillfredsställelse och som resulterade i förbättrade färdigheter kände sig nöjdare än de som menade att deras arbetsuppgifter inte föll inom någon av dessa kategorier. Ytterligare något som bidrog till medarbetarnas arbetstillfredsställelse var organisatoriska faktorer, såsom sammanhållning i arbetsgrupperna och avståndet mellan arbetsledare och personal. Deltagare som ansåg att detta fungerade bra inom verksamheten uppvisade högre tillfredsställelse jämfört med de som upplevde att det fungerade dåligt (Pool, 1997).
I en annan kvantitativ studie framgick att det verkar finnas ett negativt samband mellan vad som på engelska kallas för ”work characteristics” och ”work-related boredom”. Det första refererar till vad som kännetecknar en viss arbetsuppgift, till exempel om den fyller en viktig samhällsfunktion, medan det andra handlar om huruvida individen upplever arbetet som tråkigt eller inte. Undersökningen visade att arbetsuppgifter som inte krävde att den anställde varierade sina färdigheter lättare ledde till att han eller hon kände sig uttråkad. Avsaknad av autonomi verkade ha samma effekt (Van Hooff & Van Hooft, 2017). Likaså belyste Moynihan och Pandey (2007) att personer som hade haft samma position under en längre period tenderade att vara mindre engagerade i arbetet. Rutinartade arbetsuppgifter predicerade också arbetstillfredsställelse negativt. Däremot tycktes tydliga yrkesroller samt tydliga mål påverka deltagarnas motivation och inställning till arbetet positivt.
Fortsättningsvis pekade resultatet från ovan nämnda studie på att möjligheten att bli befordrad kan relateras till högre tillfredsställelse på arbetsplatsen. Det betraktades som ett sätt att mäta deltagarnas yttre motivation och visade att de som värderade en sådan möjlighet högt var mer engagerade. Huruvida detta grundade sig i att personerna önskade att deras engagemang skulle leda till en befordran, eller om organisationerna hade lyckats tillfredsställa deras strävan efter att avancera diskuterades emellertid inte (Moynihan & Pandey, 2007). I en jämförelse mellan 86 olika studier, så kallad metaanalys, undersöktes i sin tur om lönenivå var relaterat till arbetstillfredsställelse. Det framgick att personer som hade högre lön var nöjdare än personer som tjänade betydligt mindre, även om skillnaderna var mycket små. Den typen av yttre motivation kunde således inte förklara varför vissa medarbetare upplevde en större tillfredsställelse än andra (Judge m.fl., 2010).
I en kvalitativ studie, vars syfte var att undersöka effekten av nedskärningar på motivationen bland sjuksköterskor i primärvården, identifierades tre yttre motivationsfaktorer.
Dessa var arbetstrygghet, lön och belöningar samt interaktion med ledningen. Enligt deltagarna blev såväl arbetstrygghet som lön viktigare efter nedskärningen än innan. Jobbet i sig själv, autonomi, god kommunikation med kollegor och utvecklingsmöjligheter var faktorer som upplevdes som viktiga för den inre motivationen. Reducerade möjligheter till inlärning och utveckling var en tydlig konsekvens av nedskärningen, något som orsakade ett större missnöje bland medarbetarna (Halldorsdottir m.fl., 2018). Därtill visade en dansk studie att psykosociala arbetsförhållanden var relaterat till viljan att sluta bland sjukvårdspersonal, förutsatt att det var ekonomiskt möjligt. Dåligt fungerande samarbete mellan kollegor och bristande tillit till ledningen lyftes fram som avgörande faktorer. Även arbetets betydelse och självupplevd hälsa verkade påverka avsikten att sluta (Suadicani m.fl., 2013).
Liknande resultat gick att se i en kvantitativ undersökning från Finland, där forskarna studerade sambandet mellan olika organisatoriska faktorer och sannolikheten att byta arbetsplats. Det framgick att personer som jobbade under dåliga arbetsförhållanden i högre utsträckning tenderade att se sig om efter andra möjligheter, något som i sin tur var relaterat till ett faktiskt jobbyte. Därutöver fanns det ett positivt samband mellan utbildningsnivå och viljan att byta arbetsplats (Böckerman & Ilmakunnas, 2009). I en pakistansk studie fokuserade man istället på hur egenskaper hos individen påverkade dennes arbetsprestation och vilja att byta arbetsplats. Det visade sig att vad som på engelska benämns ”positive affectivity” och ”negative affectivity”, något som beskriver i vilken utsträckning människor upplever positiva och negativa emotioner, kunde relateras till detta. Arbetstillfredsställelse modererade dock dessa samband. I likhet med andra studier föreslog man därför att det är något som kan användas för att predicera arbetsprestation och avsikt att byta jobb (Bouckenooghe m.fl., 2013).
Det har således funnits olika förklaringar till varför medarbetare väljer att stanna kvar på eller lämna en arbetsplats. Utöver ovan nämnda faktorer har tidigare forskning visat att det finns vissa skillnader vad gäller ålder. Andersson m.fl. (2014) beskrev exempelvis hur sannolikheten att byta jobb minskade med ökad lönenivå bland yngre åldersgrupper, men inte bland äldre personer. På samma sätt antydde Boumans m.fl. (2011) att yngre medarbetare i högre grad motiverades av karriärmöjligheter, medan anställda i de äldre åldersgrupperna ansåg att inre utmaningar och meningsfulla arbetsuppgifter var viktigare. Behovet av socialt stöd från både kollegor och chefer lyftes emellertid fram som betydelsefullt hos deltagare i alla olika åldrar.
Enligt Eskildsen m.fl. (2004) gick det däremot inte att se några skillnader vad gäller kön och arbetstillfredsställelse mellan anställda i de nordiska länderna, då kvinnor och män verkade känna sig lika nöjda med sina jobb.
Sammanfattningsvis har tidigare genomförda studier om motivation huvudsakligen haft en kvantitativ ansats, där fokus exempelvis har legat vid att undersöka vilka faktorer som kan kopplas till inre kontra yttre motivation. Av den anledningen önskade författaren att tillämpa en kvalitativ metod, för att närmare studera vad som ökar yrkesverksamma personers vilja att stanna kvar inom en viss verksamhet. Då det har gjorts färre kvalitativa undersökningar inom området kunde aktuell studie på ett mer nyanserat och ingående sätt beskriva vilka faktorer som påverkar individers beslut att fortsätta inom respektive lämna en organisation. Därigenom bidrog den även till större förståelse för vad som motiverar människor i yrkeslivet, vilket kan betraktas som ett komplement till redan befintlig forskningslitteratur.
Syfte
Syftet med följande studie var att undersöka vad som motiverar yrkesverksamma personer att stanna kvar på en arbetsplats, med fokus på vad medarbetarna själva upplevde som viktigt i sitt beslut att fortsätta arbeta inom organisationen.
Metod Deltagare
Samtliga deltagare rekryterades från olika organisationer i Sydsverige. Medarbetare från såväl den offentliga sektorn som privata företag inkluderades i undersökningen. För att kunna medverka i intervjuerna behövde deltagarna ha arbetat inom verksamheten under minst ett år, ett kriterium som uppfylldes av samtliga som önskade att delta. Gränsen på ett år sattes med anledning att studien syftade till att undersöka vad som upplevs som särskilt viktigt för att vilja stanna kvar på en arbetsplats. Det ansågs därför relevant att deltagarna hade arbetat inom organisationen en längre tid, för att ha hunnit bilda sig en uppfattning om arbetsplatsen och fått erfarenheter av den. Personerna som medverkade valdes således inte ut slumpmässigt, utan baserat på vilka som på förhand antogs kunna ge den bästa informationen. Detta för att kunna uppnå ett kvalitativt representativt urval (Langemar, 2008).
Totalt sex personer deltog i studien, varav hälften var kvinnor och hälften män.
Personerna var mellan 29 och 58 år gamla, med en genomsnittsålder på 42 år. Hur länge deltagarna hade varit verksamma inom respektive organisation varierade mellan 6 och 25 år.
Den genomsnittliga anställningstiden var 13 år. Samtliga av de som medverkade i intervjuerna var tillsvidareanställda, men en av de kvinnliga deltagarna arbetade deltid. Alla deltagare hade varit verksamma inom andra organisationer tidigare. Två av personerna hade dock aldrig bytt från en arbetsplats till en annan. Även utbildningsnivå skiljde sig åt mellan deltagarna. Bland de som jobbade inom den offentliga sektorn var en lärare på Komvux, en arbetsterapeut och en träffpunktssamordnare inom äldreomsorgen. Resterande tre deltagare var verksamma inom den privata sektorn. En av dessa arbetade som privatrådgivare inom en nordisk bankkoncern. Den andra personen var säljare på en svensk bygghandelsfirma och den tredje kundtjänstarbetare inom lagerverksamhet.
Intervjuguide
Intervjuguiden togs fram i samråd med handledare och var av semistrukturerad karaktär.
Det innebar att det fanns färdigformulerade frågor, men att dessa kunde anpassas vid varje
intervju. Det fanns även utrymme att ställa frågor som dök upp under samtalets gång (Langemar, 2008). Intervjuguiden bestod av totalt 19 frågor, vilka var indelade i tre olika teman.
Dessa var motivation, trivsel och ledarskap. Frågorna formulerades på olika sätt och ställdes i olika ordning beroende på deltagarnas tidigare svar. Likaså formulerades följdfrågorna under intervjun, för att utforska sådant som kunde vara relevant för att besvara studiens syfte. Exempel på frågor var ”Vilka aspekter av ditt jobb stimulerar dig i ditt dagliga arbete?”, ”Vad upplever du som viktigt för att du ska trivas på en arbetsplats?” och ”Upplever du att du får vara med och påverka ditt arbete?”. Därutöver fick de som medverkade i intervjuerna frågan om det fanns något som gjorde dem mindre motiverade att stanna kvar där de arbetade för tillfället. Avsikten bakom att ställa den var att deltagarna skulle få möjlighet att ge en mer nyanserad bild av arbetsplatsen, även om studien i första hand fokuserade på vad som förbättrar motivationen hos medarbetare. I samband med att intervjuerna avslutades fick de som medverkade möjlighet att svara på frågan om de hade något att tillägga utöver det som hade tagits upp under samtalet.
Samtliga frågor formulerades så öppet som möjligt. Endast frågorna i bakgrunden hade slutna svarsalternativ. Se även Bilaga 1.
Tillvägagångssätt
När intervjuguiden hade färdigställts genomfördes en pilotintervju för att testa frågorna och planerad tidsåtgång. Den tog 34 minuter, varpå det ansågs rimligt att avsätta 30–60 minuter för varje enskild intervju. Individen som blev intervjuad var kvalificerad att delta i undersökningen, men stod i nära relation till personen bakom studien och inkluderades av den anledningen inte i urvalet. Då frågorna framstod som tydliga under pilotintervjun och tycktes besvara syftet i studien gjordes inga kompletteringar.
Till en början rekryterades två deltagare genom kontakter på en kommunal verksamhet och ett privat företag. Dessa förmedlade i sin tur kontakt till andra potentiella deltagare inom andra organisationer och gav dem kort information om studien. Det ledde till att ytterligare två personer rekryterades. Inledningsvis hade alla som var intresserade av att delta lika stor chans att inkluderas i undersökningen. Det resulterade emellertid i att urvalet nästan uteslutande bestod av kvinnliga deltagare. Eftersom en så hög variation som möjligt eftersträvades i gruppen gjordes därför ett medvetet val att enbart tillfråga män när de två sista deltagarna rekryterades till intervjuerna.
Vidare är det av vikt att nämna att denna studie genomfördes under rådande pandemi, Covid-19. Det föranledde ett beslut om att göra intervjuerna över Zoom och inte på plats hos organisationerna. Samtalen tog mellan 25 och 46 minuter, med ett genomsnitt på 35 minuter.
Alla deltagare hade innan intervjuerna fått ta del av ett informationsbrev, där studiens syfte och tillvägagångssätt presenterades i korta drag. Därtill beskrevs olika etiska aspekter av personernas medverkan (Bilaga 2). Samtliga intervjuer genomfördes mellan 18:e november och 20:e november. Dessa spelades in och transkriberades ordagrant.
Såväl datainsamlingsmetod som urvalsmetod övervägdes noggrant för att öka tillförlitligheten i studien. Detta är ett begrepp som, tillsammans med äkthet, ofta används för att beskriva validiteten och reliabiliteten i en kvalitativ undersökning. Tillförlitligheten i en studie värderas utifrån hur trovärdig den är, det vill säga i vilken utsträckning den återspeglar verkligheten, samt utifrån om resultatet kan överföras till och tillämpas i andra sammanhang.
Ytterligare två delkriterier är pålitlighet och konfirmering. Huruvida en studie uppfyller dessa beror på kvaliteteten på den som genomför undersökningen. En förutsättning är att forskaren har arbetat systematiskt. Därtill ska personen ifråga ha eftersträvat transparens och objektivitet (Bryman, 2018). Med hänsyn till detta har samtliga delar i metodavsnittet beskrivits så utförligt som möjligt. Förhoppningen har varit att det ska ge läsaren en god inblick i hur processen har gått till och därigenom göra det lättare för honom eller henne att bedöma studiens tillförlitlighet.
Dataanalys
Tematisk analys användes som metod för att bearbeta och analysera data, vilken går ut på att strukturera insamlat material utifrån olika teman. Dessa kan vara förhandsbestämda eller utarbetas utifrån deltagarnas beskrivningar, men ska på ett bra sätt besvara den kvalitativa frågeställningen. Det förstnämnda kallas deduktiv tematisk analys, medan det andra benämns induktiv tematisk analys (Langemar, 2008). Då motivation i arbetslivet var ett område som hade utforskats tidigare ansågs det obefogat att välja en helt induktiv ansats. Av den anledningen kombinerades teman som bestämdes i intervjuguiden med teman som utarbetades utifrån insamlad data. Langemar (2008) beskrev det som ett sätt att öka validiteten i en studie, eftersom det innebär att personen bakom den tar hänsyn till sin egen förförståelse. Även Bryman (2018) framhävde vikten av att inte medvetet låta resultatet påverkas av egna värderingar eller förväntningar, varpå författaren har försökt att vara neutral under hela forskningsprocessen.
Insamlat material bearbetades utifrån Hayes (citerad i Langemar, 2008) beskrivning av en tematisk analys. Intervjuerna lästes inledningsvis i sin helhet, för att skapa en större förståelse för innehållet och en god överblick över texten. Under tiden antecknades olika nyckelord som tycktes vara relevanta för undersökningen. Dessa jämfördes med varandra och grupperades under olika preliminära teman. Två exempel var arbetsuppgifter och utvecklingsmöjligheter. Sådant som inte ansågs besvara arbetets syfte eller som inte var
återkommande i flera intervjuer sorterades bort. Därefter lästes hela texten igenom på nytt, en gång för varje tema. Delar som hörde till det specifika temat markerades, vilket även resulterade i en indelning av huvudteman och underteman. Såväl intern homogenitet som extern heterogenitet eftersträvades, något som innebar att alla delar inom respektive tema var tvungna att höra ihop samtidigt som identifierade teman inte fick överlappa varandra (Langemar, 2008).
Slutligen valdes fyra huvudteman med tillhörande underteman ut. I likhet med intervjuguiden diskuterades dessa med handledare.
Det sista steget i processen bestod av att sammanfatta de olika delarna under varje tema och att välja ut citat som ansågs representera materialet väl. Även detta kan betraktas som ett sätt att öka tillförlitligheten i studien, då det innebar att deltagarnas egna ord lyftes fram i resultatet. Därtill bör nämnas att analysen av intervjuerna gjordes på semantisk nivå. Således gjordes inga försök att tolka eventuella underliggande meningar, utan samtliga teman byggde på deltagarnas explicita uttalanden (Braun & Clarke, 2006).
Etik
I likhet med annan forskning var det i denna studie viktigt att följa de forskningsetiska principer som finns inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Det första av fyra krav var informationskravet, som beskriver forskarens skyldighet att förse deltagarna med information om studiens syfte. Därtill ska personen bakom undersökningen upplysa dem om villkoren för deras medverkan (Vetenskapsrådet, 2002). Samtliga deltagare fick innan intervjun ta del av ett informationsbrev, i vilket det framgick att studien baserade sig på frivilligt deltagande och att de närsomhelst kunde välja att avbryta intervjun. De blev även informerade om att samtalet skulle spelas in och transkriberas, men att det insamlade materialet skulle behandlas konfidentiellt och endast användas i forskningssyfte.
Det andra kriteriet från Vetenskapsrådet var samtyckeskravet, vilket fastställer att deltagarna måste ge forskaren sitt samtycke innan de får möjlighet att medverka. Kravet inkluderar regler om att personerna själva ska kunna bestämma om de vill ingå i studien, på vilka villkor de ställer upp och om de vill avbryta sin medverkan (Vetenskapsrådet, 2002). Efter att ha mottagit informationsbrevet över mejl fick alla deltagare skriftligen svara på om de ville medverka i intervjuerna eller inte. Under samtalet upprepades studiens syfte, att deltagandet var frivilligt och att svaren kommer att behandlas med försiktighet, varpå personerna fick möjlighet att ställa eventuella frågor. Således genomfördes inga intervjuer utan att deltagarna gett sitt skriftliga och muntliga godkännande.
Enligt konfidentialitetskravet ska insamlat material behandlas konfidentiellt. Det innebär att personen bakom studien inte får dela med sig av etiskt känsliga uppgifter eller göra informationen tillgänglig för obehöriga (Vetenskapsrådet, 2002). För att inte enskilda deltagare skulle kunna identifieras i arbetet inkluderades därför inte några detaljerade bakgrundsfrågor i intervjun. Istället låg fokus på frågor som ansågs relevanta för att besvara syftet i undersökningen, såsom om personerna tidigare hade varit verksam inom andra organisationer och vilken anställningsform han eller hon hade på sin nuvarande arbetsplats. Därutöver gavs samtliga deltagare fiktiva namn i resultatdelen, för att i än högre grad säkerställa att det inte skulle gå att utlösa vilka som medverkat i studien.
Det fjärde och sista kravet från Vetenskapsrådet var nyttjandekravet, som tydliggör att personliga uppgifter endast får användas i forskningssyfte (Vetenskapsrådet, 2002). Insamlat material användes därmed inte till något annat än att besvara studiens syfte. Efter att arbetet fullfördes raderades alla uppgifter.
Resultat
Aktuell studie syftade till att undersöka vad som motiverar yrkesverksamma personer att stanna kvar på en arbetsplats, med fokus på vad medarbetarna själva upplevde som viktigt i sitt beslut att fortsätta arbeta inom organisationen. Resultatet av den tematiska analysen bestod av fyra huvudteman. Varje huvudtema hade två tillhörande underteman, vilka presenteras i tabell 1 nedan. Därefter följer en redogörelse för samtliga teman. Huvudtemat har summerats i korta drag, medan dess underteman har beskrivits mer utförligt.
Tabell 1. Huvudteman med tillhörande underteman
Huvudteman Underteman
1. Utvecklingsmöjligheter 1.1. Möjlighet till att klättra 1.2. Fokus på personlig utveckling
2. Ledarskap 2.1. Vikten av frihet
2.2. Betydelsen av återkoppling
3. Arbetsuppgifter 3.1. En varierad arbetsvardag
3.2. Ett meningsfullt jobb 4. Bra arbetsmiljö 4.1. Goda relationer till kollegor
4.2. Möjlighet till inflytande
1. Utvecklingsmöjligheter
Att kunna utvecklas på arbetsplatsen var enligt deltagarna en central aspekt, både när det gällde beslutet att söka sig till en viss organisation och att fortsätta arbeta inom den. Flera av personerna som intervjuades lyfte fram viken av att inte stagnera för att inte förlora motivationen i yrkeslivet. Utmaningar och kreativitet var två återkommande begrepp, där deltagarna som menade att arbetsplatsen stimulerade dessa behov oftare uttryckte att de trivdes jämfört med personerna som ansåg att organisationen inte fullt ut tillgodosåg dessa. Därutöver belyste deltagarna betydelsen av att få utnyttja sin fulla kapacitet, samtidigt som de erhöll ny kunskap och förbättrade sina färdigheter.
1.1. Möjlighet till att klättra
För några av deltagarna var karriärmöjligheter det som stod i fokus, såväl på nuvarande som på tidigare arbetsplatser. Flera av personerna lyfte fram möjligheten att klättra inom organisationen som en viktig del i att de hade valt att inte byta arbetsplats, trots att det hade funnits tillfällen då de kontaktats av andra företag. På samma sätt hävdade deltagarna att det var något som skulle kunna ändras i framtiden, om denna möjlighet inte kvarstod.
”Min arbetsgivare har ju då gett mig möjligheten att utvecklas, både som individ och som arbetstagare […], så att jag har ju varit på fyra olika positioner i detta företaget och alla stegen har ju varit ett steg uppåt. Det är det som har motiverat mig till att fortsätta köra på liksom” – Magnus
Vidare framhävdes vikten av att ha en arbetsgivare som tog vara på kompetenta medarbetare och som gav de förutsättningarna att växa inom verksamheten. Att bli befordrad sågs som en bekräftelse på att man som arbetstagare hade gjort en god insats. Likaså fungerade framtida möjligheter att avancera som en extra morot i perioder då arbetsmotivationen upplevdes lägre än vanligt.
”Det som trots allt stimulerar mig är att jag ser att det finns andra chanser inom företaget […]. Hade jag inte haft möjlighet att, att ändra roll eller klättra så nej, då hade jag inte varit kvar” – Lovisa
Bland dem som drevs av tanken på att bli befordrad var det i första hand ökat inflytande, högre lön och möjligheten att få sitta med i beslutsfattande situationer som lockade. Ett par av deltagarna såg löneökningen och den högre statusen som motiverande i sig. Andra, exempelvis personer med familj, motiverades av tanken på den frihet en bättre ekonomi kunde ge dem utanför arbetet.
”Det jag har jobbat för hela mitt arbetsamma liv, det är det som gör att jag också kan lyckas i mitt privata liv framöver, liksom. Så att jag anser lite att det går hand i hand” – Magnus
1.2. Fokus på personlig utveckling
För flera av deltagarna var viljan att stanna kvar inom organisationen till stor del kopplat till att kunna utvecklas som individ, till exempel genom utbildningar eller studiebesök hos andra verksamheter. Personerna beskrev hur de på andra arbetsplatser eller i tidigare yrkesroller upplevt att arbetet blev rutinartat, vilket ledde till en känsla av tristess som i sin tur fick dem att se sig om efter andra alternativ. Att få möjligheten att växa som person var därmed viktigt för såväl arbetsmotivationen som för arbetstillfredsställelsen.
”Jag brukar ofta säga att det jag tycker är bäst […] inom serviceyrket jag håller på med nu är att jag får liksom vara den bästa versionen av mig själv. Jag känner att jag är väldigt nöjd med mig själv […] i yrkesrollen på ett sätt som jag inte alltid är privat” – Johannes
Att byta arbetsplats eller yrkesroll sågs emellertid inte som något negativt, då flera av deltagarna menade att det bidrar till att man kan se sig själv och verksamheten utifrån nya perspektiv. Flera av personerna poängterade dock att det inte nödvändigtvis handlade om att göra karriär eller om att få en löneförhöjning. Istället lyfte de fram betydelsen av att få nya kunskaper och att bli skickligare på sina färdigheter, både inom och utanför organisationen.
”Om man nu inte tänker utveckla sig uppåt så kan man ju bredda sig […] till sidan då […].
Vi har ju många olika skolformer. Vi har ju SFI, vi har grundvux, vi har gymnasiet, vi har lärvux. Så där kan man ju bredda sig och jobba på andra nivåer och så, beroende på klart vad man har för utbildning då och behörighet” – Anette
Vidare såg några av personerna utveckling som avgörande för att kunna göra ett bra jobb, inte minst i förhållande till att kunna tänka lösningsinriktat och att vara anpassningsbar. Att hålla sig uppdaterad och att inte fastna i gamla vanor var således viktigt, både för deltagarna själva och för människorna de arbetade med.
”Man kan aldrig stanna upp. Jag menar man måste hela tiden tänka på att allting runtomkring dig förändras och då kan inte du stå still, utan du måste också hänga med i utvecklingen. Och det gäller ju även dom som jobbar med äldre, för dom nya äldre som kommer komma in kommer inte ha samma behov som dom som bor här idag” – Doris
2. Ledarskap
Att ha en arbetsgivare som delegerade ansvar och som gav medarbetarna ett visst mått av frihet upplevdes som stimulerande för intervjupersonerna. Flera av deltagarna beskrev det som att få ett förtroende, vilket stärkte känslan av lojalitet och ökade viljan att stanna kvar inom verksamheten. Att arbeta inom en platt organisation underlättade även personernas dagliga arbete, varpå det att kunna vara självständig lyftes fram som något de hade saknat om de hade bytt arbetsplats. Därtill undersök deltagarna betydelsen av att ha en arbetsgivare som bidrog till att medarbetarna kände sig uppskattade. Återkoppling ansågs vara en central aspekt i det, liksom olika typer av belöningar.
2.1. Vikten av frihet
Samtliga deltagare värderade självständighet högt. En del lyfte fram flexibilitet i förhållande till arbetstider som ett exempel på detta, att kunna styra var och när arbetet skulle utföras. Andra motiverades främst när de fick utrymme för sin egen kreativitet och möjlighet att förverkliga sina idéer i det dagliga arbetet. Inställningen till arbetsplatsen påverkades således av huruvida arbetsgivaren försåg intervjupersonerna med dessa möjligheter eller inte.
”Jag har ett väldigt egenuppbyggt arbete [...], jag sköter min dag som jag själv vill [...].
Så friheten med detta jobbet, det skulle jag vilja säga är ju också a och o att jag sitter här idag. Jag hade nog inte heller fixat att ha nån som hade stått över mig med en pekpinne och berättat ’Du gör det’. Jag gillar att tänka ut saker själv” – Magnus
Vidare hävdade flera av deltagarna att frihet, likt utveckling, var nödvändigt för att kunna komma med nya lösningar samt för att kunna anpassa dessa utifrån den situation de befann sig i och de människor de mötte i sitt jobb. De beskrev också hur begränsande det skulle kännas att inte få ha mandat att fatta egna beslut, liksom hur omotiverande det skulle vara om de i framtiden gavs mindre fria tyglar i arbetet.
”Om, låt säga att, att det var mer uppstyrt. Liksom att vid dom här eeh...problemen ska man jobba på det här sättet och om det alltså blev mer reglerat, så att man följer mallar hela tiden. Det skulle, tycker jag, kännas ganska jobbigt” – Anders
Att arbetsgivaren gav medarbetarna ett större ansvar och en ökad frihet var något som betraktades som positivt enligt intervjupersonerna. Flera av dem poängterade dock att det också var viktigt att ledningen försåg de anställda med ramar och mål. Den främsta anledningen var att det då blev tydligare vad som förväntades av en i arbetet, något som deltagarna i sin tur menade gjorde det lättare att bedöma den egna insatsen.
”Jag kan va’ väldigt självständig, men jag trivs när jag vet vad som förväntas av mig [...].
Även fast jag vill ha fria tyglar så vill jag ändå ha en ram att håll mig inom, för annars har jag väldigt svårt att veta vad som är ’good enough’ [...]. Det ska finnas en struktur. Sen behöver inte den strukturen vara på något sätt hugget i sten, men jag vill gärna ha ett tydligt mål” – Lovisa
2.2. Betydelsen av återkoppling
Att få positiv återkoppling från ledningen och att ha en chef som visade medarbetarna uppskattning var viktigt för deltagarna. Personerna som upplevde att detta fungerade bra uttryckte oftare att de trivdes på arbetsplatsen och att de gärna ville fortsätta arbeta inom organisationen framöver. Att som arbetstagare få höra att man gjorde ett bra jobb ansågs även ha en positiv inverkan på motivationen i det dagliga arbetet.
”Vi har ju två chefer på min avdelning [...] och de är väldigt duktiga på att ge positiv återkoppling. De är väldigt bra på att [...] ge besked när de tycker att jag har gjort ett bra jobb, så att det hjälper ju väldigt mycket” – Johannes
Flera av intervjupersonerna önskade emellertid att de hade fått mer feedback från cheferna, främst för att kunna utvecklas och förbättras inom yrkesrollen. Deltagarna beskrev hur det i de situationerna blev desto viktigare med både återkoppling och uppskattning från exempelvis kollegor, kunder och elever. Därtill framhävde personerna vikten av att inte enbart få positiv feedback, utan även konstruktiv kritik.
”Alltså det är ju jättebra om nån, om rektor till exempel säger: ’Ja, du är ju jättebra på det här’ och ’Du, det här gjorde du jättebra, men vad gjorde du då och då?’ [...]. Alltså även så ’Nu är du nog ute lite och seglar’. Det är väl det att nån ska se vad man gör, positivt eller negativt [...]. Just det här att bli sedd, jag tror det är det grundläggande” – Anette
Några av deltagarna beskrev dessutom hur de betraktade olika typer av belöningar som en form av återkoppling. Löneförhöjning sågs bland annat som en bekräftelse på att arbetsgivaren uppmärksammat att man hade gjort en god insats. Likaså ökade det motivationen hos personerna som lade stor vikt vid högre lön, eftersom de såg att hårt arbete lönade sig.
”Jag har alltid fått den lönen som gör skäligt mitt arbete. Eeh...så att det är också en sak som gör att man...att företaget har sett mig och då känner jag att jag är lojal och gör det tillbaka, liksom” – Magnus
3. Arbetsuppgifter
Trivsel var enligt intervjupersonerna avgörande för att vilja stanna kvar på arbetsplatsen.
Flera av deltagarna beskrev betydelsen av att ha ett jobb de tyckte om att gå till varje vecka.
Något som ansågs vara en central del i detta var arbetsuppgifterna, där omväxling lyftes fram som viktigt för motivationen. Personerna redogjorde för hur de tidigare hade valt att lämna en yrkesroll eller en organisation när de upplevt att arbetet blev för enformigt. Därutöver framhävdes vikten av att få möjlighet att använda sina färdigheter i det dagliga arbetet, liksom att kunna göra nytta på jobbet. Att bidra till att organisationen når sina mål och att hjälpa andra människor beskrevs som meningsfullt av deltagarna.
3.1. En varierad arbetsvardag
Många av deltagarna beskrev hur det blev roligare att gå till jobbet när arbetsuppgifterna var varierade och de kommande dagarna inte såg likadana ut som de föregående. Personerna som blev intervjuade förklarade att monotont arbete bidrog till en långtråkig och tröttsam arbetsvardag. Det ökade i sin tur behovet av att vilja lära sig något nytt och att utvecklas inom andra områden.
”Jag älskar ju att det är variation [...]. Det finns inte en dag som är den andra lik [...]. Att gå på lagret och plocka ordrarna som man gjorde i fem-sex år, du vet om att den order du ska plocka nästa dag kommer med samma saker. Du gör det, sen rapporterar du när du ska gå hem att du har gjort dina uppgifter. Det blir lätt enformigt” – Magnus
På vilket sätt intervjupersonerna definierade god variation skiljde sig emellertid åt. Några betonade att de ville arbeta väldigt brett och att det med tiden gärna fick tillkomma nya typer av ärenden. Andra lyfte fram att det inte nödvändigtvis handlade om att arbetsuppgifterna behövde vara nya, utan snarare att det måste finnas nya utmaningar inom de arbetsuppgifter de redan utförde.
”Det är ju rätt så snävt läraruppdrag [...]. Innehållet är ju ganska monotont och ganska snävt, men då har man ju å andra sidan den här möjligheten att hur ska jag lära ut det här? Det kan man ju variera i oändligheten. Och framförallt att det är nya elever hela tiden. Så även om jag har precis samma kursinnehåll i en nybörjarkurs i åtta veckor, så blir ju inte den likadan nästa gång när jag har nästa grupp åtta veckor” – Anette
Deltagarna beskrev dessutom hur vikten av hög variation har blivit extra tydlig under våren och hösten, då flera av dem har haft hemmakontor till följd av rådande pandemi. På grund av bristande möjlighet att exempelvis undervisa på plats och kunna göra patientbesök har
arbetet upplevts som mer enformigt. Deltagarna förklarade att det har lett till att de har känt sig såväl begränsade som uttråkade, vilket i sin tur har påverkat arbetsmotivationen negativt.
”Vi ska ju försöka jobba hemma vissa dagar och det blir inte, inte riktigt den variationen som man vill ha när man jobbar hemma och bara får göra kontorsjobb. Eeh...så jag tycker det, det har inte varit den roligaste hösten och inte våren heller” – Anders
3.2. Ett meningsfullt jobb
Många av personerna som intervjuades upplevde arbetet som stimulerande i sig. De som menade att de i hög grad fick tillämpa sina kompetenser uttryckte oftare att de kände en stor tillfredsställelse, jämfört med dem som hävdade att de inte fick göra det i tillräckligt stor utsträckning. Flera av deltagarna beskrev en känsla av att ha hamnat rätt, vilket gjorde att de sällan tyckte det var tråkigt att gå till jobbet.
”För mig handlar det väldigt mycket om att jag visste inte riktigt vad jag ville göra för nånting eeh…yrkesmässigt för några år sen [...]. När jag fick den anställningen som jag har idag så var det liksom som att en pollett föll ner på nåt sätt, för där kände jag att nu klaffar plötsligt allting” – Johannes
Därtill betonade intervjupersonerna att det var viktigt att känna att de bidrog till något positivt i sitt jobb. Vad som var meningsfulla arbetsuppgifter skiljde sig åt från person till person. Gemensamt för många var dock att de motiverades av att hjälpa andra personer, oavsett om det handlade om att ge ekonomisk rådgivning till ett ungt par som skulle köpa sin första lägenhet eller att utveckla nyanlända personers språkkunskaper.
”Generellt tror jag en meningsfull arbetsuppgift för mig, det är en arbetsuppgift där jag kan [...] göra nånting för människor. Alltså jag kan hjälpa dom här människorna att lära sig svenska, så att dom kommer in i svenska samhället” – Anette
Vidare beskrev några av deltagarna hur de trivdes på sin nuvarande arbetsplats och att de i dagsläget inte såg sig om efter ett nytt jobb, men att deras strävan efter att utvecklas kunde komma att påverka motivationen att stanna kvar i framtiden. Något som lyftes fram var att det fanns arbetsuppgifter som de önskade att få jobba med, men som inte ansågs möjligt i den yrkesroll eller inom den organisation de verkade för tillfället.
”Jag har inte hållit koll riktigt nu på lediga jobb [...], men sen samtidigt så finns det ju vissa områden som jag skulle vilja jobba med och som av olika anledningar inte går riktigt att få in i just det här arbetet då [...]. Och det är klart att om det hade funnits ett jobb som
hade dom bitarna, då hade man ju... då hade det ju liksom varit motiverat att göra ett byte”
– Anders
4. Arbetsmiljö
Ett gott arbetsklimat var avgörande för såväl beslutet att söka sig till en organisation som viljan att fortsätta arbeta inom den över en längre tid. Samtliga deltagare lyfte fram bra socialt samspel med kollegor som en av de centrala aspekterna, där goda dialoger sågs som exempel på detta. Att arbeta i team ansågs dessutom vara stimulerande då det medförde olika infallsvinklar och bidrog till intressanta diskussioner. Därtill beskrev intervjupersonerna vikten av att arbeta inom en verksamhet där de fick vara med och utforma sina arbetsvillkor. I det ingick att ha möjlighet att komma med inspel och att inte enbart kunna lyfta sådant som var bra, utan även sådant som kunde förbättras inom arbetslaget och organisationen i stort.
4.1. Goda relationer till kollegor
Personerna som intervjuades lyfte fram det sociala umgänget på arbetsplatsen som en central motivationsfaktor. Att kunna småprata med kollegorna under arbetsdagen ökade trivseln och känslan av tillhörighet. Även kontakten med andra personer, såsom kunder, patienter och elever, beskrevs som betydelsefull enligt deltagarna. Relationen till arbetskamraterna framstod emellertid som den allra viktigaste.
”Då är det ju att man har det bra i det närmaste arbetslaget om man säger, att man trivs ihop. Och trivs, det behöver inte va’ att man går ut liksom och, och träffas på kvällarna och så, det är inte det, men [...] att det är bra folk och att man är snälla mot varann, respekterar varandra” – Anette
Några av deltagarna beskrev hur de stundvis hade trivts sämre inom verksamheten, på grund av att arbetslaget gjordes om eller att kollegor som stod dem nära sade upp sig. De hade också upplevt situationer där samarbetet inte fungerade lika bra och där arbetskamraterna uppvisade en negativ attityd, vilket påverkade klimatet på arbetsplatsen. Att omges av personer som bidrog till en positiv stämning framhävdes som viktigt för arbetsmotivationen.
”Det finns ingenting som är så jobbigt som när jag precis har stämplat in och hämtat mitt morgonkaffe och eeh…man hör att nån kollega är spydig [...]. Man märker direkt att det blir irriterande. Det drar med en rätt lätt och det tar ofta med hela gruppen” – Magnus
Vidare lyfte flera av intervjupersonerna fram att sammanhållningen var det de hade saknat mest om de inte hade varit kvar på sin nuvarande arbetsplats. De beskrev hur det har blivit extra
tydligt under pågående pandemi, eftersom det sociala utbytet till stor del har gått förlorat när alla på kontoret har tvingats arbeta hemifrån. De poängterade att inställningen till arbetet inte hade förändrats, men att motivationen sjönk när de inte längre fick träffa kollegor eller andra personer i jobbet.
”En av grunderna till att jag trivs väldigt bra på min arbetsplats är ju att jag har väldigt bra relation till många kollegor och alltså det sociala [...]. Jag trivs inte lika bra på hemmakontor [...]. Jag känner att jag hade velat va’ på jobbet för att få det sociala utbytet som det genererar” – Johannes
4.2. Möjlighet till inflytande
Deltagarna framhävde vikten av att arbeta inom en organisation där arbetsklimatet tillät medarbetarna att framföra sina åsikter. Att ha en arbetsgivare som lyssnade till vad de anställda hade att säga och som försökte att se situationen från deras perspektiv lyftes fram som positivt.
Personerna beskrev hur viktigt det var att få känna sig delaktig, speciellt i beslut som rörde trivseln på arbetsplatsen.
”Man vill ju gärna känna att man har kontroll över sin, sin situation [...] och kunna va’
delaktig i förändringsarbete [...], att man vet vad som ska hända, att man har möjlighet att kunna komma med synpunkter” – Anders
Ett par av intervjupersonerna uttryckte att de önskade att ledningen skulle ta större hänsyn till medarbetarnas upplevelser av arbetssituationen. Det gällde framförallt i perioder då arbetsbelastningen ansågs vara för hög eller inför beslut om att ändra vissa rutiner. Att inte ha möjlighet till inflytande skapade enligt deltagarna en frustration och en lägre tillfredsställelse, eftersom de kände att de inte blev tagna på allvar.
”Nu har ju vi under ja säkerligen kanske tre års tid påtalat väldigt mycket brister [...], men vi känner väl kanske inte [...] att ledningen riktigt tar det på allvar [...]. Dom är ju väldigt bra på att säga ’Ja, men så kan vi inte ha det’ och ’Så kan det inte va’ och ’Så kan det inte fungera’ och så vidare, men vi känner liksom inte att det riktigt har kommit vidare i processen” – Doris
Flera av deltagarna menade dock att de hade en arbetsgivare som ansträngde sig för att skapa en god arbetsmiljö och som inkluderade medarbetarna i viktiga beslut. De beskrev hur cheferna på respektive arbetsplats kunde vända sig direkt till dem för att ta del av deras synpunkter. Personerna som intervjuades poängterade att det var en av anledningarna till att de
ville stanna kvar inom verksamheten, då de såg möjligheten att kunna påverka sin arbetssituation även i framtiden.
”Jag tycker att min chef är helt fantastisk. Han är jätteduktig på att se oss anställda och eeh... han är alltid öppen för inspel och idéer” – Johannes
Diskussion
Resultatet, som presenterades genom fyra teman, visade att deltagarna ansåg att det fanns flera faktorer som påverkade deras motivation att stanna kvar på respektive arbetsplats. En av de viktigaste aspekterna var utvecklingsmöjligheter, vilket belystes i det första temat.
Gemensamt för samtliga personer som intervjuades var att de drevs av tanken på att bli bättre, såväl inom som utanför yrkesrollen. För några av deltagarna var möjligheten att avancera det som i första hand gjorde att de inte ville byta jobb, varpå hög status kan identifieras som en yttre motivationsfaktor. Andra fann ny kunskap som stimulerande i sig och lyfte fram glädjen i att utmanas i det dagliga arbetet, vilket kan kategoriseras som inre motivationsfaktorer. Likt Appelgren (2018) påpekade kan dock samma händelse leda till både yttre och inre motivation.
Det blev exempelvis tydligt hos deltagarna som beskrev att de motiverades av att få högre lön, eftersom det gav dem bättre förutsättningar privat.
Ovanstående svar kan även kopplas till behovet av kompetens i självbestämmandeteorin, som handlar om hur människor strävar efter att behärska det de gör. I likhet med aktuell studie antydde Halldorsdottir m.fl. (2018) att möjligheten att utvecklas var avgörande för arbetsmotivationen, men även för arbetstillfredsställelsen hos sjuksköterskor i primärvården.
Därtill beskrev de hur personalen menade att det var viktigt att kunna tillämpa sin kunskap och sina färdigheter i arbetet, något som också var återkommande i flera av intervjuerna. På samma sätt visade Pool (1997) hur medarbetare som utförde stimulerande arbetsuppgifter tenderade att vara nöjda med sitt arbete, till skillnad från de som ansåg att arbetsuppgifterna inte var utvecklande. Det kan jämföras med ett par av deltagarna i denna studie, som till viss del kände sig missnöjda med sin arbetssituation då de upplevde att de inte fick tillämpa sina kompetenser fullt ut.
Vidare har det tidigare funnits delade meningar angående i vilken utsträckning yttre och inre motivation påverkar anställdas inställning till arbetet. Moynihan m.fl. (2007) beskrev hur personer som lade stor vikt vid möjligheten att bli befordrad, en typ av yttre motivation, ofta var mer engagerade i jobbet. I motsättning till detta menade Vansteenkiste m.fl. (2007) att personer som i första hand fokuserade på externa belöningar tenderade att känna lägre
tillfredsställelse i arbetslivet. Resultatet indikerade även att yttre motivation predicerade medarbetares avsikt att lämna organisationen positivt. I följande intervjustudie uttryckte samtliga deltagare att de trivdes på arbetsplatsen. Flera av dem kunde dock tänka sig att byta jobb i framtiden om utvecklingsmöjligheterna inte kvarstod. Det gällde dem som lade stor vikt vid karriärmöjligheter, men även personerna som motiverades av personlig utveckling. Således är det svårt att dra några slutsatser om yttre kontra inre motivation baserat på deltagarnas svar.
Det andra temat, ledarskap, fokuserade på den roll arbetsgivaren spelar i förhållande till medarbetarnas vilja att stanna kvar inom organisationen. Intervjupersonerna beskrev hur viktigt det var att kunna jobba självständigt samt att få vara med och utforma sitt arbete, något som kan relateras till behovet av autonomi. Såväl Gagné och Deci (2005) som Olafsen m.fl. (2015) har redogjort för hur ledarskap kan stimulera inre motivation och de tre psykologiska behoven i självbestämmandeteorin. Det framgick att medarbetare vars chefer uppmuntrar dem till att tänka självständigt har tenderat att känna sig nöjdare med arbetsplatsen och arbetsuppgifterna.
Det är något det finns stöd för i denna studie, då deltagarna som upplevde att de fick ta egna initiativ oftare uttryckte att de trivdes på sitt nuvarande jobb. Flera av dem menade dessutom att friheten med arbetet var en av de faktorerna de hade saknat mest om det hade valt att lämna verksamheten.
Fortsättningsvis har tidigare forskning visat att återkoppling, både från kollegor och chefer, har en stor effekt på människors inställning till arbetet. Halldorsdottir m.fl. (2018) beskrev vikten av god kommunikation och stöd från ledningen. Att cheferna försåg personalen med tydlig information samt möjlighet till konsultation ansågs vara betydelsefullt, då brist på direktiv ledde till en osäkerhet bland medarbetarna. Även detta är något som går att känna igen i aktuell studie, eftersom deltagarna beskrev hur viktigt det var att få både positiv och negativ feedback. Flera av dem lyfte fram betydelsen av att ha en arbetsgivare som gav de anställda stor frihet i arbetet, men som samtidigt försåg dem med tydliga ramar och mål. Intervjupersonerna menade att det bidrog till att de kunde utföra arbetet på bästa sätt och lättare kunde bedöma den egna insatsen, vilket i sin tur ökade arbetstillfredsställelsen.
Därtill kan pengar identifieras som en yttre motivationsfaktor, då några av intervjupersonerna lyfte fram löneförhöjning som viktigt för beslutet att inte byta arbetsplats.
Det är något som till viss del skiljer sig från tidigare genomförda studier, som indikerat att det inte finns stöd för att högre lön ökar motivationen. Enligt Judge m.fl. (2010) fanns det endast ett svagt samband, varpå lönenivå inte ansågs kunna förklara skillnaderna i arbetstillfredsställelse. Vansteenkiste m.fl. (2007) menade, likt tidigare nämnt, att yttre motivationsfaktorer, såsom att ha ett bra betalt jobb, ledde till kortare och därmed lägre
tillfredsställelse i yrkeslivet. Baserat på urvalets storlek går det inte att uttala sig om huruvida personerna som tycktes fokusera mer på externa belöningar var mer eller mindre positivt inställda till arbetet än de som lade större vikt vid inre motivationsfaktorer. Däremot tyder resultatet på att lön åtminstone i viss mån påverkade deltagarnas motivation att stanna kvar inom organisationen.
Ytterligare en central aspekt var arbetsuppgifter, vilket illustrerades i det tredje temat.
Intervjupersonerna beskrev hur de upplevde att monotont arbete bidrog till mindre stimulans.
Det framgick även att detta var något som tidigare hade fått flera av deltagarna att byta arbetsplats. Variation ansågs därmed vara viktigt för motivationen, både på kortare och längre sikt. Detta ligger i linje med Moynihan och Pandey (2007), som undersökte huruvida rutinartat arbete påverkade inställningen till jobbet hos anställda inom den offentliga sektorn. Resultatet visade att enformiga arbetsuppgifter signifikant predicerade arbetstillfredsställelse negativt.
Därutöver tycktes personer som hade haft samma position under en längre tid vara mindre engagerade i jobbet, något som inte nödvändigtvis går att uttyda från resultatet i denna studie.
Några av deltagarna poängterade emellertid att de kunde tänka sig att lämna verksamheten, om arbetet blev mer monotont framöver eller om de fick möjlighet att jobba med arbetsuppgifter som de var mer intresserade av.
I likhet med ovan nämnda undersökning beskrev Van Hooff och Van Hooft (2017) att anställda som inte fick variera sina färdigheter ofta upplevde arbetet som mindre stimulerande.
Personer som menade att arbetet gjorde skillnad för människor inom eller utanför verksamheten tenderade dock i lägre grad att tycka att jobbet var tråkigt. Likt tidigare beskrivet menade deltagarna i den aktuella studien att möjligheten att tillämpa sina kompetenser påverkade beslutet att stanna kvar på respektive byta arbetsplats. Något som också blev tydligt under intervjuerna var att det var viktigt för personerna att känna att de gjorde nytta i sitt dagliga arbete. Flera av dem beskrev dessutom att de tyckte att det var roligt att gå till jobbet varje vecka, varpå arbetet i sig kan definieras som betydelsefullt för motivationen att fortsätta inom organisationen.
Det fjärde och sista temat, arbetsmiljö, inriktade sig på hur avsikten att stanna kvar på en arbetsplats påverkades av såväl psykosociala som organisatoriska faktorer. Forskning, däribland Halldorsdottir m.fl. (2018), har tidigare visat att god kommunikation med kollegor utgör en viktig motivationsfaktor. På samma sätt antydde studien genomförd av Suadicani m.fl.
(2013) att dåligt fungerande samarbete och bristande tillit till ledningen kunde relateras till viljan att sluta bland sjukvårdspersonal. I denna intervjustudie hade relationen till kollegor en avgörande betydelse för trivseln på jobbet. Deltagarna motiverades av det sociala samspelet
och lyfte fram vikten av att vara omgiven av personer som bidrog till en positiv stämning. Det framgick även att sammanhållningen var det flera av dem hade saknat mest om de hade lämnat verksamheten. Det sociala umgänget kan därmed kopplas till viljan att stanna kvar på den nuvarande arbetsplatsen.
Fortsättningsvis har tidigare studier, exempelvis Böckerman och Ilmakunnis (2009), visat att det finns ett negativt samband mellan dåliga arbetsförhållanden och viljan att såväl se sig om efter ett nytt jobb som att faktiskt byta arbetsplats. Därtill beskrev Pool (1997) hur personer som ansåg att det fanns ett bra avstånd mellan ledning och personal tenderade att känna högre arbetstillfredsställelse. Detta går att känna igen även i denna studie, då flera av deltagarna förklarade hur viktigt det var att få vara med och påverka de egna arbetsvillkoren. Några av personerna som intervjuades upplevde inte att arbetsgivaren kunde se situationen från medarbetarnas perspektiv. De uttryckte att det var något de kände sig missnöjda över och att det påverkade arbetsmotivationen negativt. Det kan jämföras med deltagarna som menade att ledningen lyssnade till de anställda och som påpekade att det var en av grunderna till att de hade valt att fortsätta arbeta inom verksamheten.
Vikten av goda relationer och möjlighet till inflytande kan dessutom relateras till såväl behovet av tillhörighet som behovet av autonomi i självbestämmandeteorin. Holt m.fl. (2015) har beskrivit hur dessa ofta kan kopplas till varandra, vilket illustrerades i deltagarnas svar.
Flera av dem förklarade att en stor anledning till att de kände en stark anknytning till arbetsplatsen var att arbetsgivaren uppmuntrade dem att vara självständiga i det dagliga arbetet.
Likt beskrivet i Appelgren (2018) fick ledningen också intervjupersonerna att känna sig som en viktig del av verksamheten genom att vara lyhörd och lyssna till deras synpunkter. Det går därmed att konstatera att de tre behoven i ovan nämnda teori var återkommande under samtliga teman. Att döma av deltagarnas svar ökar dessutom viljan att stanna kvar inom organisationen om arbetsgivaren tillgodoser dessa.
Begränsningar
Utmärkande för denna studie var, som redan nämnt, att samtliga deltagare trivdes på sin nuvarande arbetsplats. Även om flera av dem uttryckte att det fanns delar som kunde förbättras inom organisationen, kände ingen av dem ett stort missnöje över arbetssituationen. Det kan därför tänkas att personer som är mindre tillfredsställda eller som till och med vantrivs på jobbet skulle ha andra saker att säga om motivationen att stanna kvar inom en viss verksamhet. Av den anledningen skulle framtida forskning kunna undersöka huruvida samma aspekter av
